Текст книги "ORG. Тайная логика организационного устройства компании"
Автор книги: Тим Салливан
Соавторы: Фисман Рэй
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
Теория обязательного развенчания иллюзий сотрудника
Вы нанимаете лучших сотрудников, тех, кто больше всего стремится получить и выполнять эту работу – хоть в полиции, хоть в программировании. Тем не менее при этом вы не всегда находите сотрудников, которые получают от работы удовольствие. Поэтому вы устанавливаете меры стимулов и поощрений, контролируете и оцениваете их деятельность. Как ни странно, такая система стимулов и поощрений приводит к тому, что ваши лучшие работники (считающие эту работу своим призванием, а не способом проводить время и получать за это деньги) искренне полагают, что нужно просто хорошо делать работу, не думая о стимулах или поощрениях, – могут разочароваться по причине отсутствия четкой связи между мерами управления и производительностью труда. Вспомните о напарнике Москоса, который сумел сделать свой квартал лучше, не произведя при этом ни одного ареста. Он обижен, потому что его хорошая работа оказалась непризнанной. И тем не менее именно он – как раз тот полицейский, в котором нуждается Балтимор. Эта логика, доведенная до абсурда, предполагает, что организация работает хорошо тогда, когда ее лучшие сотрудники раздражены и лишены иллюзий. Это определенно не то, что мы бы посоветовали.
Зная о такой логике, вы сможете избежать соблазна, которому подвергаются те, кому по вкусу идея организации, работающей на мощных стимулах и других рациональных экономических принципах. Организациям надлежит принимать все меры для того, чтобы сбалансировать стимулы с возможностями внутренней мотивации, которая, например, помогла начать дело Хьюлетту и Паккарду. Нужно также дать сотрудникам понять, что нахождение такого баланса – очень высокая, но при этом необходимая цена за организацию труда.
Разумная организация – та, что понимает необходимость сочетать оценку производительности и системы мотивации сотрудников с человечным подходом. В свою очередь, разумный сотрудник – тот, кто понимает, что, хотя его организация, может быть, и несовершенна, но действовать в ее рамках и по ее правилам – лучшее, что мы можем сделать в мире, в котором живем.
Глава 3
Решение организационной головоломки
Во время своего прощального ужина 17 июля 1505 года девятнадцатилетний немец по имени Мартин объявил собравшимся друзьям и родственникам: «Сегодня вы видите меня в последний раз». Мартин столкнулся с кризисом юного возраста, который был бы вполне естествен и сегодня: неприятный опыт школьной жизни (он сравнивал ее с адом и чистилищем), сильное давление со стороны отца, который выбрал для него карьеру юриста, депрессия из-за недавней смерти двух друзей и ужас от мыслей о возможности собственной смерти (однажды ненастной ночью его чуть не ударило молнией, когда он возвращался домой верхом на коне).
Однако то, что Мартин сделал потом, было совершенно не похоже на современного тоскующего подростка. Тем июльским вечером он был на грани превращения в римско-католического монаха-затворника, предающегося молитвам и самоанализу в августинском монастыре, пределы которого он никогда не собирался покидать.
Папа Лев X – главный противник Мартина в драме, которая развернулась впоследствии, – конечно, предпочел бы, чтобы все случилось именно так.
Всего 12 лет спустя Мартин Лютер, покинув монастырь, получив сан священника и начав преподавать теологию в университете Виттенберга, будет представлять архиепископа Майнцского и Магдебургского с документом, содержащим 95 тезисов, которые приведут к расколу католическую церковь и всю Европу.[41]41
Известная история о том, как Лютер прибил свои тезисы к дверям церкви, к сожалению, всего лишь выдумка.
[Закрыть]
Разрыв Лютера с церковью и расцвет протестантизма дают нам возможность понять, как организации справляются с построением своей структуры, начиная «с нуля». Отвергнув католичество, протестанты всех направлений (от англикан в Англии до кальвинистов в Женеве) должны были решить, каким образом они собираются достичь своей цели: привлечь прихожан и спасти их бессмертные души. Превратятся ли они в огромный антикатолический механизм? Или каждой приходской церкви будет позволено выбрать свой путь самостоятельно, тем самым отвергая любой централизованный контроль над выбором направления деятельности? Или они выберут некий третий путь, предоставляя автономию каждой церкви, но создавая бюрократическую систему с бесчисленными собраниями и договоренностями, чтобы контролировать качество и гарантировать взаимное согласие с намеченными целями?
