Текст книги "ORG. Тайная логика организационного устройства компании"

Автор книги: Тим Салливан

Соавторы: Фисман Рэй
сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Планирование работы

Немного смешно думать о том, как разработать способы поощрения за точное выполнение работы, прежде чем эта работа спланирована. Количество способов, с помощью которых комиссар полиции может организовать полицейское патрулирование, почти бесконечно – группы быстрого реагирования или пешие патрули, парное патрулирование или индивидуальное; перевод офицеров из одного подразделения в другое или их специализация на одном занятии изо дня в день. Выбор правильных способов стимулирования любого работника полиции будет зависеть от того, что босс вменил ему в обязанности.

Если и существует общий принцип, который направляет планирование работы, то он состоит в минимизации числа проблем, связанных со стимулированием труда и терзающих как полицию Балтимора, так и почти любую другую организацию. Цель состоит не в том, чтобы заставить эти проблемы исчезнуть, а в том, чтобы ослабить степень их проявления.

Непродуманные должностные инструкции могут нанести серьезный ущерб системе стимулов и поощрений. Представьте себе выдающего кредиты работника ныне несуществующего банка Washington Mutual (WaMu), чья работа заключается в том, чтобы обойти других кредиторов, выдающих ипотечные ссуды. Если вы хотите, чтобы поощрение было четким и понятным, платите ему комиссионные за каждый выданный в кредит доллар. Так же, как вознаграждение за каждый арест побуждает концентрировать внимание на бродягах, а не на убийцах, плата за заем мотивирует кредитных работников выдавать их больше, независимо от вероятности выполнения обязательств по ним. К сожалению, сложно наказать специалиста за «плохие» ипотечные кредиты, так как невыплаты могут появиться только в отдаленном будущем, когда велик шанс, что работник уйдет на работу в другую компанию. Количество измерить легко, но качество проявляется только спустя годы.

Вот почему у WaMu, как и у других ипотечных брокеров, существовал отдел утверждения ссуд, который проверял качество потенциальных кредитов. Очевидно, что объединение задач по продаже и утверждению кредитов – это плохая идея. У этих обязанностей – противоречащие друг другу стимулы: продажа любой ценой против контроля качества каждой продажи. Они также имеют различные уровни контроля. Легко подсчитать количество выданных ссуд, но трудно измерить качество контроля, чтобы потом вычислить годовую премию. Разумным шагом при распределении задач и поощрений было бы отделить продажу ипотечных кредитов от их утверждения, а также обеспечить значительное денежное поощрение продаж, одновременно установив проверяющим работникам фиксированный оклад. На самом деле, ипотечные продажи – это ведь так легко, почему бы просто не делать это через рынок, поручив специализированным брокерам? В большей или меньшей степени именно такая система сложилась в WaMu, который продавал свои кредиты через внутренних специалистов, работавших за комиссию, а также через независимых брокеров, которые по договоренности тоже получали плату за каждый выданный заем.

Проблемы в WaMu, как во всем кредитном бизнесе, ныне известные как ипотечный кризис 2007 года, не были результатом объединения противоречащих друг другу систем поощрения. Скорее, проблема была в том, что система денежного поощрения брокеров, проверяющих специалистов и всех остальных, была столь беспорядочна, что все они являлись одним большим отделом продаж, одержимым любыми кредитными операциями, генерирующими высокие комиссионные выплаты. Зарплаты продавцов кредитов зависели от размера процентных ставок, которые брали на себя заемщики (чем выше, тем лучше), при условии, что кредит утвержден. Отделы проверки кредитов держали руку на пульсе: они делали то, что им говорили делать, а именно – утвердить столько кредитов, сколько возможно. Что происходило, если вы не выполняли указаний? Кейша Купер, старший страховщик в WaMu, рассказала New York Times, как была переведена на 30-дневный испытательный срок за отказ подписать кредит, который казался ей мошенническим. Он был «реструктурирован» и утвержден ее руководителем только затем, чтобы через несколько месяцев по нему был объявлен дефолт.[32]32
  Gretchen Morgenson, Was There a Loan It Didn’t Like? New York Times, 1 ноября 2008 года (www.nytimes.com/2008/11/02/business/02gret.html?partner=rssuserland&emc=rss&pagewanted=all).


