Текст книги "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки"

"Делай, пробуй, исправляй и снова пробуй" – вот аксиома, которую мы готовы повторять буквально на каждом шагу. Карл Уэйк добавляет, что "хаотическое действие следует предпочесть упорядоченному бездействию". "Не стой, как истукан, – делай что-нибудь" – из той же оперы. "Браться за дело", особенно перед лицом сложности, означает, по сути, "пробовать какие-то варианты". Обучение и прогресс имеют место лишь в том случае, когда есть нечто такое, из чего можно извлечь уроки, и это "нечто" – материал, на основе которого строится обучение и прогресс, – является ничем иным, как каким-либо завершенным действием Процесс выполнения такого действия можно представлять себе как эксперимент или, в более широком смысле, как процесс экспериментирования.

Наиболее важным и видимым проявлением готовности к действию у выдающихся компаний является их стремление совершать попытки, экспериментировать. В таком экспериментировании нет абсолютно ничего таинственного или загадочного. Это всего лишь небольшое завершенное действие, поддающееся интерпретации испытание, которое помогает научиться чему-то, – как на лабораторной работе по химии в старших классах школы. Но наш собственный опыт говорит о том, что большинство крупных компаний забыли, как происходят испытания и обучение. По-видимому, им не нравится пробовать что-то новое – они предпочитают анализ и обсуждение. Они буквально парализованы боязнью неудачи, даже если речь идет о какой-нибудь незначительной задаче.

Недавно эта проблема была достаточно подробно описана в журнале Science. Специалисты NASA изобрели метод управления разработкой космического "челнока" под названием "управление, ориентированное на успех". Этот метод исходит из того, что "все будет хорошо". Вот как объясняет это один из руководителей NASA: "Это означает, что вы сначала проектируете требуемое устройство, а затем молитесь". Цель применения этого метода заключалась в том, чтобы устранить дублирование и, возможно, избыточные разработки испытательного оборудования, что было вызвано настоятельной необходимостью сокращения издержек в NASA. Но, как отмечали авторы материала в Science и другие специалисты, реализация этой программы привела к массовым задержкам в выполнении сложных работ, неприятным ситуациям, дорогостоящему перепроектированию, ошибкам в подборе кадров и иллюзии, будто все идет как нельзя лучше. "Закономерным итогом использования такого подхода к управлению, – пишет автор материала в Science, – стало отсутствие реалистичных планов, неправильное понимание истинного статуса этой программы, а также аккумулирование дефицитов календарного плана и затрат и полное непонимание возможных способов устранения все этих недостатков".

Нигде эта проблема не проявилась столь ярко, как при разработке трех основных двигательных установок космического "челнока". Вот что говорится по этому поводу в Science: "Вместо того чтобы тестировать каждый компонент двигательных установок, главный подрядчик NASA просто смешал все в кучу и, поплевав через левое плечо, включил рубильник. Результатом такого "подхода" стали по меньшей мере пять крупных пожаров" {14}. Поддавшись влиянию данного метода, должностные лица NASA начали путать прогнозы с реальностью (справедливости ради следует отметить, что тут наверняка не обошлось без неких "политических реалий"). По утверждению одного из аналитиков Сената США, космическое агентство пало жертвой "технологического высокомерия": "Руководство NASA было совершенно уверено в том, что технологические достижения непременно найдут свое материальное воплощение, что обязательно спасет ситуацию". Похоже, космическое агентство не относило себя к числу безнадежно устаревших организаций, где избыточность обеспечивалась преднамеренно, тестирование проводилось на регулярной основе, а программы выполнялись строго по графику – и где все работало.

Схожесть и значительное число таких историй производят впечатление. Все они лишь подтверждают повседневную практику руководства. Например, один из гигантских банков готовился к выходу на высококонкурентный рынок туристических чеков. Созданная специально для этой цели команда трудилась восемнадцать месяцев и проанализировала огромное количество данных о рынке. Накануне запуска этого проекта в общенациональном масштабе мы спросили руководителя проекта, что было ими сделано для предварительного тестирования столь сложного рынка. Он ответил, что у него состоялся разговор с двумя приятелями, которые руководят крупными банками в Атланте. Разговор этот касался возможных перспектив в связи с выпуском туристических чеков. "Только с двумя?" – удивились мы. "Да, с двумя, – ответил он. – Мы не были уверены в том, что этот проект будет утвержден. Мы не хотели торопить события".