Большой баланс
Каждая организация так или иначе сталкивается с подобными вопросами. Они редко связаны со спасением душ, но, как правило, касаются координации разнообразных и необходимых частей самого механизма организации. Как устроить все таким образом, чтобы каждый, вне зависимости от должности и обязанностей, вносил свой вклад в достижение общей цели организации? Как объединить множество ролей в одно целое? Городской департамент полиции Балтимора под руководством Питера Москоса должен был сохранять мир и порядок, имея в распоряжении полицейских, патрулирующих улицы, детективов, сержантов, офицеров, отдел внутренней безопасности, службу сторожевых собак, отряды спецназа, а также множество других подразделений. При этом мотивация, задания, контроль над деятельностью и поощрение были разными для каждого подразделения. В любой организации такое многообразие компонентов должно составлять единое целое для достижения более высоких целей, будь то спасение душ, сохранение мира или получение прибыли.
Так как каждый элемент структуры организации должен сочетаться с другими, то любой сдвиг в системе поощрения и контроля требует пересмотра всей структуры. Результаты изменений необходимо приводить в соответствие с системой поощрения. Любая новая компания, в которой начинает процветать бюрократия, утрачивает возможность поощрять программистов опционом на акции. Любой генеральный директор, который позволяет менеджерам отделов самостоятельно намечать план действий, должен быть уверен в том, что они заинтересованы приносить пользу предприятию в целом. В противном случае принцип самостоятельности каждого отдела нарушит целостность компании. Епископам и другим высокопоставленным духовным лицам необходимо привести в соответствие то, как поощряются их священники, материально и духовно, и то, как устроена церковь.
Набор по-военному жестких правил и усиленный надзор являются одним из решений. Такой была католическая церковь в 1516 году. Местные приходские священники, не слишком хорошо образованные, служили нуждам своих прихожан согласно основным принципам веры, изложенным руководством церкви. Если священник доказывал, что может претендовать на более высокое место в церковной иерархии (в основном благодаря своему происхождению, по крайней мере в Средние века), то для него существовала возможность продвижения по службе. От приходских священников не требовалось проявлять инициативу или добровольно предлагать свою помощь. (Лютер поступил иначе, и посмотрите, что из этого вышло.)
Епископы и их помощники следили за священниками, чтобы убедиться, что те выполняют свою работу у кафедры и во время исповеди и остаются верными учению церкви. Кардиналы, монахи, продавцы индульгенций, викарии, деканы, диаконы и другие духовные лица – все они были призваны сыграть особую роль в жизни церкви, и каждый вносил свой собственный вклад.
Строгая иерархия церкви хорошо подходила для деспотического контроля и простой системы стимулов, и наоборот. Это не было рецептом гибкой и изобретательной церкви, но не это главное. На протяжении многих веков она удовлетворяла религиозные потребности необразованных католических масс, населявших необъятную христианскую империю, которой необходимо было управлять во времена, когда еще не было ни печати, ни связи на дальних расстояниях.
Вершину католической иерархии занимал папа Лев X. Он появился на свет во влиятельной семье Медичи, стал кардиналом в возрасте 13 лет и получил титул папы, когда ему было почти 40. Лев Х проводил время, наслаждаясь римским искусством и музыкой, пирами и, так сказать, другими земными удовольствиями. Он питал страсть к трехдневным пирам, лишенным всяких приличий, и с одержимостью вытягивал деньги из последователей церкви, чтобы набить себе карманы и построить базилику Святого Петра в Риме, объявив ее личной собственностью. Если даже Лев Х и был в силах сохранить бюрократические порядки церкви, его образ жизни не позволял уделять этому достаточно времени. Усугубляет последствия такого пренебрежения то, что Лев Х был последним из неосмотрительных пап, поддавшихся мирским соблазнам Рима и оставивших церковь без твердой руки и жесткого контроля.
