Текст книги "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки"
Автор книги: Томас Дж. Питерс
сообщить о нарушении
Текущая страница: 12 (всего у книги 38 страниц) [доступный отрывок для чтения: 14 страниц]
Таким образом, эволюционная, несколько неупорядоченная теория управления распространяется на крупно– и мелкомасштабные инновации, а также на эффективность и производительность. Один из элементов этой теории заслуживает особого упоминания. В биологии изоляция может привести к катастрофе в активной зоне вида. Мутации (эквивалент испытания новых продуктов) могут случаться время от времени, однако отборы (т. е. успешные результаты) маловероятны. Таким образом, процесс генерации мутантов (эксперименты, попытки, ошибки) должен касаться не изоляции, а реальных потребностей и возможностей бизнеса. Особенность решения выдающейся компании заключается в том, что оно осуществляется посредством чрезвычайно обширной совокупности взаимодействий с окружением – точнее говоря, с клиентами. Как и в других случаях, традиционная теория оказывается не в состоянии охватить опыт выдающихся компаний.
Примерно пятнадцать лет тому назад в теории управления произошел заметный поворот. Как мы уже отмечали, окружение наконец-то нашло себе место в моделях организации. В 1967 году Лоуренс и Лорш провели выдающееся исследование. Впоследствии двумя ведущими сторонниками эволюционной теории стали двое блестящих молодых исследователей, Джеффри Пфеффер и Джеральд Саланчик. В 1978 году они опубликовали книгу The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective ("Внешний контроль организаций: перспектива зависимости от ресурсов") {60}. В том же 1978 году Маршалл Мейер опубликовал книгу Environments and Organizations ("Окружения и организации"), которая включала семь теоретических глав и краткое резюме примерно десяти крупных десятилетних исследовательских программ. Все эти исследователи приходят к одинаковым, по сути, выводам. Возьмем, к примеру, Пфеффера и Саланчика: "Главный тезис этой книги заключается в следующем: чтобы уяснить поведение организации, вы должны уяснить контекст этого поведения {61}. Организации неизбежно привязаны к условиям своего окружения. Более того, считается, что все организации занимаются деятельностью, логическим следствием которой является приспособление к окружающей среде". Против этого трудно что-то возразить. Нам кажется интересным, однако, что, просматривая указатели к этим трем широко известным книгам, мы не смогли найти ссылки на слово "клиент". Во всех трех книгах много говорится об окружении, однако не сказано ни слова о практике обширных контактов с клиентами, которая столь характерна для выдающихся компаний и которая включает в себя многие механизмы, начиная с проведения интервью в подземном переходе под магазином Bloomingdale's в Нью-Йорке и заканчивая широким кругом экспериментов с пользователями в Digital и других компаниях.
Несколько исследователей пошли еще дальше. В частности, Джеймс Аттербек и Эрик фон Хиппель из MIT, изучавшие высокотехнологичные компании, провели среди лучших компаний ряд исследований, касающихся интенсивности их контактов с клиентами. Аттербек, например, говорит об инициативе новаторских фирм: "Эта инициатива предполагает специальные контакты с окружением – не "контакты вообще", а именно специальные контакты {62}. Речь идет о контактах с наиболее креативными и требовательными пользователями, причем эти контакты должны носить неформальный и персональный характер. …Между производителем технологии и клиентом происходит интенсивное общение, выполняется обширное тестирование. Зачастую происходит интенсивное взаимодействие потенциальных пользователей и организации, в результате которого на рынке появляется совершенно новый продукт". Однако работы Аттербека и фон Хиппеля не носят глобального характера, поскольку исследования этих авторов охватывают лишь относительно небольшую долю высокотехнологичных компаний. Без ложной скромности заметим, что обнаруженное нами явление прочной связи "компания – клиент" не ограничивается лишь отдельными отраслями.
