Текст книги "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки"
Автор книги: Томас Дж. Питерс
сообщить о нарушении
Текущая страница: 15 (всего у книги 38 страниц) [доступный отрывок для чтения: 16 страниц]
Быстрота проведения и количество экспериментов являются важными составляющими результирующего успеха экспериментирования. Несколько лет тому назад мы изучали опыт самых успешных бригад разведочного бурения нефтяных скважин, а также их менее удачливых коллег. В результате этого исследования мы пришли к следующему выводу: если в вашем распоряжении имеются самые квалифицированные геологоразведчики, если вы используете новейшие геофизические методы, самое современное оборудование и т. п., коэффициент удачи в разведочном бурении нефтяных скважин в нефтеносных районах составляет примерно 15%. В отсутствие перечисленных выше преимуществ коэффициент удачи составляет около 13%. Этот результат свидетельствует о том, какую большую роль играет знаменатель, т. е. количество выполненных попыток. Действительно, анализ деятельности компании Amoco, которая недавно вернула себе позицию лучшей из американских геологоразведочных компаний, занимающихся разведкой нефтяных месторождений, указывает лишь на один фактор успеха: Amoco просто бурит большее количество скважин, чем ее конкуренты. Вот что говорит по этому поводу руководитель производственного подразделения компании Джордж Галлоуэй: "Большинство удачных результатов не могли предвидеть ни мы сами, ни кто-либо другой. Успех приходит, если вы бурите множество скважин" {23}. То же явление мы обнаружили в разведке других видов полезных ископаемых. Главное отличие между более удачливыми и менее удачливыми геологоразведочными компаниями определяется объемом буровых работ, выполняемых методом алмазного бурения. Несмотря на кажущуюся дороговизну алмазного бурения, только с помощью этого метода можно с практически 100%-ной степенью достоверности определить наличие полезных ископаемых, залегающих на больших глубинах. При использовании более дешевых методов геологам и геофизикам остается лишь строить догадки – более или менее обоснованные.
Один из бывших членов высшего руководства компании Cadbury также указывает на огромную важность быстроты и количества совершаемых попыток. Он вспоминает, как в Cadbury однажды назначили руководителя, ответственного за разработку новых продуктов. Этот руководитель, бегло просмотрев перечень новых продуктов, запланированных к разработке, бодро объявил, что в течение следующих двенадцати месяцев в производство будут запущены шесть новых продуктов, а после этого – в течение последующих двенадцати месяцев – еще шесть новых продуктов. Почти все из запланированных им к выпуску новых продуктов на тот момент находились в "подвешенном состоянии" – их выпуск планировалось начать в неопределенном будущем (в частности, назывались сроки от двух до семи лет). Он уложился в запланированный им график, причем три из этих новых продуктов до сих пор пользуются колоссальным успехом у потребителей. Вот комментарий одного из свидетелей этих событий: "Вы можете сократить обеденное время по желанию – вы лишь должны захотеть это сделать. Ему удалось запустить в производство двенадцать новых продуктов всего за двадцать четыре месяца. Вряд ли мы сделали бы эту работу лучше, если в нашем распоряжении было пять лет".
Питерсон объясняет причины успеха, связанного с запуском новых продуктов в Cadbury. Для проведения эксперимента, который представляет собой достаточно простое действие, могут быть отведены неоправданно жесткие сроки. Под давлением этих сроков – и при условии, что предстоит выполнить вполне реальные задачи, – невозможное нередко становится возможным. Вот что говорит по этому поводу Питерсон.
Мой личный опыт свидетельствует о том, что люди нередко годами работают над решением тех или иных проблем, после чего неожиданно возникает ситуации, когда соответствующую проблему требуется решить немедленно, – и ее действительно удается решить в кратчайшие сроки! Однажды мы разрабатывали 8-миллиметровую кинокамеру на базе фотоэлементов. По мнению специалистов, для разработки такой кинокамеры необходимо было примерно три года. В один прекрасный день вице-президент по маркетингу решил испытать другой метод. Он прихватил с собой нечто, отдаленно напоминающее кинокамеру, и, зайдя в проектно-конструкторский отдел, сказал: "Мне только что стало известно, что наши конкуренты завершили разработку новой 8-миллиметровой кинокамеры на базе фотоэлементов!" В течение суток после этого разработчики придумали совершенно другой подход. Вот я и спрашиваю себя: может быть, все дело в том, что их клюнул жареный петух? {24}
Скорость означает не только "быстроту на входе" ("испытай это прямо сейчас"), но и "быстроту на выходе". Склонность президента компании Storage Technology Джесси Авейда к принятию решений поддерживает всю его компанию в состоянии непрерывного экспериментирования. Вот что говорит по этому поводу автор одной из статей в журнале Fortune.