Почти каждый день нам приходится выслушивать малоубедительные оправдания вроде этого. С другой стороны, на нас произвело неизгладимое впечатление резкое высказывание нашего приятеля из компании Crown Zellerbach, конкурента Procter & Gamble на рынках ряда бумажных продуктов. "Среди других компаний Procter & Gamble выделяется своей страстью к тестированию. Эти испытания длятся многие месяцы, а иногда и годы. Но если уж они появились здесь, знайте: наверное, вам пришла пора уступить им дорогу и подыскать для себя другую нишу. Они будут носом рыть землю, но проверят все, до последней переменной". По-видимому, Procter & Gamble не боится тестирования и, следовательно, донесения какой-то информации до своих конкурентов. Почему? Да потому, нам кажется, что стоимость, добавленная в результате обучения (до запуска продукта в общенациональном масштабе), превосходит издержки, связанные с утратой фактора неожиданности.

Постоянная готовность действовать, экспериментировать – вот что отличает Procter & Gamble и другие выдающиеся компании от всех прочих. Чарльз Фиппс из Texas Instruments описывает первые успехи этой компании, ее готовность к смелым и мужественным поступкам. Он пытается передать дух экспериментаторства – способность Texas Instruments к быстрому обучению, умение этой компании извлечь максимум пользы из совместной работы с клиентами. "Они удивлялись сами себе, что, будучи очень маленькой компанией в области полупроводниковых приборов, с капиталом, не превышающим 20 миллионов долларов, с весьма ограниченными ресурсами, они в состоянии "переиграть" крупные лаборатории, такие как Bell Labs, RCA и General Electric, просто потому, что они не боятся что-то делать, пробовать, экспериментировать, не довольствуясь уже достигнутым" {15}.

Можно привести еще немало примеров, отражающих тот же дух экспериментаторства. В компании Bechtel, например, старшие инженеры рассказывают о своем жизненном кредо, которым является их постоянное стремление действовать. В компании Fluor главным фактором успеха нередко называют "восприятие каждой привлекательной идеи и воплощение ее в металле". В компании Activision основным лозунгом разработчиков видеоигр является "как можно более быстрая разработка очередной игры. Придумай подходящую идею для новой игры и реализуй ее на практике. Сразу же предложи своим коллегам оценить качество этой игры. Недостатка в хороших идеях у нас нет. Нам нужно увидеть и оценить ее практическое воплощение". Вот как описывает свою "философию" Уин Нг, владелец успешной компании Taylor & Ng (из Сан-Франциско), которая производит товары для домашнего хозяйства: "Как можно более быстрая разработка прототипа является целью № 1 не только для наших конструкторов, но и для любого другого человека, у которого возникла какая-либо интересная идея. Мы не доверяем никакой, даже самой привлекательной идее до тех пор, пока не сможем увидеть ее собственными глазами и пощупать ее собственными руками".

В компании Hewlett-Packard существует интересная традиция: инженеры-проектировщики оставляют то, над чем они в данный момент работают (новый продукт), у себя на рабочем столе. Каждый желающий может подойти и рассмотреть этот продукт, повертеть его в руках, испытать в действии. Такое тестирование положено в основу философии этой компании и каждого из ее сотрудников. Степень взаимного доверия сотрудников Hewlett-Packard столь велика, что люди, не стесняясь, интересуются тем, что разрабатывают их коллеги. Вот что говорит по этому поводу один из молодых инженеров Hewlett-Packard: "Вы быстро начинаете понимать, что у вас обязательно должно быть что-то такое, что могло бы заинтересовать ваших коллег, с чем они могли бы "поиграть". Когда вы поступаете на работу в Hewlett-Packard, вам буквально в первый же день говорят, что человеком, который вертится у вашего рабочего стола и внимательно рассматривает устройства и приборы, находящиеся на нем, вполне может быть Хьюлетт или Паккард". В Hewlett-Packard также много говорят о так называемом "синдроме соседнего стола". Идея заключается в том, что вы смотрите на людей, работающих за соседним столом, и размышляете о том, что можно было бы придумать такого, чтобы облегчить этим людям выполнение их работы.