Ничто не ново под луной. Сорок лет тому назад Селзник и Барнард говорили о формировании культуры и системы ценностей. Примерно в то же время Герберт Саймон начал говорить о границах рациональности. Тридцать лет тому назад Чандлер начал писать о связях с окружающей средой. Пятнадцать лет тому назад Уэйк начал писать об эволюционных аналогиях. Проблема заключается, во-первых, в том, что ни одна из этих идей до сих пор не вписалась в мейнстрим: ни одна из них не оказывает сколько-нибудь заметного влияния на бизнесменов-практиков. Во-вторых (на наш взгляд, это даже важнее), перечисленные выше идеи оказались не в состоянии отобразить все богатство, все разнообразие связей, наблюдаемое нами у выдающихся компаний. В данном случае речь идет не просто об экспериментировании – речь идет о тысячах экспериментов, которые характеризуют эти компании. В данном случае речь идет не просто о внутренней конкуренции – речь идет о выполнении практически всего распределения ресурсов в результате внутренней конкуренции. В данном случае речь идет не просто о том, что "малое – значит прекрасное", речь идет о сотнях очень маленьких частей, крошечных долях технологически осуществимого размера. В данном случае речь идет не просто о контактах с клиентами, но о широкой совокупности механизмов, позволяющих привести в регулярный контакт с клиентом буквально каждого сотрудника компании, начиная с младшего бухгалтера и заканчивая главным исполнительным директором компании. Коротко говоря, базовые методы управления в выдающихся компаниях не являются чем-то совершенно необычным. Просто они переворачивают "традиционный управленческий здравый смысл" с головы на ноги.
5 Готовность действовать
Восемьдесят процентов успеха – это умение проявить себя.
Вуди Аллен
Ради всего святого, делайте же хоть что-нибудь!
Франклин Делано Рузвельт
Готово! Огонь! Попадание!
Один из руководителей компании Cadbury's
Тот, кто побывал в одном из охотничьих парков Восточной Африки, наверняка находился под такими впечатлениями, которые практически невозможно описать словами. По крайней мере, в книгах нам не встречались описания, которые передали бы все великолепие природы этих заповедников. То же можно сказать о фильмах или слайдах. Вывезенные оттуда охотничьи трофеи также не в состоянии передать красоту и своеобразие местной фауны. Если вам довелось побывать в этих местах, вы понимаете, о чем мы говорим. Люди, которые бывали там, готовы часами делиться своими впечатлениями. Другим бывает трудно понять, о чем так увлеченно, с таким жаром рассказывают друг другу эти люди.
Примерно такую же беспомощность испытываем и мы, пытаясь объяснить ту особенность выдающихся компаний, на которой, как нам кажется, базируются все остальные их характеристики. Мы имеем в виду ориентацию этих компаний на действия, их готовность к преобразованию. Например, мы пытались объяснить руководителю, отвечающему за координацию управления проектами, как, по нашему мнению, можно было бы радикально упростить формы, процедуры, "бумажную работу" и централизованное управление комитетами, которые буквально заваливают систему, вверенную его попечительству. Мы говорили ему в довольно резкой форме: "В таких компаниях, как 3M и Texas Instruments, подобных проблем не существует, поскольку сотрудники этих компаний регулярно общаются друг с другом". Он смотрел на нас ничего не выражающими глазами. Наш совет вряд ли показался ему экзотическим – или даже полезным. Поэтому мы сказали: "Ваша компания не конкурирует с 3M. Давайте-ка съездим на денек в Сейнт-Пол и познакомимся поближе с этой фирмой. Вы наверняка удивитесь".
