Текст книги "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки"

Автор книги: Томас Дж. Питерс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 38 страниц) [доступный отрывок для чтения: 14 страниц]

В то же самое время, однако, каждый из нас хочет выделился – даже (а может быть, в особенности) в команде победителей. И мы наблюдали, снова и снова, проявления сверхъестественных усилий, которые намного превышали служебные обязанности, если работнику (цеховому рабочему, офисному клерку) предоставляли малейшую возможность распорядиться собственной судьбой. Проведенный психологами эксперимент подтверждает наши наблюдения {2}. Участники эксперимента – взрослые люди – должны были разгадать некоторые сложные головоломки, а также откорректировать текст. Во время выполнения задания ученые время от времени включали запись шумных, раздражающих звуков; точнее, это была "комбинация диалога двух людей, говорящих по-испански; монолога человека, говорившего на армянском языке; работающего ротапринтного аппарата; офисного калькулятора; печатной машинки и уличного гама, сливающихся в сплошной неразличимый шум". Участников разделили на две группы. Первой группе сказали только, что они должны выполнить полученное задание. Другая группа могла пользоваться кнопкой, выключающей запись шумов (современным аналогом контроля – выключателем). Группа, которая имела возможность использовать кнопку, решила в пять раз больше головоломок и пропустила всего несколько ошибок в предложенном тексте. А сейчас самый интересный момент: "…ни один из участников так и не воспользовался выключателем. Простое знание человеком того, что он контролирует ситуацию, – вот что было важно".

Наиболее успешно управляемые компании действуют в соответствии с этими теориями. Например, руководитель отдела продаж численностью в 100 человек арендовал на вечер стадион в Нью-Джерси. После работы сотрудники отдела отправились туда. Когда они выходили на поле, один за другим, на электронном табло появлялись их имена. Руководство корпорации, коллеги из других отделов, члены семей и друзья аплодировали им с трибун.

Эта компания – IBM. Одним-единственным мероприятием (завистники поспешили бы объявить его слишком вульгарным, или слишком дорогостоящим, или и тем и другим) компания одновременно вновь утвердила свой статус выдающейся (удовлетворяя потребность индивида быть частью чего-то великого) и подтвердила свою заботу о самовыражении отдельных работников (удовлетворяя потребность индивида выделиться из общей массы). Компании удалось совместить несовместимое. Это именно то, что отличает передовые компании от всех остальных. Передовые компании в рабочем порядке решают проблемы, которые представляются неразрешимыми для наших рационально мыслящих друзей-экономистов.

Такие товары, как чипсы компании Frito и стиральные машины фирмы Maytag, должны стать предметами массового потребления, Уровень обслуживания, составляющий 99,5%, ни о чем не говорит, пока вы не посмотрите на прибыль и не узнаете, какую долю рынка занимают товары компании. Проблема Соединенных Штатов в том, что увлечение американцев формальными методами управления заслоняет от них его содержательную сторону. Американцы предубеждены в пользу количественных и аналитических методов. Да, действительно, можно рассчитать производственные затраты. Но одни только формальные методы не дают никакого представления о ценности трудового энтузиазма, которым горят сотрудники компаний, выпускающих качественные товары,– например, компании Maytag или Caterpillar, или готовность коммивояжера, продающего чипсы Frito-Lay, проехать лишнюю пару миль ради одного-единственного клиента.

Хуже того, использование формальных методов влечет за собой чрезмерное увлечение рациональностью и неприятие источников новаторства как таковых: иррациональных "чемпионов продукции" в компании 3M, увеличения и дубликации ассортимента в компании Digital Equipment Corporation, напряженного внутреннего соревнования среди брэнд-менеджеров компании P&G. Альфред Слоун успешно ввел совмещение операций в компании General Motors в 1920-х; экстенсивное и целенаправленное совмещение почти столько же времени применялось компанией IBM для стимуляции внутрикорпоративного соревнования. Однако рационально мыслящие руководители редко признают эти источники новаторства, даже в наше время. Они не любят совмещения, они любят, чтобы все было разложено по полочкам. Они не любят ошибок, они любят тщательно разработанные планы. Они не любят оставаться в неведении о том, чем занимаются другие работники, они любят контролировать каждый их шаг. Они раздувают штаты. Между тем такие компании, как Wang Labs и 3M, успевают разработать и вывести на рынок десяток новых видов продукции, на месяцы опережая рационалистов.

Поэтому у нас есть некоторые возражения против традиционных теорий управления. Опыт того, как работают люди, индивидуально и в коллективах, заставляет нас пересмотреть некоторые важные экономические доктрины, имеющие отношение к размерам (эффект от повышения масштаба), точности (ограничений анализа) и возможности достижения выдающихся результатов (особенно что касается качества) с помощью самых обычных работников.