Подобное финансовое расточительство и неумелое управление привели церковь к банкротству и вынудили Льва начать торговлю индульгенциями по всему христианскому миру. За небольшую плату продавец индульгенций (утвержденный церковью специалист по продажам) гарантировал человеку, что церковь вступится за него или за его любимого человека перед Богом, чтобы тот отпустил грехи или открыл ворота в рай тем, кто застрял в чистилище.[42]42
Продажа индульгенций имеет долгую историю и оправдывается доктриной о «добрых делах», которые должен совершать любой верующий. Но даже при просвещенном церковном руководстве торговцы индульгенциями сталкивались с разнообразными проблемами, характерными для торговой сферы вообще. Например, уже в 1215 году руководство церкви издало специальный указ, осуждающий торговцев индульгенциями, которые останавливались в тавернах или иным образом увеличивали свои командировочные расходы. Однако при папе Льве Х техника продажи индульгенций была тщательно разработана. Доминиканский монах Иоанн Тетцер, посланник папы в Германии, даже писал для нее специальные слоганы, в переводе историка Эамона Даффи звучавшие следующим образом: «Положи пенни на барабан, / Жемчужные ворота откроются, и эль потечет в горло (Place your penny on the drum / The pearly gates open and in strolls mum). Звон монет!»
[Закрыть] Такой корыстный подход к религиозному сбору средств побудил Лютера написать и опубликовать свои 95 тезисов. Это возвращает нас к истории о том, как Лютер и его последователи создали свои церкви, чтобы побороться со Львом Х за сердца и умы христиан во всем мире.
Исполняя Великое Поручение
Мы не сможем рассмотреть в этой книге способы организации и ведения дел, которые применяются в каждой из существующих конфессий, поэтому сфокусируемся на одной церковной единице – Объединенной методистской церкви. Понимание того, какие организационные структуры существуют в методистской церкви (на приходском уровне, уровне диоцезов и национальном уровне) и какие приемы церковь использует, чтобы мотивировать и вдохновлять своих служителей, поможет нам осознать процессы, происходящие внутри любой организации.
Два экономиста, Крис Парсонс (сын баптистского проповедника из Техаса) и его научный консультант Джей Харцелл (приемный сын пастора методистской церкви), решили исследовать архивы кадровой и финансовой документации из диоцеза в Оклахоме, в котором отчиму Харцела удалось в конце концов занять третье по значимости место в церковной иерархии. Первые записи датировались 1961 годом. Весь архив предоставил исследователям и их коллеге Дэвиду Ермаку из Университета Нью-Йорка полную информацию о зарплате, которую получал каждый священник, о количестве присутствовавших на каждой воскресной службе, и о том, какие расходы и на что понесла церковь за это время. На основании этой подробнейшей документации Харцелл, Парсонс и Ермак смогли понять, каким образом методисты поддерживают организационную структуру своей церкви и мотивируют своих священников.
Методисты действуют по принципу, который приведен в Евангелии от Матфея. Иисус говорит в одной из его глав: «Итак, идите, научите все народы, крестя их во имя Отца и Сына и Святаго Духа, уча их соблюдать все, что Я повелел вам» (Мф. 28: 19–20). Методисты исполняют так называемое Великое Поручение и считают своей основной задачей привлечение в церковь новых членов, в основном за счет мелких местных приходов.[43]43
Веб-сайт Объединенной методистской церкви Mission and Ministry (www.umc.org/site/c.lwL4KnN1LtH/b.2295473/k.7034/Mission_and_Ministry.htm), ссылка доступна с 3 августа 2010 года.
[Закрыть]
Как и любая организация, методистская церковь должна мотивировать своих сотрудников, пускай в этом случае мы говорим о священниках. Кажется немного странным, что людям в сутанах тоже нужна мотивация, что им платят за работу точно так же, как инвестиционным банкирам, ведь, казалось бы, они должны вдохновляться высокими материями. Служение Богу и вознаграждение в иной жизни – вот стимул, которого должно быть достаточно, чтобы они смогли сосредоточиться на своей церковной миссии.
Однако даже в Библии мы находим подтверждение того, что иногда священникам нужна и вполне земная мотивация. Это подтверждают, например, строки из послания апостола Павла к коринфянам: «Если мы посеяли в вас духовное, велико ли то, если пожнем у вас телесное? Если другие имеют у вас власть, не паче ли мы?» (1 Кор. 9: 11–12). Иными словами, если банкирам в Goldman Sachs платят за то, что они обеспечивают прибыль компании, почему же и священникам не получать материальные бонусы за спасенные души (или обращенных прихожан)?[44]44
Спасибо Джею Хартцеллу за то, что обратил на это наше внимание.