Себестоимость нового дисковода оказалась примерно на 1500 долларов больше, чем его розничная цена {25}. С присущей ему решимостью Авейда повысил цену дисковода на 50%, а когда это не помогло, приказал вообще прекратить производство этого дисковода, несмотря на то, что в его разработку было инвестировано около 7 миллионов долларов. Авейда ненавидит бездействие. На общенациональном собрании Storage Technology, состоявшемся в январе прошлого года и посвященном вопросам сбыта, Авейда сказал: "Я полагаю, что принять решение, даже если оно плохое, все же лучше, чем не принимать никакого решения". Его способность быстро менять курс не раз спасала Storage Technology от принятых им же неудачных решений. К счастью для Storage Technology, непомерные амбиции Авейды компенсируются его умением быстро исправлять собственные ошибки.
Экспериментированию, как одной из разновидностей корпоративного образа мышления, присуще качество, которое очень сближает его с игрой в покер. С каждой очередной картой ставки возрастают и с каждой очередной картой ваши знания также возрастают, однако вы не будете обладать всей необходимой вам полнотой знаний до тех пор, пока не сыграет последняя карта в колоде. Самым важным умением игрока в покер является знание им того, когда "свернуться".
В большинстве проектов или экспериментов – независимо от того, сколько вех вы для себя наметили или сколько PERT-диаграмм начертили, – все, что вы действительно покупаете на вложенные вами деньги, сводится в основном к информации. Заранее вы никогда не знаете наверняка, насколько стоящим было ваше вложение. Кроме того, в ходе выполнения проекта или эксперимента каждый очередной крупный шаг становится гораздо более дорогостоящим, чем предыдущий. К тому же с каждым очередным шагом остается все меньше возможностей для остановки, что объясняется ростом невозвратных инвестиций и особенно нарастанием упрямства экспериментатора. Важнейшее управленческое решение сводится к ответу на простой вопрос: не пора ли "сворачиваться"? Наилучшие из виденных нами систем управления проектами и систем управления экспериментированием интерпретируют эти действия примерно как игру в покер. Они разбивают их на обозримые, реально выполнимые фрагменты, быстро анализируют их и, по ходу дела, пытаются не переусердствовать в управлении ими. Чтобы крупные проекты успешно выполнялись, их следует интерпретировать как обычные эксперименты (а именно это они собою и представляют). Кроме того, мышление "игрока в покер" нужно настроить таким образом, чтобы он умел "свернуть" одну партию, если она начинает казаться ему безнадежной, и сразу же начать другую.
Дешевое обучение: незаметность и системы с утечкамиДля большинства выдающихся компаний экспериментирование представляет собой одну из форм дешевого обучения. Обычно этот процесс бывает менее затратным и более полезным, чем сложные исследования рынка или скрупулезное планирование работы персонала. Вспоминая в очередной раз о своей работе в компании Bell & Howell, Питер Питерсон высказывается по этому поводу совершенно недвусмысленно.