Результаты изучения передовых компаний вселяют оптимизм. Передаем хорошие новости из Америки: эффективный менеджмент можно найти не только в Японии. И в Соединенных Штатах о работниках заботятся, дают им возможность проявить себя, а также производят качественные товары. Экстенсивное производство уступает место небольшим предприятиям, на которых работают энтузиасты своего дела. Громоздкие научно-исследовательские и опытно-конструкторские отделы заменяются командами "чемпионов продукции". Акценты перемещаются с производственных затрат на качество продукции. Иерархия и серые фланелевые костюмы уступают место неформальному общению, футболкам и гибкости. Вместо работы по приказу – вклад каждого работника в общее дело.

Даже работа руководителя становится более интересной. Вместо абстрактного теоретизирования в "башне из слоновой кости" руководитель занимается формированием ценностей и вместе с рабочими делает все возможное для улучшения продукции своей компании.

В следующих главах мы подробно рассмотрим те вопросы, которые здесь упоминались. Мы объясним, какой смысл вкладывается в слово "успех". Наша книга – это попытка в обобщенном виде представить то, чем занимаются передовые корпорации и чего не хватает остальным компаниям, а также подкрепить практические наблюдения здравыми социальными и экономическими теориями. И наконец, книга представляет собранный нами фактический материал (аспект, который в литературе по менеджменту часто игнорируется) – конкретные примеры деятельности изучаемых нами компаний.

Часть I Предыстория

1 Успешные американские компании

Бельгийский художник-сюрреалист Рене Магритт написал несколько полотен, на которых изображены курительные трубки, и подписал их Ceci n'est pas ипе pipe ("Это не трубка"). Изображение вещи – это не сама вещь Точно так же как организационная схема компании – это не сама компании, а новая стратегия не есть панацея от корпоративных бед. Это всем нам хорошо известно. Тем не менее, когда появляются проблемы, мы начинаем разрабатывать новую стратегию и, как правило, затеваем реорганизацию. Реорганизация же обычно ограничивается схемой. Вероятность того, что произойдут фундаментальные изменения, ничтожно мала. Некоторое время будет царить хаос – причем хаос, может быть, даже полезный,– однако, в конце концов, устоявшаяся культура возьмет свое. Опять начнут функционировать старые, привычные модели.

Интуитивно все мы понимаем, что поддержание жизнедеятельности и адаптивности большой организации не ограничивается разработкой стратегии, внутренних политик, составлением бюджетов, планов и схем. Однако уж очень часто мы действуем так, словно нам это неизвестно. Если мы хотим добиться перемен, мы начинаем экспериментировать с новыми стратегиями или меняем структуру организации. А может, пришла пора менять привычный образ действий?

Озабоченность проблемой эффективности управления вообще и проблемой соотношения стратегии, структуры и эффективности управления в частности привела к тому, что в начале 1977 года авторы настоящей книги собрали две внутренние группы в консалтинговой компании McKinsey & Company. Задачей одной из них было рассмотрение наших соображений по поводу стратегии. Другая группа должна была заняться принципами эффективности организации. Это была, если хотите, корпоративная версия прикладного исследования. Мы (авторы) стали руководителями проекта по изучению эффективности организации.

Первым нашим шагом, естественно, стало интервьюирование тех руководителей, которые были известны своим мастерством, опытом и мудростью в вопросах создания организации. Мы обнаружили, что эти люди разделяли наше неприятие стереотипного подхода. Всех их стесняли рамки шаблонных структурных решений, и особенно это касалось последнего повального увлечения – сложной матричной модели. Тем не менее, они скептически отнеслись к идее использования каких-либо известных методов, считая, что этим методам не под силу справиться с задачей восстановления и переориентации "зубров" бизнеса – компаний с миллиардными бюджетами.

Самые полезные идеи приходили к нам фактически из самых неожиданных источников. Еще в 1962 году исследователь истории бизнеса Альфред Чандлер написал книгу Strategy and Structure ("Стратегия и структура"), в которой высказал весьма важную мысль о том, что структура определяется стратегией {1}. В 1977 году, когда мы начали работу над проектом, общее мнение было таково, что максима Чандлера претендовала на статус всеобщего закона. Сформулируйте стратегический план, и адекватная организационная структура возникнет сама собой – легко, красиво, просто. Мысль Чандлера несомненно была важной, однако тогда было время диверсификации, и смысл наблюдения Чандлера заключался в том, что стратегия широкой диверсификации требует децентрализованной структуры. Форма обусловлена функцией. В период после второй мировой войны, почти вплоть до 1970 года, применение максимы Чандлера было достаточным основанием для того, чтобы катализировать (или поддержать) переворот в практике менеджмента, причем переворот нужной направленности.