Вот что говорит по этому поводу Роберт Адаме, начальник проектно-конструкторского отдела компании 3M: "Наш подход заключается в том, чтобы сделать немножко, продать немножко и сделать чуть больше" {16}. У McDonald's имеется больше экспериментальных блюд меню, больше форматов ресторанов и больше ценовых планов, чем у любого из конкурентов этой компании. В течение первых трех часов, когда мы проводили интервьюирование в Dana, нам довелось услышать о более чем шестидесяти разных экспериментах, связанных с производительностью труда и проводившихся на тех или иных заводах компании. Procter & Gamble, как мы уже говорили, особенно славится тем, что один из аналитиков назвал "страстью к тестированию" {17}. Можно привести множество других примеров из повседневной практики выдающихся компаний. По словам одного из аналитиков, "Bloomingdale's является едва ли не единственной крупной компанией розничной торговли, которая не боится проводить эксперименты в масштабе всего магазина" {18}. Между прочим, в ответ на это наблюдение откликнулся один из сотрудников компании Levi Strauss, посещавший недавно наш семинар: "Вы, наверное, помните, у кого Levi Strauss позаимствовала идею "выгоревших" джинсов? Bloomingdale's покупала наши джинсы и обесцвечивала их до требуемой степени". Говорят, что в гостиничной сети Holiday Inn предусмотрено около 200 тестовых гостиниц, в которых компания постоянно экспериментирует с гостиничными номерами, иенами и ресторанными меню. В чрезвычайно успешной компании Ore-Ida постоянно проводятся испытания рынков, вкусовые и ценовые тесты, опросы потребителей, а главный исполнительный директор знаком с ходом и результатами всех этих тестов ничуть не хуже, чем с состоянием финансов своей компании.

Критическим фактором является внутренняя среда, атмосфера в компании, а также совокупность установок, которые поощряют экспериментирование. Приведенное ниже высказывание, которое принадлежит изобретателю транзистора, выражает, по нашему мнению, квинтэссенцию эксперимента.

Я все больше склоняюсь к тому, чтобы уверовать в невысокую пользу образованности и рациональности. …Как обычно приступают к новой работе? Обычно вы усаживаете людей за чтение соответствующей литературы. Занимаясь чтением литературы, они не в состоянии получить реальный результат – как не в состоянии получить его и люди, которые не читают литературу. Не в состоянии получить его также люди, которые расспрашивают других, как не в состоянии получить его и люди, которые не расспрашивают других. Я говорю своим подчиненным: "Я не знаю, как приступить к проекту. Так почему бы вам не начать с экспериментирования?" Таким образом, моим главным принципом является экспериментирование. Не следует начинать работу над задачей, решение которой может занять шесть человеко-месяцев. Всегда можно сформулировать проблему таким образом, чтобы первые результаты можно было бы получить уже через несколько часов {19}.

По мнению Дэвида Огилви, нет слова более важного, чем "тестирование".

Самым важным в словаре рекламодателя является слово "тестирование". Если вы предварительно протестируете свою рекламу и свой продукт на потребителях – на рынке вас ждет удача. Двадцать четыре из каждых двадцати пяти новых продуктов, как правило, не выдерживают испытания тестовым рынком. Производители, которые не проводят предварительного тестирования своих продуктов на рынках, несут колоссальные убытки и роняют престиж своей компании после запуска этих продуктов в общенациональном масштабе (вместо того чтобы те же продукты тихо и незаметно закончили свое существование на тестовых рынках). Помните о своих обещаниях. Проверяйте средства массовой информации, в которых вы размещаете свои рекламные объявления. Проверяйте заголовки и иллюстрации к своей рекламе, а также рекламные ролики, которые вы собираетесь размещать на телевидении. Проверяйте уровень своих расходов. Никогда не прекращайте тестирование – и ваша реклама будет неуклонно совершенствоваться. …Большинство молодых сотрудников крупных корпораций ведут себя так, будто прибыль не является функцией времени. Когда Джерри Ламберт совершил свой первый прорыв с листерином, он ускорил весь процесс маркетинга, разделив время на месяцы. Вместо того, чтобы привязываться к годовым планам, Ламберт пересматривал свою рекламу и прибыли каждый месяц. В результате он заработал за восемь лет 25 миллионов долларов, тогда как большинству людей для этого требуется примерно в двенадцать раз большее времени. При Джерри Ламберте компания Lambert Pharmacal Company жила от месяца к месяцу, а не от года к году. Я рекомендую такой подход всем рекламодателям {20}.