[Закрыть]

Дэвид Крепс, экономист из Стэнфорда, и его коллега из Йельского университета Джеймс Барон приводят различие между «звездными» и «защитными» задачами, которые должны смешиваться, только если это совершенно неизбежно, но при этом часто объединяются. В случае WaMu «защитниками» были специалисты по утверждению кредитов и управляющие рисками, которые, как выразился в интервью ABC News бывший управляющий рисками в WaMu Дэйл Джордж, являются «тормозной системой автомобиля». Руководители банка «сняли тормоза и съехали с обрыва».[33]33
  Pierre Thomas and Lauren Pearle, WaMu Insiders Claim Execs Ignored Warnings, Encouraged Reckless Lending, Nightline, ABC News, 13 октября 2008 (http://abcnews.go.com/TheLaw/story?id=6021608&page=1).


[Закрыть] Коллеги г-на Джорджа в отделах безопасности, аудита и проверки соответствия точно так же вынуждены выполнять непопулярную работу по защите от гибельных решений других специалистов.

«Звездные» специалисты, напротив, выполняют свою работу лучше, когда идут на крайние меры, не беспокоясь о риске. Если вы нанимаете ученых для исследований и разработки лекарств, лучше им быть рискованными игроками, чем опасливыми. Миллиардные прибыли от одного лекарства – лидера продаж покроют стоимость тысячи неудач. Последнее, что вам нужно, – исследователи, увлеченно топчущиеся на месте.

Любой организации следует иметь как «звезд», так и «защитников», а их количество должно быть тщательно сбалансировано. Когда «защитники» становятся слишком влиятельными, бюрократические преграды тормозят инновации. Когда «звезды» берут власть в свои руки, рано или поздно мы сталкиваемся с чем-то вроде финансового кризиса. Полицейским, у которых может появиться желание улучшить статистику раскрываемости (при помощи подбрасывания оружия или наркотиков, избиения подозреваемых), требуется отдел внутренних расследований и руководящие офицеры. Нефтяники, которым платят за бурение и эксплуатацию выгодных скважин, нуждаются в отделах контроля безопасности. Финансовым магнатам, разрабатывающим схемы новых производных финансовых инструментов, необходим директор по управлению рисками. Вот почему у нас всегда будут деспотичные бюрократы и свободомыслящие предприниматели, угнетаемые ими. Это в порядке вещей.

Иногда, как ни парадоксально, верно и обратное: работа выполняется гораздо лучше, когда, казалось бы, несопоставимые задачи сгруппированы вместе. Следуя гениальной идее стимулирования работников, сооснователь поисковой системы для путешественников Kayak.com Пол Инглиш перевернул проблему многозадачности с ног на голову, заставив своих разработчиков программного обеспечения отвечать на звонки клиентов. Зачем тратить время специалистов, зарабатывающих 150 тыс. долл. в год, на выслушивание жалоб клиентов, когда те же обязанности можно передать почасовым работникам в Аризоне или агентству, расположенному в Индии и требующему за свои услуги 1 долл. в час? И почему вы хотите, чтобы ваши клиенты общались с разработчиками программ, людьми, чья манера вести себя не славится теплотой и приветливостью?

В отличие от соперничающих интересов в большинстве совмещаемых задач, написание программ и выслушивание жалоб клиентов на коды взаимно дополняют друг друга. В значительной степени это происходит потому, что программисты ненавидят иметь дело с озлобленными клиентами. Инглиш говорит: «Если вы заставляете программистов отвечать на электронные письма и телефонные звонки от клиентов, получив один и тот же вопрос второй или третий раз, они на самом деле прекращают свою текущую работу и исправляют код. Тогда нам больше не задают подобных вопросов».