Прежде чем какая-либо идея окончательно обнаружит свою нежизнеспособность и прежде чем мы допустим, чтобы какая-либо всесторонне аргументированная оценка этой идеи убедила нас в ее нежизнеспособности, мы должны задать себе еще один вопрос. Имеется ли какой-либо сравнительно дешевый способ, посредством которого мы могли бы поэкспериментировать с этой идеей? Эксперимент является самым мощным инструментом превращения инновации в действие. В американской промышленности эксперимент используется, по-видимому, еще недостаточно широко… Положение, которое я пытаюсь доказать, заключается в следующем: если концепцию эксперимента нам удастся "встроить" в наше мышление и, следовательно, получить практическое подтверждение или опровержение огромного множества всех этих "невозможно", "не получится", "не следует" и т. п., многие хорошие идеи будут воплощены в жизнь… Приведу пример. Поскольку наша компания сравнительно невелика, мы не можем позволить себе рисковать миллионами долларов, расходуя их на продвижение продуктов, в эффективности которых мы не уверены. Однажды нам предложили идею, которая на первый взгляд казалась совершенно абсурдной. Те, кто читал учебники по маркетингу, изданные в Гарвардском университете, могут указать тысячу причин, в силу которых предложение "продавать кинокамеру стоимостью 150 долларов путем прямого обращение по почте" (это было в 1956 году) является бредовым. Однако, вместо того чтобы ответить: "Господа, ваше предложение абсурдно", мы попытались направить свою мысль по иному руслу: "Давайте-ка проанализируем причины, в силу которых эта идея могла бы оказаться жизнеспособной". Затем мы задали себе ключевой вопрос: "Во что обойдется нам проверка жизнеспособности этой идеи?" Мы пришли к выводу, что это обойдется нам не более чем в 10 тысяч долларов. Правда, мы могли бы потратить время, эквивалентное почти 100 тысячам, если бы чересчур "интеллектуализировали" эту проблему… Девять из десяти экспертов наверняка скажут вам, что подобная идея не принесет желаемого результата. Тем не менее, мы взялись за ее реализацию. В настоящее время эта идея является основой важного и прибыльного бизнеса нашей компании. Наверное, все мы сбиваемся на несколько высокопарный тон, когда начинаем рассуждать об огромных потенциальных возможностях интеллектуального, рационального подхода к идее, которая для такого подхода оказывается чересчур сложной.
Еще одним важным свойством эксперимента является его относительная "незаметность". В General Electric экспериментирование иногда называют "бутлегерством". (В 3M синонимом экспериментирования является "приворовывание".) Существует традиция откладывать про запас немного денег, немного рабочего времени, а работа в стороне от магистрального направления организации, можно сказать, освящена временем. Колоссальные успехи General Electric (например, упоминавшиеся выше успехи в создании конструкционных пластмасс и авиационных двигателей) являются непосредственным результатом "бутлегерства". Этот процесс всегда был очень важен для General Electric. По сути, результаты недавно проведенного анализа показали, что практически каждый крупный прорыв, совершенный General Electric за последние два десятилетия, уходит своими корнями в "бутлегерство". Некоторые наблюдатели отмечают ту же особенность и у IBM. Один бывший коллега г-на Уотсона заходит в своих предположениях так далеко, что считает, будто "инновационное здоровье" любой компании можно измерить текущим объемом тайного "бутлегерства". Тейт Элдер, который возглавлял в компании 3M подразделение "Новые экономические начинания", уверен, что планирование, формирование бюджета и даже системы управления и контроля необходимо разрабатывать таким образом, чтобы в них были "незначительные утечки". Многим людям требуется тот или иной способ добывания денег и манипулирования бюджетами для выполнения "левых" программ.
Наконец, и это самое главное, – связь с пользователями. Клиент, особенно квалифицированный, является важным участником самых успешных процессов экспериментирования. Мы еще поговорим об этом достаточно подробно в следующей главе, но сейчас мы хотели бы просто сказать, что большая часть экспериментирования, выполняемого выдающимися компаниями, осуществляется в тесном контакте с ведущим пользователем. Компания Digital проводит более дешевые эксперименты, чем любой из ее конкурентов. (Лишь ненамного отстают от Digital в этом смысле компании Hewlett-Packard и Wang.) При этом каждый из экспериментов проводится в сотрудничестве с пользователями, на объектах пользователей.
Эксперименты, проводимые компанией McDonald's, очевидно, также проводятся в сотрудничестве с пользователями – клиентами. В то же время многие компании стремятся довести свой продукт до совершенства и только после этого – в самом конце "игры", затратив, как это нередко случается, миллионы долларов, – выносят его на суд клиентов. Секрет Digital, McDonald's, Hewlett-Packard, 3M и некоторых других выдающихся компаний заключается в том, что уже на ранних стадиях разработки нового продукта они предоставляют возможность пользователю увидеть этот новый продукт, испытать его и, если потребуется, внести свои предложения по ею изменению.
Контекст экспериментированияМы уже говорили, что ад хок-механизмы, такие как целевые команды, оказываются неработоспособными, если среда, в которой приходится действовать этим механизмам, не обладает свойствами текучести и неформальности. Точно так же и экспериментирование не приносит желаемых результатов, если оно проводится в неподходящей среде. Руководство компании должно проявлять терпимость к системам с "утечками": оно должно быть достаточно терпимым к ошибкам, поддерживать "бутлегерство", быть готовым к неожиданным переменам и поощрять чемпионов. Айседор Бармаш в своей книге For the Good of the Company ("Во благо компании") рассказывает о замечательной цепной реакции, когда лишь один человек, Сэм Нимэн, стал инициатором чрезвычайно успешного процесса экспериментирования, который в шестидесятые годы принес сети магазинов McCrory многие миллионы долларов. В книге Бармаша подробно рассказывается история Сэма Нимэна (тогда руководителя без портфеля, а впоследствии главного исполнительного директора компании) и приводится столь интересное описание того, как проходил этот успешный процесс экспериментирования, что мы не можем удержаться от того, чтобы не воспроизвести здесь развернутую выдержку из этой книги.