Однако по мере того, как мы углублялись в исследование нашего предмета, мы обнаружили, что стратегия, по-видимому, редко обусловливает уникальные структурные решения. Более того, ключевыми проблемами стратегии были чаще всего проблемы ее реализации и непрерывной адаптации: как выполнить намеченное, как сохранить гибкость. И это в большой мере подразумевало выход за рамки стратегии и обращение к вопросам организации – структуре, людям и т. п. Таким образом, проблема эффективности управления грозила превратиться в замкнутый круг. Нельзя было не признать недостаточность частных усовершенствований при устаревшем образе мышления. Особенно отчетливо это проявилось в 1980-х, когда американские управленцы, припертые к стенке очевидными проблемами стагнации, стали поспешно вводить принципы японского менеджмента, игнорируя пропасть между японской и американской культурами – еще более широкую, чем просторы Тихого океана, разделяющего две эти страны.

Нашим следующим шагом было обращение за помощью к ученым. Мы посетили десяток школ бизнеса в Соединенных Штатах и в Европе (в Японии ничего подобного не существует). Как оказалось, ученые испытывали трудности того же рода, поэтому можно сказать, что мы очень удачно выбрали время. Теория управления находится в состоянии обновления – она утратила логическую упорядоченность, но движется к новой парадигме; некоторые – немногие – ученые продолжают писать о структуре, в частности о последнем, самом модном ее варианте – матричной форме. Однако страсти кипят преимущественно вокруг другой концепции. Она вытекает из весьма необычной идеи об ограниченной способности ответственных лиц перерабатывать информацию и принимать такие решения, которые мы привычно называем "рациональными", и еще более низкой вероятности того, что большие организации автоматически воплотят в жизнь сложные стратегические планы рационалистов.

Идеи, которыми пользуются современные исследователи, не новы. Они были высказаны в конце 1930-х годов гарвардскими учеными Элтоном Мейо и Честером Барнардом. Каждый по своему, они критиковали взгляды Макса Вебера о бюрократической (иерархической) форме организации и вытекающее из трудов Фредерика Тейлора мнение о том, что менеджмент можно сделать точной наукой. Вебер освистал харизматическое лидерство и пел панегирики иерархии, утверждая, что ее безличная, регулируемая четкими правилами форма была единственным средством обеспечения жизнеспособности организации. Тейлор – "отец" подхода "времени и движения" к проблеме эффективности организации: если вам удастся разделить работу на достаточно изолированные, полностью запрограммированные сегменты, а затем найти действительно оптимальный способ синтеза этих сегментов – ну, тогда деятельность вашей организации будет действительно высокоэффективной. (Тейлор разбивал действия рабочих на отдельные движения и замерял время их выполнения; позже он анализировал их, чтобы добиться максимальной производительности.)

Мейо, который вначале был искренним приверженцем ортодоксальной рациональности, в конце концов фактически стал критиком многих положений этой школы. В заводских цехах компании Western Electric's Hawthorne он попытался продемонстрировать непосредственное и благотворное влияние улучшения условий труда на производительность {2}. Мейо увеличил мощность освещения рабочих мест. Как он и предполагал, производительность труда повысилась. Затем, когда эксперимент закончился, мощность освещения опять снизили. Производительность труда снова возросла! Самый важный для нас вывод, который вытекает из последовавших за этим экспериментом исследований, заключается в том, что не условия груда как таковые, а именно внимание к работникам организации выступает решающим фактором повышения производительности. К этому положению мы неоднократно будем возвращаться в последующих главах. (Как заметил один наш знакомый, многие из самых успешных организаций, по-видимому, свели весь процесс управления к простому генерированию "непрерывно повторяющегося эффекта Готорна".) (Эффект Готорна, или эффект Хоторна (по названию города Хортон, где проводилось исследование) – это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату – Примеч. ред.) Это не вписывается в рациональную парадигму.

Честер Барнард, выступая с позиции высшего руководства (он был президентом филиала компании Bell в Нью-Джерси), утверждал, что роль лидера заключается в управлении социальными силами организации, формировании и направлении ценностей. Он описал успешных руководителей как создателей ценностей, заботящихся о неформальном социальном состоянии организации {3}. Барнард противопоставляет их тем руководителям, которые манипулируют формальными средствами и поощрениями, которые имеют дело лишь с более узкой задачей достижения кратковременной эффективности.

Концепция Барнарда, хотя и была быстро подхвачена Гербертом Саймоном (который впоследствии был удостоен Нобелевской премии), в целом оставалась невостребованной в течение тех тридцати лет, пока самой главной для менеджмента оставалась структура, характерная для послевоенного экономического подъема, – насущный вопрос той эпохи.

Однако позже, когда первая волна структурной децентрализации выявила свою собственную несостоятельность как панацеи, а ее преемник, матрица, так и не смогла оправиться от болезней, вызванных ее чрезмерной сложностью, идеи Барнарда и Саймона стали катализатором "новой волны" в менеджменте. Что касается теории, здесь образцами для подражания стали Карл Вик из Корнелльского университета и экономист Джеймс Марч из Станфорда, для которых рациональная модель была чем-то вроде кровного врага.