Инглиш дополнительно усилил стимулирование своих программистов к исправлению ошибок в программном коде, когда приобрел большой красный телефон с громким и резким звонком, который ненавидели все. Когда сотрудники пожаловались на него, Инглиш заявил следующее: «Существует очень простое решение: ответьте на проклятый телефонный звонок и сделайте все необходимое, чтобы клиент был счастлив. Затем повесьте трубку, отключите телефон из розетки, перенесите его в другой конец офиса и подключите его около программиста, который следующим должен отвечать на звонки в службу работы с клиентами».

Хотя для высококвалифицированного, но замкнутого программиста это может быть неприятным, но работа со звонками клиентов заставляет их услышать прямой отклик на дефекты и недостатки продукта; появляется что-то вроде небольшой фокус-группы, которая позволяет точно понять, как должны выглядеть будущие шаблоны проекта. (Сам Инглиш утверждает, что обожает слышать жалобы клиентов именно по этой причине.[34]34
  Можно провести аналогию с руководителями Home Depot, которые надевают оранжевые фартуки и работают в магазинах и на складах компании, а также с реалити-шоу Undercover Boss, в котором генеральных директоров из компаний списка Fortune 500 заставляют работать на самых низших позициях собственных компаний. См. информацию о Kayak в статьях Liz Welch, The Way I Work, Inc., 1 февраля 2010 (www.inc.com/magazine/20100201/the-way-i-work-paul-english-of-kayak.html), и Роберта Ливайна, The Success of Kayak.com, Fast Company, 1 сентября 2008 (www.fastcompany.com/magazine/128/globe-trotter.html).


[Закрыть])

Это один из лучших и изощренных способов контроля и мотивации работников. Тем не менее достаточно смелый коллектив может саботировать любые способы и методы. Товарищество в командной работе – палка о двух концах. Рабочие, которые должны контролировать друг друга, могут вместо этого вступить в групповой сговор против руководства, отмечаясь друг за друга в карточках учета рабочего времени, скрывая нарушения, объединяясь для присвоения финансовых средств или счетов за услуги врача.

На большинстве работ неизбежно случаются моменты и ситуации, когда можно спать на работе, выбрать между легким или трудным клиентом и вообще выбирать между тем, что хорошо для организации и что легко и просто для человека. Именно поэтому компании тратят столько времени и усилий, выискивая людей, которые будут честны перед организацией, когда не существует вообще никаких стимулов или систем контроля.

В поисках Того Самого Работника

Почти всю вторую половину XX века продажа энциклопедий была уважаемым, если не сказать ужасно захватывающим занятием для юных румяных выпускников колледжей. Поначалу продавец буквально ходил от двери к двери с экземплярами товара, продавая его. К началу 1990-х годов коммивояжер обходил округу в поисках подходящего клиента, а компания высылала продавца для завершения продажи путем создания «четырех стен сделки»: приведения аргументов в пользу траты 800 долл. на 230-килограммовый 12-томный заполнитель книжной полки, и аргументы эти не должны иметь ни одного уязвимого места, так что клиент просто не видит выхода. Продавцы работали за комиссию.[35]35
  К 1997 году журнал PC World публиковал статьи, в которых говорилось: «Любые издания на CD-ROM составляют такую серьезную конкуренцию печатным изданиям, что иногда даже становится страшно. Кто теперь решится потратить 800 долл. на 12 книжных томов, которые весят 500 фунтов и занимают всю книжную полку, когда за 70 долл. можно получить те же книги всего на двух дисках?» А затем появился интернет. Британская энциклопедия прекратила выпуск печатных изданий весной 2012 года.


[Закрыть]

Если бы издатель энциклопедии «Британника» нанял плохого продавца, ничего из себя не представляющего, продажи в районе были бы вялыми, и достаточно скоро выяснилось бы, что такая работа не приносит никакой пользы (и, следовательно, никакой комиссии), и тогда пути продавца и компании расходились. Новые продавцы появлялись каждый день.