Наши друзья в 3M с пониманием отнеслись к идее такой экскурсии, и мы получили возможность узнать немало интересного. Мы стали свидетелями значительного количества импровизированных совещаний торговых представителей, специалистов по маркетингу, производственников, технологов, проектировщиков – даже сотрудников бухгалтерии, – которые обсуждали между собой проблемы, связанные с новыми продуктами. Мы побывали на совещании, во время которого представитель одного из клиентов 3M вел неформальную беседу с примерно пятнадцатью сотрудниками четырех подразделений 3M. Темой этой беседы был поиск способов улучшения обслуживания. По своей форме эта беседа менее всего походила на хорошо отрежиссированное мероприятие. Мы не были свидетелями какой-то единой структурированной презентации. Это мероприятие длилось целый день. Совещание носило импровизированный характер, а его целью был поиск решения совершенно конкретной проблемы. К концу дня наш знакомый согласился, что предложенное нами описание оказалось довольно точным. Теперь его проблема оказалась такой же, как наша: он не знал, как описать увиденную им ситуацию кому-то другому.
Очень нелегко четко сформулировать такую характеристику, как готовность к действию, поскольку речь идет о довольно сложных вещах, но попытаться все же необходимо. Большинство учреждений, с которыми нам приходилось иметь дело, буквально запутываются в сетях бесконечных отчетов, предоставляемых иногда сотнями сотрудников. Из идей, поначалу казавшихся весьма плодотворными, выжимаются последние жизненные соки. От персональной ответственности не остается почти ничего. Создается впечатление, что крупные компании поглощены бурной лабораторной деятельностью, результатом которой являются не столько новые продукты, сколько тонны бумаг и горы патентов. Эти компании наводнены бесконечным множеством комитетов и рабочих групп, которые нередко дублируют деятельность друг друга, создают взаимные помехи и подавляют стремление работников к творчеству. В работе сотрудников таких компаний нередко отсутствует чувство реализма, поскольку слишком многие из них никогда не занимались реальным производством, сбытом или испытанием продуктов, выпускаемых их компанией. Более того, многие из них никогда даже не видели этих продуктов и знакомы с ними лишь по сухим отчетам, составленным другими сотрудниками.
Жизнь большинства выдающихся компаний имеет мало общего с нарисованной нами картиной. Да, в этих компаниях нередко создаются рабочие группы для решения тех или иных задач. Но чаше всего эти рабочие группы существуют не больше пяти дней, в их состав входят несколько человек, а результатом их деятельности является, например, изменение соответствуюшего производственного процесса. Вряд ли кто-то станет оспаривать, что подобный подход гораздо лучше, чем использование рабочей группы численностью тридцать пять человек, которая работает на протяжении восемнадцати месяцев, а единственным результатом этой деятельности становится 500-страничный отчет.
Темой, которую мы рассматриваем в этой главе, является обоснованная и рациональная реакция крупных компаний на сложность, присущую им. Типичной реакцией в таких случаях становится координация действий, изучение проблем, образование комитетов, выдача запросов на получение дополнительных данных (или создание новых информационных систем). Действительно, когда все резко усложняется, как это обычно бывает в больших корпорациях, вполне естественной реакцией таких компаний становится создание соответствующей сложной системы. Однако в этом процессе нередко допускаются серьезные перегибы. Сложность часто порождает оцепенение и инертность, которые приводят к тому, что компания перестает реагировать на происходящие вокруг и внутри ее события.
Важный урок, который можно извлечь из опыта выдающихся компаний, заключается в том, что невозможно предложить какой-то универсальный рецепт преодоления естественного стремления к комфортности и инертности. В распоряжении выдающихся компаний имеется множество методов преодоления этой тенденции, и каждая компания выбирает тот метод, который в наибольшей мере отвечает ее особенностям. В распоряжении выдающихся компаний имеется широкий спектр механизмов действия, особенно в области систем управления, организационной текучести и экспериментов – механизмов, которые позволяют упростить их системы и сформировать устойчивую организационную позицию, указывая, на какие количественные показатели следует обратить особое внимание, или произвольно ограничивая длину списка целей.