В то время у меня не было никаких властных полномочий, …но зато появилась блестящая возможность. У нас в компании был магазин, понесший огромные убытки. Мне хотелось понять, каким образом этот плохой магазин можно было бы превратить в хороший. Поэтому я сказал Джону (директору магазина): "Послушай, мы хотим привести в твой магазин группу людей – команду. Ты будешь помогать им. Вы вместе отправитесь в поход по магазинам конкурентов, а затем составите отчет о том, что увидите там. Ты проведешь полную инвентаризацию товаров в своем магазине. Каждый вечер ты будешь проводить занятия; в комнате для занятий у вас будет классная доска, и ты будешь давать консультации каждому желающему. Кроме того, я собираюсь подключить к этому процессу регионального менеджера, специалистов по стимулированию сферы торговли, закупщиков и директоров других магазинов. Я хочу узнать наше суммарное ноу-хау, сформировав группу специалистов, которые совместными усилиями попытаются выработать приемлемое решение нашей проблемы". На протяжении нескольких недель они изучали ситуацию, сложившуюся в магазине. Им было очень нелегко приходить к единому мнению, но в конце концов им это удалось. Члены этой группы испытывали необычайный душевный подъем, а напряжение их интеллектуальных усилий не поддается описанию. Чем это объясняется? Впервые в жизни многим из них предоставили возможность самовыразиться как отдельным личностям и как группе в целом. Участники группы демонстрировали полную самоотдачу во имя решения поставленной задачи… Для этого нам не пришлось затратить ни цента. Все необходимые изменения были проведены средствами самого магазина. Отделы магазина были полностью переоборудованы, проходы между торговыми рядами расширены, стены были перекрашены в более привлекательные тона. В результате получился совершенно новый магазин, зайдя в который человек испытывал подлинное удовольствие.
Что же послужило причиной успеха этого начинания? Участникам эксперимента было известно, что они должны посетить все магазины конкурентов в городе, а затем оценить свой магазин свежим взглядом. Раньше они пытались прочесть в глазах начальника, что он хочет, и поступали в полном соответствии с его желаниями. Я попросил их прислушаться к своим собственным ощущениям, пошевелить собственными мозгами – и в результате у нас получился замечательный магазин. Спустя два года этому магазину удалось значительно сократить свои убытки, после чего он начал приносить компании прибыль. В конце концов об этом успехе стало известно всей компании. В магазин явился собственной персоной председатель совета директоров компании (в сопровождении всей своей свиты), который захотел своими глазами увидеть, что же здесь происходит. Каждый стремился "вскочить на подножку вагона". Теперь каждый желал заполучить какой-нибудь район – каждый вице-президент, исполнительный вице-президент и даже председатель совета директоров компании.
Людям необходимо указать путь. Именно это я и сделал. Я даже мог указать место, куда следует отправляться за опытом. Этим местом был Индианаполис. "Отправляйтесь в Индианаполис, штат Индиана, – сказал я им. – Поезжайте туда, посмотрите на магазин и поучитесь, как надо работать. Этот магазин поставили на ноги такие же люди, как вы. Для этого им понадобилось навести в своем магазине чистоту и порядок – и воспользоваться своими талантами (кстати говоря, самыми обычными, отнюдь не выдающимися талантами)". Несколько позже, находясь в штаб-квартире компании (в Нью-Йорке), я поменял свой подход. Я сказал вице-президенту сети галантерейных магазинов, который занимался вопросами закупок: "Ладно, Джо, тебе не придется отправляться на Средний Запад. Сделай для меня Индианаполис прямо здесь, в Нью-Йорке. Ты же видел, что можно и нужно сделать для этого. Итак, сделай мне Индианаполис во Флашинге. Но я не хотел бы, чтобы ты слепо копировал опыт Индианаполиса. Давай рассматривать Индианаполис как своего рода школу". Я попросил его предложить мне собственную версию хорошего галантерейного магазина во Флашинге.