Когда фирма из Кремниевой долины нанимает инженера программного обеспечения, или первоклассная консалтинговая компания McKinsey берет на работу младшего консультанта, или Балтимор нанимает полицейского, они вкладывают средства в обучение и воспитание служащего. Оказавшись частью организации, сотрудники пользуются льготами, выходящими далеко за рамки стандартных социальных пакетов медицинского страхования и пенсионных выплат. Как и многие другие компании Кремниевой долины, Google предлагает массу привилегий: субсидии по уходу за ребенком, спортивные комплексы и массаж для сотрудников, бары с неограниченным количеством еды, спортивные развлечения, игры, гибкий график работы, а также предназначенные исключительно для работников компании бесплатные кафе.[36]36
  Lauren Dell, The Perks of Working at Google, Facebook, Twitter and More, Mashable, 17 октября 2011 (http://mashable.com/2011/10/17/google-facebook-twitter-linkedin-perks-infographic/).


[Закрыть]

Все эти льготы рассчитаны на то, что новый сотрудник останется надолго (и будет работать допоздна). В конце концов, обе компании (Google и McKinsey) являются, в конечном счете, результатом работы отдела кадров. Бо́льшая часть оригинального алгоритма поиска Google была разработана Крейгом Сильверстайном, первым работником компании, с которым основатели компании Сергей Брин и Ларри Пейдж учились в аспирантуре в Стэнфорде. Идеи самых успешных нововведений Google, начиная с Gmail, были получены от нанятых и хорошо мотивированных инженеров. Что касается McKinsey, консалтинговые фирмы на самом деле не предлагают своим клиентам ничего, кроме интеллекта армии 7000 консультантов, так что каждому приходится стремиться быть лучшим из лучших.

Неудивительно, что и Google, и McKinsey активно вкладывают средства в развитие «особой заправки», которая помогает нанимать правильных людей на соответствующие зарплаты. Компании чрезвычайно ответственно подходят к процессу найма: вопросы, которые задаются, последовательность шагов от телефонного до личного собеседования, время, необходимое для принятия решения. McKinsey даже дает много логических задач и головоломок во время интервью. Как убедить потребителей в необходимости платить за воду в бутылках? Сколько мячиков для гольфа по всему миру находятся в воздухе в полночь по североамериканскому восточному времени? Почему у канализационного люка круглая крышка? Они ищут выпускников вузов и бизнес-школ с базовыми понятиями бизнеса и высоким уровнем интеллекта. Google уделяет больше внимания навыкам программирования. Хотя они и не проводят собеседования онлайн, многих своих работников они нашли с помощью интернет-чатов. Вот недавние примеры из интервью: «Напишите программу на языке C, чтобы включить 665-й бит входного потока данных, поступающих через порт» или «Сколько банок краски потребуется, чтобы целиком покрыть „Боинг-747“?» Они ищут отличных программистов с высоким IQ.

Кроме уровня интеллекта и аналитических способностей, важно знать, является ли соискатель добросовестным работником? Насколько он эмоционально устойчив? И поскольку именно сотрудники McKinsey делают эту компанию тем, чем она является, хорошо бы заранее определить эти качества по заметкам с собеседования. Несмотря на то что существует множество тестов, проводимых социальными психологами, они не позволяют заглянуть в душу соискателя. Исследование, проведенное в 2002 году, показало, что оценка добросовестности и стрессоустойчивости соискателя работодателем и его собственная оценка этих качеств имеют очень мало общего. Понять эмоции человека намного сложнее, чем оценить его аналитические способности и знания. Кандидаты на должность говорят интервьюеру то, что он хочет услышать. В задаче с банками краски или мячиками для гольфа нет никакого мотива, чтобы лгать. Однако любой интервьюер, задающий неоригинальный вопрос о самой большой слабости кандидата, скорее всего, получит ответ типа: «Я очень ответственный».

