Текст книги "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки"

Интересно наблюдать, как подвижность, дробление и экспериментирование стимулируются характером формальных систем выдающихся компаний. Например, один из наших младших коллег дал нам на ознакомление подготовительные материалы к интервью с одним из клиентов. Эти материалы состояли из нескольких документов, объем самого короткого из которых составлял 57 страниц. Подобный стиль работы явно не соответствует тому, который принят в Procter & Gamble.

Системы Procter & Gamble немногочисленны и просты по своей структуре. Они полностью соответствуют подходу Procter & Gamble к работе, который не терпит никакого суесловия. Руководители говорят о "глубоких и четко прочерченных канавках". Их системы хорошо "смазаны" и предельно понятны. В Procter & Gamble языком действия – языком систем – является ставшей знаменитым одностраничный документ.

Недавно мы завтракали в компании с бренд-менеджером Procter & Gamble. Мы спросили у него, правда ли, что рассказывают об одностраничной памятной записке. "Все это, конечно, некоторое преувеличение, ^{9} – ответил он, – но вот недавно я представил ряд рекомендаций, касающихся внесения некоторых изменений в стратегию моего бренда. Эти рекомендации уместились на странице с четвертью, однако их "завернули", как было сказано, из-за слишком большого объема документа". Эта традиция восходит к бывшему президенту Procter & Gamble Ричарду Дюпре.

Дюпре терпеть не мог, когда длина памятной записки превышала одну печатную страницу. Он нередко возвращал чересчур длинные документы с пометкой: "Сократить до посильного для меня объема". Если документ касался какого-либо сложного вопроса, он иногда мог добавить: "Я не понимаю слишком сложных проблем. Я понимаю только простые проблемы". Когда один из интервьюеров спросил у него однажды, с чем связана столь большая его неприязнь к пространным документам, Дюпре объяснил: "Одна из моих задач, как руководителя, заключается в том, чтобы научить подчиненных расчленять любую сложную проблему на ряд более простых, обозримых проблем. Это позволяет нам действовать разумно" {29}.

Эд Харнесс, председатель совета директоров Procter & Gamble, недавно вышедший на пенсию, горячо поддерживает эту традицию: "Кратко изложенная презентация, в которой факты отделены от мнений, может служить основой для принятия разумного решения" {30}.

Стремительный рост количества MIS (административно-информационных систем) и моделей прогнозирования, бесконечные баталии между многочисленными подразделениями и сопутствующая этому "политизация" процесса решения проблем, – вот лишь некоторые из причин роста ненадежности. В этом смысле одностраничный документ может принести немалую пользу. Во-первых, в этом случае в документе фигурирует меньше цифр, способных вызвать дополнительные споры; во-вторых, руководителю гораздо легче сравнить двадцать чисел, представленных на одной странице, чем ворошить сто страниц, на каждой из которых представлено по двадцать чисел. Руководителю приходится меньше напрягать мозги. Кроме того, вся информация у него перед глазами. Можно ли упрекнуть человека в том, что он не заметил ошибку, вкравшуюся в какое-нибудь "Приложение 14"? Если руководителю нужно проанализировать лишь двадцать чисел, представленных на одной странице, его невнимательности не может быть оправдания. Отсюда следует повышение надежности принимаемых решений. Использование принципа "одностраничного документа" совершенно несовместимо с небрежностью.

Б. Чарльз Эймис, бывший президент компании Reliance Electric, а в настоящее время президент компании Acme-Ceveland, высказывается примерно в том же духе: "Я могу заставить руководителя какого-либо из подразделений подготовить за ночь семидесятистраничное предложение, – говорит он. – Однако мне не удается научить их составлять одностраничный анализ, например диаграмму, которая отображала бы тенденцию и прогноз на будущее и которая, например, сообщала бы мне: вот три способа, с помощью которых можно улучшить ситуацию, а вот три причины, в силу которых эта ситуация может ухудшиться".

Известный писатель Джон Стейнбек однажды сказал, что первым этапом в написании нового романа является составление одностраничной формулировки замысла этого произведения. Если вы не в состоянии четко сформулировать на одной странице замысел своего нового произведения, маловероятно, что из этого романа получится что-нибудь стоящее. Нам говорят, что такой подход является типичным для подавляющего большинства литераторов, однако непонятно, почему этот подход еще не стал привычным для большинства бизнесменов. Неудивительно, что какие-то важные положения могут легко затеряться, например, в стостраничном предложении об инвестициях. Логику в таком пространном документе бывает очень нелегко проследить. Почти наверняка можно сказать, что объем этого документа непомерно раздут – в нем много "воды" и мало ценных мыслей. Хуже того, последующее обсуждение этого предложения об инвестициях высшими руководителями компании почти наверняка будет носить столь же неконкретный и малопродуктивный характер.