Питер Питерсон (в настоящее время председатель совета директоров компании Lehman Brothers), вспоминая времена, когда он был президентом компании Bell & Howell, приводит замечательный и вполне конкретный пример эксперимента.

Одним из величайших преимуществ каждого новичка в компании является то, что он не имеет представления о том, что не может быть сделано. Слышали ли вы об объективах с переменным фокусным расстоянием? Раньше я представлял себе фотоаппарат с трансфокатором (объективом с переменным фокусным расстоянием) как устройство, которое может использоваться во время футбольных матчей. Таким было мое представление об этом устройстве, которое казалось мне просто очень дорогой игрушкой. Однажды я оказался в лаборатории, где и увидел впервые фотоаппарат с трансфокатором. Я поднес к глазам его видоискатель – и моему взору предстало незабываемое зрелище. Сотрудники лаборатории объяснили мне, что в потребительских продуктах такие устройства (объективы с переменным фокусным расстоянием) не используются ввиду их необычайной дороговизны. Я спросил у них. "Во сколько обошлось бы изготовление одного фотоаппарата с трансфокатором – лично для меня?" Мне ответили: "В одном экземпляре? Вы имеете в виду черновую модификацию? Наверное, это обошлось бы в 500 долларов". Я сказал: "Хорошо, допустим, мы изготовим один экземпляр. Поскольку я получаю довольно высокую заработную плату, наша беседа на эту тему, если она будет продолжаться час-другой, обойдется не менее чем в 500 долларов, поэтому я предлагаю завершить дискуссию и прошу вас одолжить мне этот фотоаппарат на один вечер". Я принес этот фотоаппарат домой. Вечером у меня дома должны были собраться гости. Я поставил фотоаппарат на фортепиано и, когда собирались гости, предложил им принять участие в очень важном для моей компании исследовании рынка. От участников исследования требовалось совсем немного: поднести к глазам видоискатель фотоаппарата с трансфокатором. Типичной реакцией участников этого эксперимента было неподдельное восхищение: "Это настоящее чудо! Никогда в жизни не видел ничего подобного!" Мы начали изготавливать такие фотоаппараты и продавать их по цене примерно 500 долларов… Если бы промышленность смелее испытывала новые идеи, используя для этого методы, не требующие значительных затрат, возможно, их представления о том, что приемлемо или неприемлемо для рынка, существенно поменялись бы {21}.

История, рассказанная Питером Питерсоном, содержит несколько важных "посланий", касающихся менталитета экспериментирования в бизнесе. Одним из наиболее очевидных "посланий" является экономическая эффективность испытаний отдельных вариантов как альтернативы анализу всего подряд. Менее очевидным "посланием" является способность людей мыслить более творчески – и в то же время более конкретно, – когда у них в руках имеется соответствующий прототип.

В своей классической работе Language in Thought and Action ("Роль языка в мышлении и деятельности") С. И. Хайякава демонстрирует сущность этого явления, доказывая, что "корова – вовсе не корова" {22}. Корова Бесси – это не корова Джени. Хайякава говорит о том, как важно уметь быстро переходить с одного уровня абстракции на другой – от "просто коровы" к "корове Бесси" и "корове Джени", – чтобы четко мыслить и эффективно общаться.