[Закрыть] Разумеется, люди веры вполне охотно реагируют на материальную мотивацию, ведь в конце концов, они тоже люди.
А некоторые из них вовсе не стесняются этой приземленной части своей натуры и становятся жертвами тех же соблазнов, которым подвергался папа Лев, только в меньшем масштабе. Проповедники-одиночки существовали уже в те времена, когда Иоанн Богослов обвинял Иуду в воровстве денег из коробки для пожертвований. С изобретением радио появились и проповедники, работающие в эфире, такие как Эйми Семпл Макферсон, основавшая Международную церковь четырехстороннего Евангелия.[45]45
Христианская пятидесятническая церковь. (Прим. ред.)
[Закрыть] Эйми Макферсон сумела собрать средства на строительство молельного дома на 5000 мест («Храм ангелов»), а также поместья для лидера секты (площадь угодий в поместье составила 409 квадратных метров). С телевидением появились и телепроповедники, такие как Джим и Тэмми Фэй Беккер, которые использовали пожертвования, собранные на службах PTL (Praise the Lord – хвалите Господа), чтобы покрыть золотом все металлические поверхности в ванной и построить 15-метровый шкаф для хранения новых покупок. Журналисты писали и о том, что в будке у любимых собак Тэмми установлен кондиционер. Все это открылось, когда Джим признался во внебрачной связи, а затем сел в тюрьму за создание финансовой пирамиды – супруги якобы собирали средства на постройку тематического парка Heritage USA и жилой недвижимости.[46]46
Тэмми никогда не теряла веры в капиталистические идеалы, получая деньги за свои книги и за собственное телешоу до самой смерти в 2007 году. После череды неудач, за которой последовал конец PTL, Джим продолжил свою карьеру на телевидении.
[Закрыть]
Начиная с Иуды и заканчивая Джимом и Тэмми Фей в течение всей истории церкви мы можем наблюдать примеры конфликтов между Священным и Земным. Обычный проповедник получает всего понемногу. Мы хотим лишь сказать, что между религиозными убеждениями и финансовыми целями пасторов, в идеале, не должно существовать противоречий.
Сложный бизнес по спасению душ
Итак, мы пришли к выводу, что даже церковнослужителям нужна финансовая компенсация за их работу, по крайней мере для того, чтобы сводить концы с концами. Может показаться, что оценить работу пастора и назначить ему жалование тоже будет довольно легко: продуктивный пастор – это такой священник, который с каждым месяцем проводит все больше крещений и у которого из церкви не уходят прихожане. Если мы определяем ставку за эффективность пасторской работы, каждый новообращенный должен добавлять бонус к зарплате священника или увеличивать его шансы на повышение. Если бы все было так просто!
Методисты стремятся не просто увеличить свою паству. «Мы обращаемся к людям и приводим их в нашу Церковь» – так может звучать первая заповедь методистов, но существуют еще три, в частности, укрепление веры в уже обращенных или «углубление их взаимоотношений с Богом», а также более широкая задача – «обучение людей христианскому образу жизни». Выходит, что работа священника столь же многозадачна, как работа полицейского или офисного служащего.
Для того чтобы все эти задачи выполнялись, методисты создали организацию с более жесткой структурой и централизованным контролем над прихожанами, чем в других конфессиях. Так, каждая баптистская церковь может сама определять приоритеты и направления работы. Однако при этом методисты все же не придерживаются строгого католического подхода к контролю веры и верующих. Методисты утверждают, что у них не существует «единого центрального органа власти, архиепископа или папы. Это отражает представительский характер организационной структуры нашей церкви, а также обеспечивает существование системы сдержек и противовесов. Методистская церковь – одна из самых крупных и тщательно организованных церквей в мире».[47]47
Цитата из раздела Structure and Organization: Governance на сайте Объединенной методистской церкви www.umc.org/site/c/.lwL4KnN1LtH/b.1720699/k.528D/Structure_Organization_Governance.htm, последний раз на работоспособность ссылка была проверена 8 июля 2012 года.