Некоторые компании считают, что все соискатели должны проходить однотипные тесты. Одной из таких компаний является Commerce Bank. После проверки резюме и проведения телефонных интервью потенциальные кандидаты приглашаются на очное собеседование. Кандидаты думают, что основная цель – беседа, но в действительности Commerce Bank просто хочет понаблюдать за кандидатами, ожидающими собеседования. Как и McKinsey, Commerce Bank является клиенто-ориентированной компанией, и они обнаружили, что лучшими являются работники с наибольшим потребительским опытом, а также те, кто улыбается, находясь в расслабленном состоянии, – это показывает спокойное отношение к жизни и общую доброжелательность. Таким образом, пока кандидаты ждут, секретарь наблюдает за выражением их лиц, и, за исключением проваливших собеседование, Commerce Bank нанимает тех, кто проходит ее «тест на улыбку». «Тест на улыбку» обеспечивает «Сервис с улыбкой» во всех отделениях Commerce Bank.[37]37
  Frances Frei and Corey Hajim, Commerce Bank, HBS, пример 603–080, и Four Things a Service Company Must Get Right, Harvard Business Review, апрель 2008.


[Закрыть]

Тем не менее очевидно, что «тест на улыбку» имеет свои пределы. С одной стороны, читатели этой книги теперь знают, что во время собеседования в Commerce Bank необходимо улыбаться. Однако штатные психологи McKinsey и Google ищут нечто большее, чем «просто улыбка». Таким образом, помимо регулярных отборов и собеседований, они пытаются найти способы выявить перспективных сотрудников, действительно достойных занять желаемую позицию.

Покупка сигнала

Сегодня учеба в Гарвардской школе бизнеса (ГШБ) стоит чуть меньше 120 тыс. долл., включая плату за обучение и налоги и не включая упущенные заработки.[38]38
  Michael Spence получил Нобелевскую премию по экономике в 2001 году за свою работу о сигнальной системе на рынках труда, которую мы описываем здесь в максимально упрощенном виде.


[Закрыть] Те, кто придерживается критического мнения относительно ученой степени ГШБ, порой называют ее «сигналом за 120 тысяч долларов», имея в виду, что диплом Гарварда не дает ничего, кроме знаний о способах продажи бутилированной воды во время практических занятий, которые так ценятся McKinsey. Посещение ГШБ – эффективный сигнал о том, что у вас есть навыки и наклонности для того, чтобы стать хорошим консультантом по менеджменту. McKinsey – основной наниматель выпускников ГШБ, активно нанимает их и Google.) Никому не удалось бы попасть туда на работу, заплатив McKinsey 120 тыс. долл. просто за то, чтобы приобрести опыт на позиции стажера, не получилось бы, даже если бы кто-то и захотел. Обучение в ГШБ показывает McKinsey (или кому-то еще), что вы не только смогли победить в конкурсе на поступление в бизнес-школу (в 2010 году было принято лишь 12 % желающих), но и сумели пройти через суровое обучение.

Другие проявляют особый творческий подход при поиске нужного «сигнала». Интернет-магазин обуви Zappos известен своим клиентоориентированным обслуживанием. Однажды сотрудник по работе с клиентами Zappos установил своеобразный рекорд: один из звонков в службу поддержки длился более восьми часов. (Тут можно поспорить, хорошо это или плохо.) Существует популярная байка, рассказывающая о сотруднике службы поддержки, который, узнав, что клиентка не отослала заказ обратно, как собиралась, потому что скоропостижно скончалась ее мать, организовал вывоз обуви через UPS, а также прислал букет белых лилий, роз и гвоздик скорбящей покупательнице. Тони Шей, директор компании, неустанно повторяет, что его компания занимается обслуживанием клиентов и лишь время от времени продает обувь.

Новые сотрудники ориентированы, возможно, лучше сказать «принуждены», пройти программу обучения потребительской лояльности продолжительностью в 160 часов при полной оплате. После недельного погружения в метод работы Zappos новичкам предлагают 2000 долл. отступных (в мифологии компании это называется просто «Предложением») плюс недельную зарплату. Зачем платить тем, кого вы проверили и отобрали на работу, чтобы они ушли? Подход Zappos состоит в том, чтобы делать все, чтобы осчастливить покупателя: посылать цветы, часами «висеть» на телефоне, разговаривая с нуждающимися в поддержке. Такая работа подходит не всем. «Предложение» гарантирует, что любой новичок, сомневающийся в своих способностях, предпочтет покинуть эту работу, как делает около 10 % прошедших обучение. Однако, с точки зрения Zappos, избавление компании от тех, кто удовольствовался 2000 долл., чтобы уйти, стоит гораздо большего.[39]39
  Tony Hsieh, Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose (New York: Business Plus, 2010).