Один из финансовых аналитиков сказал однажды о стиле работы, которого придерживается компания Procter & Gamble: "Они столь щепетильны, что иногда это просто раздражает" {31}. Другой добавил к этим словам: "Procter & Gamble – чрезвычайно осмотрительная и придирчивая компания" {32}. Сторонние наблюдатели не перестают удивляться, как этой компании удается быть столь щепетильной, осмотрительной и придирчивой, если ее отчеты умещаются лишь на одной странице. Ответ на этот вопрос частично заключается именно в стремлении сотрудников Procter & Gamble изложить суть дела на одной странице. Говорят, что для составления своего первого документа, который бы удовлетворял требованиям компании Procter & Gamble, заместителю бренд-менеджера или новому бренд-менеджеру приходится затрачивать по меньшей мере пятнадцать черновиков. Ответ на поставленный выше вопрос частично заключается и в том, что для составления одностраничной записки сотруднику приходится проводить значительный объем предварительного анализа. Так поступает каждый сотрудник компании. Преимущество такого подхода заключается в том, что в результате они экономят немало времени на ознакомлении с документами (также одностраничными) своих коллег. Еще одной привлекательной особенностью этого "культа одностраничности" является… экономия бумаги!

Эффективность одностраничного документа заключается в том, что ее влияние оказывается гораздо глубже, чем перечисленный выше – и далеко не полный – перечень преимуществ. Что же касается сдерживания бумаготворчества и предпочтения конкретных действий, то Хорхе Диас Серрано, председатель совета директоров Ретех, мексиканской нефтяной компании, говорит, что он уже давно отказался от практики выдачи письменных ответов на любые письменные материалы и начал использовать для этой цели телефон {33}. Тем самым он вознамерился утвердить в своей компании новую модель общения сотрудников. А Гарри Грей, председатель совета директоров United Technologies, говорит: "Меня знают как человека, который ненавидит бумаги. Когда я вступил в должность главного исполнительного директора компании, я собрал всех своих непосредственных подчиненных в одной комнате и сообщил им о своей неприязни к бумажным документам. У меня просто какая-то бумагофобия. Кроме того, я сказал им, что для ознакомления с самыми важными, по их мнению, документами мне потребуется не меньше года. Я предложил им умерить свои бумаготворческие порывы и не отправлять в мой адрес никаких документов, за исключением одностраничных памятных записок" {34}.

Чарльз Эймис, рассказывая об опыте своей работы в компании Reliance Electric, говорит о любви некоторых руководителей к сложным системам, указывая, что за этой любовью нередко скрывается неспособность разобраться с основными, базовыми элементами: "Каких только систем планирования у нас не было – начиная с систем долгосрочного, стратегического планирования и заканчивая системами краткосрочного планирования. Однако мы не могли предвидеть, что мы будем продавать уже в следующем месяце. Я решил отказаться от использования системы пятилетнего планирования и перейти к системе планирования на один год вперед, а затем и к системе поквартального планирования. В конце концов, мы остановились на системе тридцатидневного планирования, на основе которой работали в течение примерно одного года. Лишь после этого мы научились правильно планировать свою деятельность. Со временем мы вернулись к системе долгосрочного планирования, которая, впрочем, не имела ничего общего с грандиозной системой, использовавшейся нами в самом начале".

В отличие от первоначального опыта Чарльза Эймиса, Emerson Electric, Dana, Texas Instruments и другие компании добиваются оперативного реагирования, сосредоточиваясь на одном–двух четко отслеживаемых показателях. Например, в статье New York Times, посвященной деятельности Emerson Electric, говорится: "Каждый месяц деятельность руководителей подразделений и их непосредственных подчиненных изучается в штаб-квартире компании (вице-президентом соответствующей группы) чуть ли не под микроскопом. Главное внимание уделяется не столько будущему, сколько текущему положению. Рассматриваются три важнейших показателя деятельности руководителей подразделений: состояние запасов, прибыль и объемы сбыта. Руководителям подразделений говорят, что их основная задача – приносить своей компании прибыль каждый месяц, каждый квартал и в конечном счете – каждый год" {35}. Аналогично, в статье Management Today, посвященной деятельности компании Dana, говорится: "Несмотря на то, что головной офис не предъявляет особых требований в отношении письменных отчетов, он все же требует предоставлять определенный минимум информации. При этом самым важным показателем является величина прибыли. В прежние времена сопоставление фактических и бюджетных показателей (в табличном виде) необходимо было предоставлять к 20-му числу следующего месяца. В ныне действующей системе подразделения передают (по телефону или телексу) в головной офис свои итоговые суммы по накладным и приблизительную величину полученной прибыли по состоянию на конец каждого рабочего дня" {36}.