Через несколько недель он пригласил меня в этот магазин. Я увидел один из лучших галантерейных магазинов, которые мне приходилось видеть. Вы никогда не поверили бы, что этот еще недавно кошмарный магазин станет центром притяжения покупателей со всех окрестностей, подлинным "бриллиантом в короне компании". Продажи немедленно пошли в гору, а со временем этот магазин стал нашим лучшим торговым предприятием в Нью-Йорке. Впрочем, этот магазин сыграл еще одну важную роль: он заставил многих руководителей, работавших в штаб-квартире компании, выбраться из своих кресел и "сделать свой собственный Индианаполис". По мере того как материнская компания начала выказывать все большее самодовольство, я расширил круг своих тактических приемов. Я использовал идею магазина в Индианаполисе в качестве наглядного пособия. Это означало разработку системы, предполагающей выбор какого-то одного элемента для усовершенствования, формирование группы людей, которые должны были заняться этим усовершенствованием, а затем демонстрацию другим людям достижений этой группы, чтобы они могли научиться чему-то на ее опыте. Это с успехом заменяло написание пояснительных записок или выдачу соответствующих инструкций по телефону. Вместо этого я говорил: "Приходите и смотрите. Это просто новая компания – и ничего больше!" Я доказывал каждому району (от 10 до 15 магазинов), что у них должен быть свой собственный образцово-показательный магазин. Каждый районный менеджер должен был отразить все свои знания в одном магазине, а затем, на основе этого "Индианаполиса", усовершенствовать все магазины в своем районе. Такой образцово-показательный магазин должен был стать личной моделью этого менеджера и служить моделью для каждого, кто стремится понять причины успеха этого магазина. Эта идея оказалась чрезвычайно привлекательной, и люди буквально загорелись ею. Они были готовы работать вечерами, по выходным и праздничным дням. Воскресенья превратились в шумные вечеринки, с пивом и закуской, которые выставлял директор ресторана при магазине. Они потратили год своей жизни на то, чтобы довести до кондиции всю сеть своих магазинов, охватывающую 47 районов {26}.
Приведенное выше описание методов Сэма Нимэна – это не просто история экспериментирования, в котором было задействовано множество людей. Это также история людей, которые получили возможность несколько выделиться на фоне других, – людей, которые почувствовали себя победителями. Самое важное в этой истории то, что это история контекста, который позволяет людям – а по сути, побуждает их – пробовать, совершать попытки, экспериментировать. Помимо того, о чем мы уже говорили, у процесса экспериментирования в компаниях, по-видимому, есть два важных контекстных аспекта.
Первым аспектом является в какой-то степени принудительная, но все же естественная диффузия, которая сама для себя создает основу. Процесс диффузии зависит от того, как человек приступает к решению стоящей перед ним проблемы. "Начальный период работы – такое непростое время!" – воскликнул один мудрый человек. Он, разумеется, прав. Вы начинаете с довольно легкого материала, с того, что еще так легко изменить, и с мест, где ваша опорная база в компании достаточно очевидна. Об этом наглядно свидетельствует пример Сэма Нимэна. Магазин в Индианаполисе не был ни самым крупным, ни самым заметным магазином этой компании. Но, оказавшись под попечительством Сэма Нимэна, стал очень удобным испытательным полигоном. Одному из наших приятелей, Джулиану Фейрфилду, в самом начале карьеры руководителя пришлось решать проблему вывода из кризиса завода кабельно-проводниковой продукции. "Все на этом заводе буквально разваливалось, – говорит он. – Я не знал, с чего начать. Затем я принял решение начать с восстановления административно-хозяйственной работы, т. е. работы, необходимость скорейшего восстановления которой ни у кого не вызывала сомнения и которую было относительно легко наладить. Я посчитал, что если я добьюсь быстрых успехов в налаживании административно-хозяйственной работы (а мне казалось, что сделать это будет не так уж сложно), люди поверят мне и мне будет легче убедить их в необходимости других изменений". Именно так и случилось.
