Текст книги "ORG. Тайная логика организационного устройства компании"
Автор книги: Тим Салливан
Соавторы: Фисман Рэй
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
Цена воровства
Впечатляет, что методисты (скорее всего, сами того не желая) проделали столь тщательную работу по выравниванию оплаты с целью увеличения численности церковных приходов. Учитывая подобную заинтересованность, вы можете подумать, что священники-методисты проводили все свое время, гоняясь за прихожанами друг друга. Почему епископ дозволял пасторам поддаться подобному искушению? Учтите, епископ слишком занят управлением консорциумом из сотен церквей, разбросанных по всему штату, потому он делегировал задачу определения оплаты комитетам на местах. С подобной попыткой поиска компромисса между ограниченным временем и вниманием (ведущей к потере контроля) сталкивается любая организация, переросшая размеры одной церкви или фабрики.
Это не значит, что епископ будет перекладывать все решения на местные комитеты. В то время как комитет может иметь четкое представление о своей пастве, его члены не видят, насколько эффективно работает пастор в сравнении с другими местами. Поэтому, когда нужно принять решение, кому достанется более массовая и престижная община (а заодно дом и зарплата побольше), епископ принимает решения вместе со своим кабинетом окружных суперинтендантов на ежегодной Конференции методистов Оклахомы. Продвижение по службе может быть таким же эффективным рычагом мотивации, как и прямые выплаты.
Харцелл и Парсонс считают, что решения о продвижении имеют большое значение и поддерживают заинтересованность пасторов в службе оклахомской церкви. Пасторы обязаны менять приход каждые несколько лет, и в год, когда совершаются эти переходы, вопрос лояльности – насколько работа пастора соответствует целям епископа – наиболее важен при решении, кому достанется более массовый и богатый приход. Сравнивая зарплату священника в старом приходе с его доходами в новом, Харцелл и Парсонс пишут, что каждый новопереведенный получает не просто прибавку в 200 долл. к зарплате, но возросший статус и престиж от перехода к более широкой аудитории.
Таким образом, привлечение поклонников других конфессий приносит более 250 долл. на новом посту. (Переводить эффективных пасторов на работу в лучшие округа выгодно для церкви, так как проповедники могут показать свои ораторские и организаторские таланты перед большей клиентской базой.) Пастор, переманивающий к себе «заблудших овец», не получает подобного поощрения за свои усилия; каждый новый прихожанин-методист добавляет к его зарплате меньше 40 долл. в годы ротации.
Мы хотим отметить, что в том, как методисты мотивируют своих пасторов, деньги играют не единственную, или даже не главную роль. Эти мужчины и женщины после получения четырехлетнего высшего образования трудятся долгими часами за мизерное денежное вознаграждение. Доход даже самых успешных пасторов меньше, чем получает студент бизнес-школы через год-два после выпуска. Так что, хотя комитеты могут использовать вознаграждение как дополнительный инструмент, заставляющий пасторов сосредоточить свое внимание на том, что будет хорошо для местного сообщества, в значительной степени они надеются на внутреннюю мотивацию хорошо работать.
Кроме того, так как большинство священников преданы основной цели методистской церкви – спасению душ, – любые расхождения между планами церкви и их интересами будут малозначительны. Они поступают правильно не потому, что стремятся получить повышение или прибавку к зарплате, но потому, что это правильно. При этом даже таким духовно мотивированным людям епископ Оклахомы должен предлагать перевод в престижные округа, дабы уберечься от излишних стимулов, предлагаемых местными комитетами, чтобы быть уверенным, что церковь служит Высшему Призванию. В компаниях, где мотивы работников не так тесно соприкасаются с целями организации, есть еще бо́льшая необходимость следить за их сочетанием.
Адаптируйся или умри: реорганизация Procter & Gamble
Организационные сложности, с которыми сталкивается епископ, покажутся скромными генеральному директору компании из списка Fortune 500, который выбирает курс для глобальной империи и управляет ресурсами десятков подразделений и сотнями тысяч поточных линий. И дело не только в том, что в корпорации стоимостью миллиард долларов работников и отделений в тысячу раз больше, хотя это и правда. Здесь генеральный директор не может апеллировать к высшей морали, мотивируя своих сотрудников. Методистам потребовалось много усилий, времени, терпения, проб и ошибок, чтобы создать хорошо работающую организацию, даже несмотря на то что главная миссия церкви – служить Господу – помогает вдохновлять большую часть ее членов. У корпорации гораздо менее вдохновляющая цель – зарабатывать деньги для акционеров.