Организационная текучесть: MBWAУоррен Беннис, автор книги The Temporary Society ("Временное общество") {1}, и Элвин Тоффлер, автор книги Future Shock ("Шок Будущего") {2}, указывали на потребность в так называемой адхократии – как способе корпоративной жизни. В периоды быстрых перемен, доказывали Уоррен Беннис и Элвин Тоффлер, одной лишь бюрократии бывает недостаточно. Под "бюрократией" они подразумевают в данном случае формальную организационную структуру, задача которой – заниматься рутинными, повседневными задачами бизнеса, т. е. сбытом, производством и т. п. Под адхократией они подразумевают организационные механизмы, задача которых – заниматься любыми новыми проблемами, которые либо не входят в круг сугубо бюрократических задач, либо охватывают столь большое число уровней бюрократии, что становится непонятным, кто чем должен заниматься (и в результате никто ничем, как правило, не занимается).
Концепция организационной подвижности, таким образом, отнюдь не нова. Действительно новым в данном случае является то, что выдающиеся компании, по-видимому, знают, как воспользоваться этой концепцией. То ли вследствие многообразия способов неформальных коммуникаций, то ли вследствие особых способов использования этими компаниями адхок-механизмов (от латин. ad hoc – специально устроенный для данной цели), таких как рабочие группы, создаваемые для решения какой-либо конкретной проблемы, выдающиеся компании умеют быстро действовать именно потому, что их организации являются достаточно подвижными.
Конкретная природа и способы использования коммуникаций в выдающихся компаниях существенно отличаются от природы и способов использования коммуникаций в обычных компаниях. Выдающиеся компании – это обширная сеть неформальных, открытых коммуникаций. Используемые модели и интенсивность этих коммуникаций обеспечивают регулярные контакты между людьми, которым такие контакты действительно необходимы, а хаотически анархические свойства такой системы находятся под надежным контролем в силу регулярности и самой природы этих контактов (например, контакты между коллегами в квазиконкурентных ситуациях).
Интенсивность коммуникаций в выдающихся компаниях несомненна и очевидна. Очень важным исходным моментом в обеспечении интенсивных коммуникаций является их подчеркнутая неформальность. В Walt Disney Productions, например, каждый сотрудник, начиная с президента и заканчивая рядовым служащим, носит "бейдж", на котором указано лишь имя этого сотрудника (фамилия не указывается). Такого же подхода придерживаются и в компании Hewlett-Packard. Не менее важной является политика открытых дверей. Значительная часть времени и усилий прилагается для обеспечения политики открытых дверей в IBM. Это правило было жизненно важной частью "философии" Уотсона; она же остается в силе до сего дня, когда в компании работают около 350 000 сотрудников. Председатель совета директоров продолжает, как и ранее, отвечать на все жалобы, которые поступают в его адрес от любого из сотрудников. Политика открытых дверей является одним из ключевых элементов культуры авиакомпании Delta Airlines, а в Levi Strauss она играет столь важную роль, что ее принято называть "пятой степенью свободы".
Хождение руководства компании "в народ" является еще одной важной составляющей неформального общения. В авиакомпании United Airlines Эд Карлсон это называет "управлением, которое видно каждому" ("Visible Management" {3}) и "управлением в ходе прогулок" ("Management By Walking About" – MBWA). В Hewlett-Packard MBWA (эту аббревиатуру здесь трактуют как "Management By Wandering Around" – "управление в процессе прогулок" {4}) рассматривают как один из важнейших элементов так называемого "особого метода Hewlett-Packard".
Еще одним важным стимулом для развития неформальных коммуникаций является внедрение простых физических конфигураций. В новых зданиях компании Coming Glass вместо лифтов смонтированы эскалаторы, что, по мнению руководства этой компании, должно повысить вероятность личных контактов между сотрудниками {5}. В компании 3M созданы специальные клубы для групп, состоящих примерно из десяти сотрудников; единственной целью создания таких клубов было стремление повысить вероятность незапланированных "сеансов решения проблем" в обеденное или какое-либо иное время. Один из руководителей Citibank отметил, что им удалось решить давнюю проблему, связанную с расколом сотрудников одного из отделов банка на враждующие между собой группировки, переместив их в другое помещение и рассадив таким образом, чтобы рабочие столы сотрудников, представляющих разные группировки, стояли рядом.