[Закрыть]

Мне больнее, чем тебе

Zappos нужны хорошие специалисты службы поддержки, открывающие души и сердца навстречу желаниям клиентов, Commerce Bank предпочитает сотрудников, которые смогут пройти их тест на улыбку, а McKinsey и Google ищут настойчивых людей с высоким IQ. Балтиморской полиции нужны копы, которые смогут при необходимости эффективно нейтрализовать опасных, возможно, вооруженных подозрительных лиц, а не любители поспать на магазинных парковках. Искушение проводить тихие ленивые денечки в ожидании щедрой пенсии может легко стать помехой, особенно учитывая ограниченное вознаграждение и столь же ограниченный надзор. Полиции нужны люди, которые между сном и поддержанием порядка выберут второе.

Версия «теста на улыбку» для департамента полиции Балтимора – это готовность новобранцев жить в полувоенном режиме полицейской академии. Согласно Москосу, дни там полны строевой подготовки, проверок униформы, почти бессмысленных занятий по правилам, регулирующим поведение полиции, отдания чести, наказаний, выговоров и отжиманий, муштры сержантами, которые орут ради собственного удовольствия, а также походов в морг. Если вам нравится играть с оружием и учиться пользоваться дубинкой, чтобы обездвижить подозреваемого, если вы согласны мириться со всей этой «ерундой», как один инструктор (и уж наверняка многие новобранцы) назвал курс обучения, то вы этим показываете департаменту, что вы действительно всей душой стремитесь поддерживать порядок на улицах.

Подобный сигнал, свидетельствующий о желаниях новобранцев, департаменту необходим, потому что порой ловля преступников может быть скорее наказанием, чем наградой. Подозреваемый может оказаться невиновным и безоружным, но, поскольку Восточный район наполнен оружием и наркотиками, то коп, который хочет дожить до пенсии, не может выдавать таких предположений. Те полицейские, которые покажут себя чрезмерно агрессивными, могут быть уволены, и их пенсии окажутся под угрозой. (Согласно Москосу, разница между «хорошим» и «жестоким» полицейским может оказаться неочевидной для постороннего зрителя видеосъемки ареста, так что даже коп, который осторожно и без ненужной жестокости делает свою работу, может подвергнуться риску расследования своих действий.)

В мире, где полиция предоставлена сама себе, комиссар из лучших побуждений, во имя общественного блага, может вербовать кадетов, получающих истинное удовольствие от преследования и ареста преступников, и подпитывать в них культуру агрессивности. Они поддерживают закон, и притом агрессивно, ради собственного удовольствия, точно так же, как и специалисты Commerce Bank, прекрасно работают с клиентами, потому что это у них «в крови».

К сожалению, есть немалые шансы, что полицейский, которому доставляет удовольствие арестовывать преступников, может зайти слегка (или чересчур) за грань в поддержании правопорядка и выработает собственные формы правосудия.

Например, ветераны балтиморской полиции рассказывали о старой и крайне неофициальной практике под названием «бей и отпусти» с некоторой ностальгией. Москос пишет: «К тому времени, как я вышел на улицы, преступники, „ослабленные побоями“ (то есть потенциальные преступники, которых полиция ловила и била), уже стали историей. В современную эпоху подобные альтернативы тюремному заключению уже не рассматривались… А когда-то крутой парень, толкующий про героин, мог запросто получить в лоб. По слухам, раньше любитель поколотить жену сам мог подвергнуться побоям. Сейчас же, с обязательными и неэффективными арестами всех без разбора за физическое насилие дома, любой синяк или царапина значит, что кто-то должен сесть в тюрьму. Вот и все».