Например, недавно мы замечательно провели выходной день, пытаясь освоить технологию изготовления мыла в домашних условиях. Задача оказалась не такой уж сложной. Использованное нами руководство было написано простым и понятным языком. Иногда даже чувствовалось, что составителю руководства не чужд литературный вкус. Совершив массу ошибок, мы освоили несколько приемов, которые наверняка помогут нам в следующий раз (что не так уж плохо, учитывая, что на все это у нас ушло не больше двух–трех часов). Например, очень важно точно уравнять температуры щелочной смеси и смеси растворенных жиров. В руководстве сказано об этом очень четко; кроме того, там приведено немало рекомендаций по поводу выравнивания температур. Тем не менее, мы столкнулись с рядом проблем. Один сосуд был металлическим, неглубоким и с большой поверхностью испарения; другой был стеклянным, высоким и довольно узким. Различия в форме и материале сосудов, помимо всего остального, обусловили существенно разные скорости охлаждения смесей в критический момент процесса. Только интуиция способна помочь человеку быстро и точно реагировать на столь сложные явления. Богатство опыта (на математическом языке – количество переменных, с которыми приходится иметь дело), которое возникает лишь тогда, когда человек вступает в реальный контакт с соответствующим субъектом, материалом или процессом, не идет ни в какое сравнение с мертвой абстракцией, которая является результатом "бумажного" анализа или описания.

Таким образом, когда слова "потрогай это", "попробуй это", "понюхай это" становятся привычными для каждого сотрудника компании, результаты чаще всего оказываются впечатляющими. Не менее впечатляющим является упорство, с которым большинство людей избегают приобретения опыта посредством испытаний. Фред Хувен, протеже Орвилла Райта, держатель тридцати восьми крупных патентов и член профессорско-преподавательского состава Дартмутского университета, описывает курьезный и в то же время весьма типичный случай: "Я могу привести три примера из моей карьеры, когда у моего клиента полностью отсутствовал прогресс в решении сложной технической проблемы и когда я настаивал на том, чтобы всех инженеров и техников (создателей модели) посадили в одну комнату. И в каждом таком случае искомое решение приходило достаточно быстро. Единственное возражение, которое я сейчас могу вспомнить, заключалось в том, что если посадить инженеров в одну комнату с техниками, то техники, руки которых вечно перепачканы мазутом, могут испортить чертежи". В поддержку своей мысли Фред Хувен добавляет: "Инженеру должен быть обеспечен незамедлительный и неформальный доступ ко всем ресурсам, оборудованию и людям, которые помогают воплотить его идеи в жизнь. …Как правило, составление чертежей изделия обходится дороже, чем изготовление самого изделия. …Инженер, получив свое изделие обратно, выясняет, что оно неработоспособно, так как он допустил ошибку в чертежах, или что это изделие нуждается в какой-то незначительной доработке, для чего нередко требуются еще четыре месяца".

Следовательно, путем экспериментирования людям (проектировщикам, маркетологам, президентам компаний, торговым представителям, клиентам) бывает гораздо легче проявить творческий подход к продукту и способам его использования, если в их распоряжении имеется прототип, т. е. нижний уровень абстракции. Именно поэтому никакие исследования рынка не могли бы предсказать поистине феноменальный успех компьютера Apple II. Мы полагаем, что подлинной причиной этого феноменального успеха было сочетание высококачественного продукта и появления замечательной сети пользовательских групп, каждая из которых охотно экспериментировала с этими машинами и практически ежедневно предлагала для них новые варианты программ. Никакие исследования рынка не могли бы предсказать, что одна известная нам женщина станет самым заядлым пользователем компьютера Apple у себя в семье (да и она сама вряд ли могла бы предсказать это). Все дело в том, что именно в это время она начинала свой собственный ("домашний") бизнес. Получив возможность пользоваться компьютером Apple у себя дома, она могла пробовать разные варианты работы на компьютере, а в минуты отдыха – играть на том же компьютере. Если бы кто-нибудь начал рассказывать ей – до того, как все это произошло, – о прелестях работы с текстовыми процессорами, она наверняка ответила бы, что ей мет никакого дела до этого, поскольку она не собирается пользоваться текстовыми процессорами. Иными словами, сама концепция была чересчур абстрактной. Получив в свое распоряжение машину, поработав с ней, она полностью переменила свои взгляды.

Вот почему компания Hewlett-Packard проявляет столь большую заботу о том, чтобы ее инженеры предоставляли возможность своим коллегам "повертеть в руках" разработанные ими новые экспериментальные прототипы. Вот почему исследование рынка, касающееся фотоаппарата с трансфокатором и выполненное Питерсоном во время вечеринки, оказалось наиболее всесторонним исследованием рынка, какое только можно было представить себе.