О чем свидетельствуют приведенные нами примеры? Прежде всего, они свидетельствуют об интенсивности коммуникаций. Все так называемые "золотые правила" Hewlett-Packard так или иначе связаны с интенсификацией общения сотрудников. Этому способствуют даже социальная и физическая среды в Hewlett-Packard: прохаживаясь в зданиях этой компании, расположенных в Пало-Альто, вы не можете не заметить множество людей, собравшихся в комнатах с классными досками и усердно работающих над решением тех или иных проблем. Практически в любом из этих совещаний, ориентированных на решение сиюминутной, конкретной проблемы, принимают участие сотрудники проектно-конструкторского, производственного, технологического, маркетингового и сбытового отделов. Такой подход резко контрастирует с тем, что нам приходилось видеть в большинстве крупных компаний, где руководители и аналитики практически никогда не встречаются и не общаются с клиентами, никогда не встречаются и не общаются с торговыми представителями своей компании и, возможно, никогда даже не видели продуктов, выпускаемых их компанией (причем слово "никогда" здесь используется в его буквальном смысле). Один из наших знакомых, работающий в Hewlett-Packard, рассказывая об организации центральной лаборатории этой компании, говорит: "Мы не знаем наверняка, какая структура является действительно наилучшей. Однако нам доподлинно известно, что начинать следует с как можно более интенсивного неформального общения. Это – главное. Мы знаем также, что поддерживать это интенсивное неформальное общение нужно любой ценой". Примерно также рассуждают и в 3M, о чем наглядно свидетельствует следующее высказывание одного из руководителей этой компании: "В вашем анализе выдающихся компаний имеется лишь один изъян. Вам следовало бы добавить девятый принцип – коммуникации. Мы просто много общаемся друг с другом, а для этого нам не нужны ни горы бумаги, ни прочий формальный вздор". Все перечисленные выше примеры наглядно иллюстрируют виртуальную технологию поддержания контактов, поддержания постоянных неформальных контактов.
Вообще говоря, мы являемся свидетелями огромных потенциальных возможностей регулярного, позитивного взаимного отслеживания работы сотрудников компании. Показательным примером в этом отношении может служить опыт компании Tupperware. Продавая простые пластмассовые цветочные горшки на общую сумму около 800 миллионов долларов, компания получает доход в размере примерно 200 миллионов долларов (до уплаты налогов). Важнейшая задача руководства Tupperware – создание надлежащей мотивации для более чем 80 000 ее продавцов, и главной ее составляющей здесь является собрание. Вечером каждого понедельника все продавщицы отправляются на собрание у своего дистрибьютора. Прибыв на собрание, каждая из участниц поднимается на сцену – в порядке, обратном объемам продаж, достигнутым за последнюю неделю. Во время этой процедуры, которая носит название "подбитие бабок", коллеги продавщиц-участниц приветствуют их всеобщим вставанием. Практически каждая из участниц, если она добилась хоть каких-то успехов, получает награду – значок или "бейдж" (или несколько значков или "бейджей"). Затем весь процесс повторяется с самого начала: на этот раз на сцену поднимаются небольшие группы. С одной стороны, это мероприятие является весьма строгим экзаменом – ведь речь идет о непосредственной ("голова к голове") конкуренции, избежать которой нет никакой возможности. С другой стороны, такое "подбитие бабок" окрашено в позитивные тона: проигравших нет, мероприятие в целом происходит под незатихающие аплодисменты, а метод оценки носит скорее неформальный, чем "расписанный на бумаге" характер. По сути, вся система Tupperware ориентирована на создание у людей хорошего настроения и атмосферы праздника. Каждую неделю здесь придумывают все новые и новые формы соревнования. Например, если три дистрибьютора намерены прекратить свою деятельность, то руководство компании вручит приз тому из них, который обеспечит самый высокий прирост продажи в течение следующих восьми недель. Каждый год есть еще тридцать так называемых "юбилейных" дней, когда отмечаются дни рождения 15000 сотрудников (по 3000 за неделю) с вручением наград, призов, подарков и сопутствующими всему этому церемониями. В целом среда, созданная в Tupperware, ориентирована на повышение производительности труда работников с помощью позитивных мер воздействия и стимулов.