Работа полицейских в Балтиморе, как и по всей стране, изменилась в том числе и в результате внедрения системы менеджмента CompStat, в чем-то похожей на «Шесть Сигма», дополнительно использующая электронные ГИС и статистические методы определения местоположения, распознавания и реагирования на проблемы с правопорядком – отличного средства управления для нужд руководящих полицейских чинов. CompStat была впервые внедрена в полиции Нью-Йорка в середине 1990-х годов при Уильяме Брэттоне, и многие департаменты, в том числе и балтиморский, приняли ее на вооружение. Статистические данные легли в основу такой системы. По этим данным определяется степень криминальной напряженности, анализируется количество арестов, что объясняется, пусть даже частично, одержимостью различных полицейских инстанций, хоть не в качественном, но в количественном выражении, показать результаты борьбы с преступностью. Сержант Москос говорил: «Все это компьютерно-статистическая чушь. Сплошные числа. Босс приезжает в управление и приходит в ужас, если видит где-то нули. Поэтому теперь никуда нельзя ставить нули: если на меня кричат, я выхожу из себя».

Чтобы гарантировать выполнение плана, офицер давит на сержанта, чтобы он повысил статистику, а тот требует от подчиненных проводить все больше арестов, что в итоге приводит к сомнительным методам раскрытия преступлений. На самом конце цепочки находится предполагаемый преступник, угроза ареста над которым нависает только потому, что он оказался не в то время и не в том месте. С точки зрения преступника, это может быть как лучше, так и хуже перспективы получения нескольких синяков от полицейской дубинки.

Жалобы граждан могут служить поводом для проверки поведения полиции примерно в той же степени, в какой реакция посетителей служит гарантией дружелюбия обслуживающего персонала в кафе, а жалобы пассажиров вызывают сердечность сотрудников аэропорта в случае задержки рейса. (В ресторанном бизнесе даже есть хитрая методика, которая использует посетителей для проверки честности сотрудников, – обещание бесплатного блюда, если вы не получили чек. Кассовая лента гарантирует, что сотрудник не ворует из кассы, а требуя чек, вы гарантируете, что сотрудник использует эту кассовую ленту.) Однако кого можно считать эквивалентом посетителя для полиции Балтимора?

Хотя полицейские в первую очередь обслуживают законопослушных жителей города, в основном они напрямую имеют дело с криминальными личностями. То же самое относится и к бюрократическим «собратьям» полиции – учреждениям опеки и попечительства, чья задача состоит в том, чтобы забирать детей у нерадивых родителей. Налоговому управлению США, которое выявляет уклоняющихся от уплаты налогов; персоналу Агентства транспортной безопасности, в чью задачу входит обнаружение бомб и контрабанды. Их целью не является «гарантия удовлетворения потребителя». И правильно. Возможно, поэтому вам редко улыбаются в пункте досмотра пассажиров в аэропорту. Довольные пассажиры – это не то, что нужно службам безопасности.

Для организаций, которые так явно находятся в противоречии с интересами своих «клиентов», механизм критических отзывов не работает. Если жалобы обиженных авиапассажиров действительно могут негативно сказаться на увеличении доходов авиакомпании, то «потребители» услуг полиции практически по определению настроены против самого ее существования. В этом контексте предложение «клиенту» оставить свой отзыв граничит с абсурдом. Трудно представить себе анкету в полицейском департаменте, в которой было бы написано: «Как вы бы оценили свой арест по 10-балльной шкале?»

Именно абсурдность контроля полицейских преступниками поразила Кэниса Прендергаста, экономиста из Университета Чикаго, когда он прочитал в 2000 году в New York Times статью о реформах в Департаменте полиции Лос-Анджелеса, введенных почти через 10 лет после того, как на видеопленку попали офицеры департамента, забившие до бесчувствия Родни Кинга, чернокожего автолюбителя. Сюжет попал в заголовки газет по всему миру, оправдание полицейских вызвало бунт в Южном Лос-Анджелесе и породило национальный закон, который дает право федеральному правительству устанавливать прямой контроль за департаментами полиции в стране.