[Закрыть]
При существующей иерархии каждая церковь подчиняется епископу, который курирует все методистские приходы в штате или регионе. Представители разных регионов регулярно встречаются для обсуждения важных вопросов, затрагивающих всю организацию. К управлению делами церкви на местах привлекаются простые прихожане, так как церковь остается верной популистскому духу учения Лютера.
Если бы церковь выплачивала вознаграждение священникам, основываясь только на количестве верующих, то те бы тратили больше времени и усилий на привлечение новых прихожан, но при этом игнорировали бы нужды уже существующей паствы. Заботы священника о своей пастве могут варьироваться от духовных до совершенно мирских. Священник – это исполнитель духовных обязанностей, менеджер и социальный работник в одном лице. Он должен читать вдохновляющие проповеди, давать советы прихожанам, которые сталкиваются с трудностями, посещать больных и нуждающихся и при этом каждый вечер присутствовать на заседаниях различных комитетов, составлять или хотя бы просматривать церковные послания пастве и заботиться о том, чтобы ящик для пожертвований всегда был полон. (Увы, церковь не в состоянии нести людям свет веры, если у нее для этого недостаточно наличных.) Количество прихожан, постоянно посещающих церковь, может указывать на то, насколько эффективно священник выполняет эти задачи, потому что те верующие, чьи религиозные потребности окажутся неудовлетворенными, в конце концов начнут искать утешения в других конфессиях. Тем не менее данный показатель не позволяет оценить степень участия и заботы, которые пасторы проявляют по отношению к своим прихожанам.
Статистические данные о новообращенных и постоянных прихожанах можно зафиксировать в документах, на основании которых будет рассчитываться жалование священника. И все же такие показатели отражают лишь часть его работы. Добросовестное исполнение им его ежедневных обязанностей может никак не влиять на размеры паствы. Возможно, такие вещи будет замечать лишь всеведущий епископ, курирующий все приходы в регионе.
Именно поэтому лидеры методистской церкви в Оклахоме, как и во всем остальном мире, делегируют работу по определению оклада священников местным комитетам по взаимоотношениям между пасторами и приходами, в которые обычно входит пять-шесть человек. Комитеты обладают рядом полномочий – от определения приоритетных направлений деятельности церкви до утверждения мер по повышению эффективности работы приходов. Комитеты также оценивают деятельность пасторов и устанавливают для них соответствующий уровень зарплаты. Они даже могут уволить священника, «если станет очевидно, что смена священника должна быть проведена в интересах паствы и его собственных».[48]48
Глава 258.2 книги The Book of Discipline of The United Methodist Church (Nashville: Abingdon Press, 2009).
[Закрыть] Подобная структура перекладывает ответственность за определение оклада священников на плечи тех, кто в состоянии оценить усилия пастора при взаимодействии с его прихожанами.
В 2006 году священники получали в среднем около 35 тыс. долл., а молодой выпускник семинарии, служащий и проповедующий в сельской местности, едва мог рассчитывать на пятизначную цифру в чеке. Так что плюс-минус несколько тысяч долларов, назначаемые по решению комитета, могут значительно повлиять на общий заработок пастора. Имеются и другие способы мотивации священников, например продвижение по карьерной лестнице. Назначение в крупный городской приход означает более высокую зарплату, более удобный дом и более уважаемую должность. Популярные пасторы в крупных городских церквях зарабатывают 250 тыс. долл. в год, если учитывать бесплатное жилье и щедрую пенсию.
Несомненно, члены комитетов делают все возможное, чтобы поддерживать сельские общины, которые и выполняют главную миссию церкви. В конце концов, члены комитетов тоже люди, и церковь признает, что человеческая плоть слаба. Именно поэтому близким родственникам пасторов запрещается заседать в комитетах.
Однако, если оставить в стороне кумовство и протекционизм, у членов комитетов могут быть и другие собственные соображения о том, заслуживает их пастор дополнительных бонусов или нет. Зачастую это даже хорошо, потому что их собственные интересы в этом случае совпадают с интересами церкви. Епископ Оклахомы хочет увеличить паству и привлечь дополнительные пожертвования, а члены комитета стремятся контролировать финансы своего прихода. Епископ стремится к тому, чтобы прихожане были счастливы, поддерживали контакт с церковью и были активными методистами – этого же добивается и комитет. Так что обычно епископу даже удобно переложить контроль над священником на плечи его прихожан.