Со всемогущим долларом в роли движущей силы главе корпорации приходится гораздо больше думать о том, как организовать свое предприятие, чтобы каждый работник, товар, поточная линия и отделение были сведены воедино так, что организация в целом представляла бы собой больше, чем просто сумму своих частей. Попытки и ошибки компании Procter & Gamble – одной из наиболее долговечных и успешных корпораций в истории – иллюстрируют, как тяжело прийти к правильному решению.
Широко раскинувшаяся империя потребительских товаров Procter & Gamble уходит своими корнями в небольшую лабораторию, где было изобретено мыло Ivory. Компания была основана в 1830-х мыловаром Джеймсом Гэмблом и подмастерьем свечника Уильямом Проктером с подачи их общего тестя. Это был хороший союз. Партнерство Проктера и Гэмбла процветало, продавая мыла и свечей больше чем на миллион долларов – в сегодняшних ценах это больше 30 миллионов – к 1859 году. Тем не менее, как и большинство компаний того времени, их дело оставалось во многом семейным. P&G наняли 80 рабочих на фабрику на Сентрал-авеню в Цинциннати, где их можно было контролировать и мотивировать путем прямого надзора, точно так же, как Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард наблюдавшие за HP в ее первые дни.
К середине 1880-х P&G переехала в производственный комплекс побольше, под названием Ivorydale. Компания по-прежнему оставалась семейной, и сыновья и внуки Проктера и Гэмбла экспериментировали с новыми формулами мыла и наблюдали за работой, которую к этому времени уже нельзя было контролировать, просто обходя фабрику. С ростом волнений среди рабочих, в тяжелые времена для всей страны, внук Проктера Уильям Купер предложил идею делиться с рабочими долей прибыли. Таким образом, экономические интересы рабочих и хозяев совместились, инновационная идея Купера способствовала созданию более счастливой и продуктивной рабочей силы, как гласит официальная история компании.
В последующие десятилетия опыт, полученный компанией в химической промышленности, позволил внедрить повсеместно инновации – от масла для жарки до лекарств. Новые продукты вместе с маркетинговой смекалкой позволили лидировать даже в таких неблизких сферах, как телевидение: отдел маркетинговых исследований придумал «мыльные оперы» в 1933 году; сериал «Путеводный свет» выпускался дочерней компанией P&G в период с 1952 по 2009 год.
От М-формы к матрице
Желая справиться с трудностями, возникшими в связи со значительным ростом компании, P&G начала искать новый способ управления. В процессе изменений, затронувших большинство бизнес-империй США, P&G превратилась в новую мультифилиальную структуру (известную как М-форма), в которой отделы по производству мыла, туалетных принадлежностей и еды, пользующиеся широкой автономией, получили полномочия для развития, производства и сбыта собственной продукции относительно независимо от центрального управления P&G. Компания вынесла право принятия решений за пределы своей основной организационной структуры, изобретя в 1930-е годы понятие бренд-менеджмента и позволив директорам отдельных направлений бороться за клиента так, как они сами считают нужным.
Все это приводило к неизбежным, но часто продуктивным конфликтам. Часто марки мыла Camay и Ivory претендовали на одних и тех же потребителей, почти как крадущие «овец» пасторы, пытавшиеся переманивать прихожан друг у друга. Однако положительной стороной локального контроля было то, что по балансу он больше служил интересам P&G – более высокие прибыли марок Tide или Ivory означали больше прибыли для всей компании P&G; так контроль местного пастора был бы хорош для методистов Оклахомы. Несмотря на свою автономию, продукт– и бренд-менеджеры в конечном итоге предоставляли отчет высшему руководству P&G, за которым оставалось последнее слово и которое использовало свою власть в случае необходимости для блага организации. Например, высшее руководство корпорации настояло на проведении лабораторных исследований до сих пор не теряющего популярности стирального порошка Tide вопреки воли бренд-менеджеров этого моющего средства, полагающих, что это нанесет ущерб их рыночной доле.
Такая система организации хорошо работала для P&G, как и для многих других развивающихся промышленных гигантов. Однако, по мере того как управляющие бизнесом искали новые пути выжать из организации прибыль, они стали цепляться за идею избегания излишков рабочей силы, появляющихся в системе товарных подразделений. Менеджеры по продажам, работающие с Tide, Ivory и другими линиями товаров, занимались одними и теми же регионами, а бухгалтеры держали отдельные бухгалтерские книги, производственное оборудование действовало независимо. Подумать только, какие растраты! Поэтому в середине 1980-х правление P&G решило, что пришло время пересмотреть работу организации. Решением стала матрица.
Корни такой системы организации уходят в NASA 50-х годов, где ее использовали, чтобы организовать совместную работу инженеров, ученых и штатных управляющих над разработкой ракетных ускорителей, панелей спутников и для решения других задач. Идея быстро прижилась в бизнесе, но при этом производственные линии сменили отделы НИОКР, определяющие матрицу в NASA. Функциональные группы – продажи, финансы, производство, НИОКР – были заменены товарными группами, которые ранее определяли структуру отчетности.