Случай Родни Кинга имел последствия для всех без исключения полицейских. Москос считает его «точкой невозврата» в поведении своих коллег. Подход «бей и отпускай» сменился угрозами выговоров и потери пенсии. Портативные видеорегистраторы вернули надзор за полицией в общественную сферу. Теперь перед судом появились прямые доказательства, а не слово полицейского против слова обвиняемого в опасном преступлении.

Статья в New York Times, привлекшая внимание Прендергаста, описывала полицию Лос-Анджелеса после 1991 года. Это управление, известное своей агрессивностью, оказалось очень устойчивым к любым попыткам надзора или реформирования. Там крепко держались за право почти безнаказанно использовать силу в борьбе с городскими проблемами – гангстерами и наркоторговцами. Казалось, что копы в Лос-Анджелесе не так уж и боялись демократизации контроля над полицией.[40]40
  Можно вспомнить 70-е годы, когда Джозеф Вамбо писал художественные, смешные и пугающие статьи о политике в Лос-Анжелесе. См., например, The Choirboys (New York: Random House, 1975).


[Закрыть]

Как говорилось в статье, чтобы заставить с этим считаться, Бернард Паркс, новый начальник департамента, ветеран лос-анджелесской полиции с 35-летним стажем, издал в 1997 году приказ, в соответствии с которым каждая жалоба на офицера полиции должна рассматриваться. Разумеется, тут же начался поток жалоб, нагрузивший сотрудников бумажной работой и вызвавший в рядовых сотрудниках неприязнь к руководству. Тем хуже, заявил Паркс: новая система должна была послужить обществу, а не полиции.

Здесь Прендергаст расходился во взглядах с комиссаром Парксом. Он резонно считал, что в Лос-Анджелесе нужны копы, которые предпочитали бы преследовать преступников, а не отмечать галочкой дни до пенсии, пусть даже копы не вполне чистоплотны. Однако даже агрессивно настроенные офицеры теперь, когда тонкая линия между правомочным применением силы и злоупотреблениями существенно смещается в пользу преступников, подумают дважды. Чтобы не потерять преимущества над противниками, полицейские должны пользоваться известной степенью безнаказанности. Поэтому, по мнению Прендергаста, департамент должен не просто брать на работу крутых парней, но и делать все возможное, чтобы смотреть сквозь пальцы на жалобы на них. Пусть лос-анджелесцам не нравится жестокость полиции, но придется смириться с этим побочным эффектом, чтобы улицы стали немного безопаснее.

И действительно, жители города были солидарны с Прендергастом, а не с Парксом. Через два года после того, как Паркс заступил на должность, в подразделении по борьбе с организованной преступностью CRASH (Community Resources Against Street Hoodlums – «Общественные силы против уличных бандитов»), занимавшимся охраной многоквартирных домов в Рэмпартсе, вспыхнул грандиозный скандал. Хотя остаются вопросы, касающиеся степени полицейских злоупотреблений, ясно, что некоторые офицеры CRASH сполна воспользовались своей неприкосновенностью для критики и порицаний, чтобы подбрасывать предполагаемым членам банд оружие и увеличивать этим число арестов, стрелять на поражение в подозреваемых под предлогом самообороны и даже торговать наркотиками. Естественно, жалобы членов банды пропали втуне, как и предсказывала клиентская теория Прендергаста.

Статья в New York Times сообщала, что реакция на скандал в Рэмпартсе была почти нулевой, особенно среди тех, кто жил в самом Рэмпартсе. Жители больше беспокоились по поводу растущей жестокости бандитов, а не полиции, и считали, что жестокость – неотъемлемая часть борьбы с преступниками. Прием на работу жестоких офицеров и игнорирование поступающих на них жалоб, возможно, покажутся не лучшим способом обеспечения порядка в городе. Однако для жителей Лос-Анджелеса это, возможно, лучший вариант, учитывая сложность задачи контроля над полицией и ее мотивации.