Практически любую систему можно очистить от излишеств и упростить до такой степени, чтобы с ней было удобно работать. В компании Texas Instruments, например, используются следующие правила: "Наличие более чем двух целей означает отсутствие целей" и "Этап "набирания очков" мы прошли еще в начале семидесятых годов". Да, компанией Texas Instruments управляют системы. Бывший председатель совета директоров Texas Instruments Хаггерти потратил десять лет на то, чтобы привить своим подчиненным то, что он сам называет "языком системы краткосрочных целей, стратегии и тактики". Однако сущность данной системы заключается в поощрении неформальных коммуникаций и персональной ответственности – и ничто другое так хорошо не отражает особенность методов Texas Instruments, как столь простое, на первый взгляд, правило о наличии более чем двух целей. Большинство встречавшихся нам систем MBO включают до тридцати целей, рассчитанных на один год и на одного руководителя. Очевидно, что каждые несколько месяцев человек не в состоянии выполнить много работ. Texas Instruments просто признает этот факт: "Мы уже прошли через это. У каждого руководителя, как правило, было несколько краткосрочных целей. Однако постепенно мы сокращали количество этих целей. В настоящее время перед каждым руководителем PCC (Product Customer Center – продуктово-клиентский центр – эквивалент подразделения в Texas Instruments) ставится лишь одна цель, которой он должен достигнуть в течение одного квартала. Мы имеем полное право рассчитывать на то, что в течение определенного (и достаточно продолжительного) периода времени человек выполнит поставленную перед ним задачу – только одну и вполне конкретную".

Другие выдающиеся компании установили у себя аналогичные правила. Вот что еще говорит по этому поводу председатель совета директоров компании Monsanto Джон Хэнли (интересно отметить, что в свое время он прошел подготовку в Procter & Gamble): "Три–пять целей за год – максимум" {37}. Ему вторит Джон Янг из Hewlett-Packard: "Критическим моментом в наших стратегических обзорах является наличие у генерального менеджера подразделения от трех до пяти целей на год. По сути, нам не нужны финансовые показатели. Единственной причиной, по которой я все же использую финансовые показатели, является удовлетворение любопытства руководителей подразделений. Если перед руководителями подразделений правильно поставить цели, за финансовыми показателями дело не станет". Природа краткосрочных целей в Hewlett-Packard также важна с точки зрения выполнения необходимых действий – и опять-таки разительно отличается от природы краткосрочных целей в обычных компаниях. Краткосрочные цели в Hewlett-Packard представляют собой действия, работы, а не абстрактные финансовые показатели, которые не очень-то подвластны руководителям подразделений. Например: "К 15 марта вывести завод в Юджине, штат Орегон, на 75% проектной мощности" или "К 31 октября добиться, чтобы торговые представители компании в западном регионе тратили 50% своего времени на коммерческие визиты к клиентам типа X, а не к клиентам типа Y".

Несмотря на то, что одностраничные документы, объективные показатели и правильно сформулированные краткосрочные цели являются системными характеристиками выдающихся компаний, не менее важна и среда, в которой они проявляются. Проблема заключается в том, что этот контекст может рассматриваться лишь как суммарный результат действия характеристик, которые на первый взгляд кажутся совершенно обычными. Многие компании пытались внедрить у себя перечисленные выше характеристики и системы – лаконичные коммуникации, системы принятия решений на основе фактов, управление на основе краткосрочных целей и т. п. Они пытались, терпели поначалу неудачи и отказывались от дальнейших попыток, считая бессмысленным тратить силы и время на столь сомнительные затеи. И лишь немногие упорно продолжали свои эксперименты, добиваясь требуемого баланса между простотой и сложностью своих систем. Procter & Gamble "углубляет канавки" своей системы одностраничных документов вот уже сорок лет.