Стимулирующая плата за спасение душ
Парсонс и Харцелл никогда не задавались вопросом, возможно ли, чтобы священники, работающие по 12 часов в день за жалование, выраженное пятизначным числом, мотивировались еще чем-то, кроме денег. Они хотели выяснить, использовали ли комитеты финансовое вознаграждение (стимулирующую плату за спасенные души), чтобы заставить пасторов работать еще усерднее. Правильно ли апостол Павел описал ситуацию в своем послании к коринфянам?
Парсонс и Харцелл – экономисты, а не теологи, и свой анализ системы менеджмента в методистской церкви они строили лишь на основе экономических стимулов и статистических исследований. Две работы, написанные по результатам исследования, носят сухие и холодные названия: «Human Capital and the Supply of Religion» («Человеческие ресурсы и содержание религии») и «If Higher Calling Enough? Incentive Effects in the Church» («Достаточно ли Высшего Призвания? Системы поощрений в церкви»). Разумеется, эти названия грели душу экономистам, но в то же время они вызывали некоторые волнения в протестантской среде. Многие посчитали, что это исследование содержит в себе клевету на священство.[49]49
Рей участвовал в первом из этих исследований.
[Закрыть]
Несмотря на недовольство верующих, сложно не согласиться с фактами: перепроверив все статистические данные, Парсонс и Харцелл могли однозначно утверждать, что жалование священников напрямую зависит от их взаимоотношений с прихожанами. Каждый новообращенный приносил священнику дополнительные 15 долл. дохода, а каждый прихожанин, покинувший церковь, приводил к аналогичному снижению жалования. Даже два опытных экономиста были поражены тем, насколько зарплата священников зависит от эффективности их работы. Методистские пасторы получают по два цента с каждого доллара в коробке для пожертвований. Таким же образом формируется зарплата исполнительных директоров компаний рейтинга Fortune 500, получающих по 3–4 цента от каждого доллара, заработанного с их помощью (конечно, итоговая сумма долларов оказывается в этом случае гораздо выше).
Подсчет прихожан может дать нам лишь примерное представление о том, выполняет ли пастор свою работу, так как многие факторы, воздействующие на приход, находятся вне сферы его контроля. К примеру, вопросами рождений и смертей занимается Верховный Менеджер на Небесах. Некоторые люди переезжают в новый приход, некоторые уезжают из старого. Почему же священник должен нести ответственность (или получать бонусы) за решения Божественного Провидения?
Прихожане, назначающие жалование священникам, проявляют удивительный здравый смысл при учете таких случайных факторов. Рождения и смерти, рост или упадок городов и деревень не влияют на зарплату духовенства. С другой стороны, исповедание веры, то есть обращение людей в свою веру, а также привлечение методистов из других приходов оценивается в 25 долл. за каждую душу. Казалось бы, это не так уж много, но даже средняя церковь обычно приобретает и теряет по несколько десятков прихожан в год, что приводит к потере (или приобретению) лишней тысячи долларов. Для пастора, получающего 30 тыс. долл., это значительная сумма.
Однако, если оклад священников будет основываться только на количестве прихожан, это может привести к неприятным конфликтам с епископом, который в первую очередь заинтересован в обращении неверующих и в заполнении свободных мест на скамьях в каждой церкви. В конце концов, миссия церкви состоит в том, чтобы спасать души, обращая их в христианскую веру. Кроме того, новички могут поправить финансовое состояние церкви. Это выгодно и для банковских счетов местных церквей, и для главного офиса методистской церкви Оклахомы в Талсе, который облагает налогом прибыль местных церквей.
И все же интересы епископа и комитетов начинают расходиться, когда дело доходит до привлечения верующих из соседних приходов – «кражи овец», на церковном жаргоне. Это не спасает новые души и не обогащает церковную казну. С точки зрения епископа, конкуренция между пасторами не может принести никакой выгоды. При этом для каждого прихода «краденые овцы» так же ценны, как и новообращенные методисты, – по крайней мере, ценны в финансовом плане.