Chase Manhattan Bank недавно успешно завершил крупную кампанию по усовершенствованию своих розничных (потребительских) операций. Эта история очень напоминала то, о чем мы рассказывали выше. Руководство банка прежде всего обратило внимание на одного из региональных менеджеров, у которого буквально чесались руки сделать что-то существенное для усовершенствования работы банка. Этот регион был далеко не самым крупным, не самым плохим, но и не самым хорошим. Просто этот регион был готов к соответствующим переменам. Региональный менеджер охотно экспериментировал, проверял разные подходы и методы, добивался определенных успехов. Подробности его деятельности, "диффундируя", становились достоянием все большего числа энтузиастов. Лишь в конце этой идеей прониклись самые "неподдающиеся", самые стойкие противники перемен. Примерно с таким же скрипом пробивала себе дорогу идея "меню завтраков" в McDonald's. Поначалу эта идея была опробована где-то на задворках империи McDonald's: ею решили воспользоваться несколько франчайзи McDonald's, а уже через два года идея "меню завтраков" стала распространяться со скоростью лесного пожара во время засухи. Сейчас на долю "меню зав траков" приходятся от 35 до 40% доходов McDonald's. В Bloomingdale's экспериментальный процесс начинался примерно так же: вначале выбор пал на то, что казалось самым легким. В данном случае этим "самым легким" был любимый отдел председателя совета директоров компании – отдел импортных продуктов питания. С этого отдела все и началось. Затем настала очередь мебели. Последней настала очередь отдела модельной одежды, которому впоследствии уделялось самое большое внимание, но который казался наименее податливым к переменам.
Процесс формирования первоначального импульса путем аккумулирования небольших успехов прекрасно описан консультантом Робертом Шаффером.
Основная идея заключается в том, чтобы в качестве первого шага при продвижении инициатив, направленных на усовершенствование функционирования компании, сразу же сосредоточиться на получении реальных, ощутимых результатов (а не на составлении программ, подготовке, решении проблем и т. п.). Почти всегда можно найти одну–две краткосрочные и реально достижимые цели, которые предполагают получение вполне конкретных, весомых результатов. Подход, который можно обозначить словами "результат прежде всего", меняет всю психологию совершенствования функционирования. Люди должны задавать разные вопросы, но важно, чтобы эти вопросы не формулировались, например, так: "Что нам мешает?" Нужно, чтобы эти вопросы формулировались примерно следующим образом: "Каких реальных и конкретных результатов мы можем добиться уже в самом близком будущем?" Вместо того чтобы пытаться преодолеть нежелание людей делать то, к чему они не готовы, нужно попытаться найти то, что они готовы сделать. Почти всегда, когда руководители успешно завершают какой-либо проект, у них появляется множество идей относительно того, как можно организовать выполнение последующих этапов {27}.
Шаффер описывает, подобно примеру Сэма Нимэна с магазином в Индианалолисе, как найти реально выполнимую задачу. Шаффер советует вести настойчивый и целеустремленный поиск до тех пор, пока не будет сформулирована реально выполнимая задача. "Выберите какое-то одно направление, которое, по мнению руководства, настоятельно требует инноваций и прогресса. Поработайте с группой торговых представителей компании над увеличением продаж нескольких выбранных продуктовых линеек (возможно, лишь в некоторых избранных секторах рынка) на определенный процент, причем желательно, чтобы этот результат был достигнут в течение месяца, максимум – шести недель. Когда руководство увидит ощутимые результаты, оно может порекомендовать, как расширить рамки эксперимента" {28} (курсив – наш).
Шаффер, как и Сэм Нимэн, Фейрфилд, Chase Manhattan Bank и Bloomingdale's, извлекает на свет Божий целую кучу переменных. Процесс экспериментирования носит почти революционный характер. Он предпочитает действие планированию, выполнение конкретной работы – мышлению, конкретное – абстрактному. Он предпочитает, подобно тому, о чем говорится в книге Роберта Пирсинга Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, "отдаться потоку": браться за реально выполнимые задачи, начинать с достижения самых легких и близких целей, подыскивать уступчивых чемпионов, предпочитая их непослушным упрямцам. На память сразу же приходит образ тех, кто предпочитает не слишком рисковать: Bloomingdale's, 3M, Texas Instruments, Dana, McDonald's, General Electric, Hewlett-Packard, IBM. Впрочем, что значит "рисковать", каждый понимает по-своему. Для выдающихся компаний, например, слишком рискованной становится ситуация, когда они вообще не желают рисковать, не желают "палец о палец ударить". Именно поэтому одна из задач руководства заключается в том, чтобы воспитывать в своих подчиненных готовность пробовать, проявлять терпимость к ошибкам (если, конечно, эти ошибки не имеют для компании роковых последствий), поощрять в людях стремление к экспериментированию и незаметно управлять процессом диффузии. Эксперимент является центральным пунктом нового подхода к управлению.