Главное, когда мы анализируем деятельность Hewlett-Packard, Tupperware и других компаний, то видим совершенно сознательные усилия руководства этих компаний, направленные на стимулирование и чествование всеми доступными способами любых действий, приносящих пользу компании (при этом очень важно, чтобы поощрялись действия всех отличившихся сотрудников компании, начиная с руководителей и заканчивая рядовыми работниками); изыскание дополнительных возможностей для "подкачки" хороших новостей.
Следует отметить, что когда мы провели первый раунд наших интервью (примерно через шесть недель после начала), состоялось собрание трех главных интервьюеров. Мы попытались резюмировать все то, что казалось нам самым важным (и особенно интересным), и, не сговариваясь, сошлись на том, что самым главным нам показалась удивительно неформальная атмосфера, которую мы ощущали практически в каждой из выдающихся компаний. С тех пор наше мнение не изменилось. Имя успешной деятельности – богатое и разнообразное неформальное общение. Замечательным "побочным продуктом" такого неформального общения является то, что оно подталкивает людей к дальнейшим действиям, дополнительным экспериментам и обучению, одновременно давая им возможность постоянно "держать руку на пульсе событий".
Теперь рассмотрим следующую ситуацию. "В словах одного из высших руководителей Chase звучало невольное восхищение, – пишет корреспондент Euromoney. – Если руководству Citibank что-то не нравится, они обязательно изменят это – только не постепенно, как мы, а одномоментно, даже если для этого им придется перевернуть свой банк вверх дном" {6}. И еще одна ситуация. Один из руководителей IBM заметил: "Говорят, что в 1960-е годы IBM поставила перед собой цель научиться проводить крупные реорганизации буквально за несколько недель". Ценности IBM остаются неизменными, и сопутствующая этому стабильность позволяет компании структурно маневрировать значительными объемами ресурсов, когда требуется решать те или иные важные проблемы. Если мы рассмотрим пример небольших компаний, то главный исполнительный директор TRAK, весьма успешной компании с годовым оборотом 35 миллионов долларов, выпускающей спортивные товары, отметил, что для достижения успеха требуется гибкая организация: "Для успешной реализации новых проектов каждый раз требуются соответствующие специалисты. …Наш подход заключается в гибкой реорганизации и создании целевых команд. Мы сделали такой подход постоянной составляющей нашей организационной схемы" {7}.
Еще раз напомним, Harris Corporation удалось сделать практически невозможное: она в основном справилась с задачей проникновения исследований, финансируемых государством, в преимущественно коммерческие области. Подобные попытки совершали и многие другие компании, однако почти все эти попытки провалились Главной составляющей успеха Harris Corporation является то, что руководство этой компании регулярно перебрасывает группы инженеров (численностью от двадцати пяти до сорока человек) с проектов, финансируемых государством, в подразделения, являющиеся, по существу, новыми коммерческими предприятиями {8}. Аналогичные переброски являются одной из важнейших составляющих успеха Boeing. Вот что говорит по этому поводу один из руководителей Boeing: "Мы в состоянии создать новое крупное подразделение буквально за две недели. В International Harvester это невозможно было бы сделать даже за два года".
В каждой из выдающихся компаний все эти вопросы решаются по-разному, однако все эти компании отличает постоянная готовность быстро маневрировать ресурсами: группами инженеров, группами маркетологов, продуктами (между разными подразделениями) и т. п.