Епископ может быть не против небольшого дружеского соревнования. Если неэффективный пастор уступает свой приход более талантливому священнику, в этом нет ничего плохого. Точно так же непродуктивная фирма уходит с рынка, освобождая место для более успешного конкурента.[50]50
Именно в этом заключалась идея Движения за рост церкви, впервые предложенная миссионером Дональдом Макгавраном в середине 1950-х годов, о чем Чедвик говорит в своей книге Stealing Sheep (Westmont, IL: InterVarsity Press, 2001).
[Закрыть] Сравнивая количество верующих в различных приходах, епископ может решить, что какие-то из приходов в Оклахоме следует передать другим церквям или же сохранить им самостоятельность.
У конкуренции может существовать и другая сторона. В своей книге, удачно озаглавленной «Stealing Sheep» («Кража овец»), проповедник Уильям Чедвик не жалеет темных красок, описывая, что конкуренция сделала с американской церковью: «Макцерковь заменила собой традиционный храм и его ценности. Христианство стало сортом быстрого питания. Прихожане подъезжают к окошку, заказывают таинства „навынос“, потребляют и уезжают, отбрасывая чувства и взаимоотношения, как упаковку от гамбургеров, в окно машины… Некоторые ловкие пасторы быстро поняли, каких успехов можно добиться, правильно рекламируя эти „гамбургеры“ и подогревая аппетит голодной толпы».[51]51
Чедвик, Stealing Sheep.
[Закрыть]
Почему увеличивать свою паству проще за счет воровства из чужого стада? Потому что краденые овцы достаются священникам дешево. Чедвик объясняет, что обращение неверующих – это тяжелая работа. Он говорит о том, что «Благую Весть следует нести таким образом, чтобы люди это поняли, и зачастую для этого требуется… строить мосты из нашего мира во внешний». Но зачем налаживать связи с внешним миром, если можно получить точно такой же результат, украв несколько «овец» в собственном городе?
Методистам из других общин также выгодно привлекать новообращенных. Методистская церковь всегда демонстрировала желание экспериментировать с различными типами служб и общин. Даже если они захотят придерживаться формата «быстрого питания», по крайней мере, все «гамбургеры» в этом ресторане будут методистскими. Не исключено, что новичкам просто хочется попробовать понемногу из раздела большого религиозного меню. Священник рискует потратить огромное количество времени на то, чтобы ввести новообращенного в общину, а после этого потерять его, когда тот увлечется другим течением христианства или и вовсе другой религией. Люди, ищущие духовного просветления, могут менять города так же легко, как религии, так что в любом случае присутствует некоторая географическая неопределенность. Мятущиеся души также могут зарабатывать слишком мало, чтобы оказать церкви финансовую поддержку.
Наконец, как утверждают Харцелл и Парсонс, если комитет обнаружит, что приход теряет верующих и что те уходят в другие городские церкви, для них это может означать, что пастор не справляется со своей задачей. Если он не может даже удержать свою паству при себе, как же он ее приумножит? (Соответственно, пастор, чье красноречие и преданность делу привлекают методистов из соседних церквей, считается прекрасным священником.)
Согласно статистическим выкладкам Харцелла и Парсонса, привлечение одного методиста из соседнего прихода добавляет к жалованию священника 35 долл., а обращение неверующего – всего 17. Разница в прибыли становится меньше в сельских общинах, где увеличение паствы зависит скорее не от талантов священника, а от того, что верующие постоянно переезжают.
Еще ярче принципы определения жалования священников проявляются при подсчете потерь, которые несут общины. Оклад пастора не зависит от количества смертей в приходе, так как эта статистика определяется свыше. Кроме того, переход к другим религиозным учениям также не отражается на зарплате священника. Те, кто уходит из протестантской церкви, имеют претензии скорее к методизму в целом, чем к местному священнику. А вот если прихожане переходят в другие общины, то священника наказывают финансово: снижением зарплаты на 55 долл. за каждую «потерянную овцу».
Очевидно, что апостол Павел в своем послании не имел в виду более высокий оклад за кражу чужой паствы. Хотя с экономической точки зрения, это представляется нам естественным побочным эффектом существующей церковной структуры, при которой полномочиями наделяются заинтересованные лица на местах, которые не всегда могут действовать в соответствии с более широкими целями всей организации. Пасторы и комитеты подвержены тем же человеческим слабостям, что и сотрудники любых других организаций. Если искушение будет слишком велико, они могут поддаться соблазну и начать переманивать к себе «овец» из чужого стада.