Вик считает, что организации обучаются и адаптируются очень и очень медленно. Они уделяют чересчур много внимания привычным внутренним ориентирам уже после того, как те полностью утрачивают свою практическую ценность. Важные стратегические посылки управления (например, выбор между жестким контролем бизнеса и риском) погребены под слоем мелочных деталей системы и рутинных практик, происхождение которых уже давным-давно забыто. Знакомый рассказал нам об одном случае из своей карьеры, который стал дня нас самым убедительным доводом вышесказанного. Этому человеку – начинающему банковскому клерку – объясняли, в чем состоят его обязанности. Одна из операций включала сортировку перфокарт. Женщина, инструктирующая нашего друга, проделала это с ловкостью фокусника-иллюзиониста. "Вжжж" – в мгновение ока перфокарты были рассортированы и аккуратно сложены в стопки. Наш знакомый был в восторге.

– Как давно вы этим занимаетесь? – спросил он.

– Почти десять лет, – ответила женщина.

– А для чего, – спросил он, горя желанием научиться, – для чего нужна эта операция?

– По правде сказать, я и сама толком не знаю, – "Вжжж", и еще одна кипа перфокарт рассортирована.

Вик полагает, что этот недостаток гибкости обусловлен механистическими представлениями об организациях, к которым мы привыкли. Он пишет, например: "Постоянное применение армейской метафоры приводит к тому, что люди перестают замечать организацию другого типа, которая ценит скорее импровизацию, чем прогнозирование, фокусируется скорее на возможностях, чем на препонах, открывает новые методы, вместо того, чтобы отстаивать старые, ценит споры выше, чем безмятежность, и поощряет сомнение и отрицание, а не веру".

Марч идет еще дальше Вика {4}. В качестве модели организации он предложил метафору мусорной корзины (и в этом была только доля шутки). Марч предоставляет процесс обучения и принятия решения организациями в виде потоков проблем, решений, участников и альтернатив, взаимодействие которых, почти случайное, определяет будущее организаций. Рассуждения Марча о крупных организациях перекликаются с шутливым пророчеством президента Трумэна о проблемах, ожидающих его преемника. Ричард Нейштадт (советник трех американских президентов, в том числе Трумэна. – Примеч. пер.) вспоминает: "Он будет сидеть здесь, – говорил Трумэн (постукивая для большей выразительности по своему письменному столу), – и он будет говорить. "Делайте то! Делайте это!" Но ничего не произойдет. Бедный Айк – это будет совсем не то, что в армии. Ему придется несладко" {5}.

Недавно и другие исследователи стали накапливать материалы, подтверждающие эти неортодоксальные взгляды. Генри Минцберг, профессор менеджмента из канадского университета Макгилла, провел одно из самых скрупулезных исследований того, как успешные руководители распоряжаются временем {6}. Они вовсе не занимаются тем, что регулярно отводят много времени для планирования, организации, мотивации и контроля, как считает большинство авторитетных источников. Наоборот, их время распределяется таким образом, что на одну проблему уходит в среднем девять минут. Изучая процесс принятия стратегических решений, британский исследователь, классик менеджмента, Эндрю Петтигрю был поражен инертностью организаций {7}. Он доказал, что компании в течение десятилетия могут придерживаться откровенно ошибочных взглядов на положение вещей, невзирая на неоспоримые доказательства того, что ситуация уже изменилась и что им также необходимо меняться (множество примеров, иллюстрирующих утверждение Петтигрю, можно найти в деятельности некоторых отраслей американской экономики, которые подверглись дерегуляции – авиа– и автоперевозки, банковское дело, телекоммуникации).

Среди людей, с которыми мы общались в начале нашего исследования, были руководители из успешных компаний с солидным стажем: IBM, 3M, Procter & Gamble, Delta Airlines. По мере того, как мы размышляли о новых принципах мышления в менеджменте, мы понимали, что неуловимые тонкости, о которых нам рассказывали эти руководители, соответствовали скорее взглядам Вика и Марча, а не концепциям Тейлора и Чандлера. С нами говорили о культуре организаций, о семейной атмосфере в компании, о том, что чем меньше коллектив, тем эффективнее он работает, о том, что простота эффективнее сложной структуры, о неразберихе и энтузиазме, которые ассоциируются с разработкой качественных товаров. Другими словами, мы открыли то, что само собой разумеется: человеческий фактор не утратил своего значения. Руководители успешных компаний, с которыми мы общались, создавали организации, учитывающие ограничения своих сотрудников (например, скорость обработки информации и ее объем), а также их сильные стороны (например, энергию, порождаемую преданностью своему делу и энтузиазмом).