В системе матрицы работа больше не подразделялась на отдельные бренды и товарные линии. Из всех ученых составлялась одна группа НИОКР, так же как всех производственных инженеров, продавцов и ответственных за продажи объединили согласно их функциям. Продажи могли быть скоординированы в соответствии с брендами и категориями, в то время как ученые, работающие над, скажем, моющим средством для посуды, могли делиться своими открытиями и опытом с теми, кто работал над моющим средством для одежды или над туалетной бумагой.
Реорганизация по принципу матрицы позволила избежать негативных эффектов, с которыми компании сталкивались в дни мультидивизионности, а именно с разделением между функциями и продуктами. В 1976 году профессор Колумбийского университета Леонард Сейлес безо всякой иронии высказался об этом в статье, где защищал новую форму организации: «Матричное управление представляет собой попытку, говоря языком организации, совместить несовместимое».[52]52
Leonard Sayles, Matrix Management: The Structure with a Future, журнал Organizational Dynamics № 02 (05), осень 1976.
[Закрыть]
Версия матрицы, которую представила P&G, имела еще один дополнительный уровень сложности, что было связано с международной деятельностью компании. К началу 1980-х годов филиалы P&G располагались в 27 странах. И если у жителей Техаса или Нью-Йорка существовали свои предпочтения в выборе зубной пасты и чипсов, то они сильно отличались от предпочтений жителей Великобритании. Там P&G продавала чипсы Pringles со вкусом карри, шашлыка и креветок, которые вряд ли пришлись бы по душе какой-нибудь другой стране. Пропасть между вкусами британцев и американцев становится еще шире, если сравнить их с предпочтениями жителей Азии. (Кто-нибудь хочет чипсов со вкусом лосося с соусом терияки? А в Индонезии, видимо, хотят.) Для десятков товарных линеек P&G оказалось важным, чтобы настройка на потребности покупателей отвечала разнообразным критериям, уровню успешности, особенностям покупателей – важна была даже разница в необходимых размерах подгузников в разных регионах (Pampers тоже является брендом компании P&G).
В результате появилась модель трехмерной матрицы, с отдельной системой подчиненности и иерархией продуктов, функций и географии. В организации с большим количеством начальников есть свои плюсы. Там, где это было уместно, бухгалтеры и менеджеры по продажам могли работать над несколькими товарными линейками для создания «межтоварной синергии» (в переводе с языка бизнеса – для создания целого, которое будет лучше, чем сумма частей). Международные продукт-менеджеры могли скоординировать рассылку рекламы новых брендов на все рынки P&G, быстрее вводя инновации на рынок. Объединение производства в одну большую цепь поставок помогало упрощать и рационализировать (еще одно модное слово того времени) производство. Все это время менеджеры в других странах могли предоставлять отзывы и советы о нуждах, возникающих на локальных рынках.
Однако, что бы вам ни говорил профессор Колумбийского университета, вы вряд ли когда-нибудь получите что-то из ничего. Передача контроля двум соревнующимся между собой управляющим с абсолютно разными взглядами привела к возникновению напряженности и конфликтов. Трехуровневая координация создала дополнительные «слои» встреч, управляющие органы и путаницу. Те, кто жил и работал в матричной системе, несли на себе всю тяжесть коллективного замешательства и напряжения. Это может объяснить неоднозначный результат, полученный многими компаниями, которые начали применять систему матрицы в 70-е годы прошлого века: для кого-то она сработала, для – нет.
Руководители сегментов товарных линеек, регионов и функций тянули P&G и ее работников в три разные стороны. В правлении одержимые качеством менеджеры НИОКР, искавшие возможности повысить объемы производства любой ценой, столкнулись с менеджерами производства, настаивавшими на контроле затрат. Менеджеры, работающие в других странах, пользовались всеми выгодами своих новых автономий, уделяя мало внимания затратам на локализацию глобальных марок и брендов.
Поэтому в 1998 году P&G начала переход на новую матрицу, названную «Организация-2005» (дата в названии должна была быть датой окончания многолетнего процесса перестройки системы) и стоившую миллиард долларов. Под эгидой новой философии, предложенной генеральным директором Дерком Джэгером и выраженной тремя словами «Гибкость. Инновация. Скорость» (ГИС), было решено, что P&G должна стать динамичной, гибкой силой внедрения инноваций – больше ударной группой, чем церковной иерархией. Джэгер намеревался бороться с культурой P&G, которая развивалась среди легендарного в свое время бюрократического аппарата, производящего работников (их называли «проктоидами»), известных в равной степени как полным подчинением, так и полным отсутствием вдохновения. Для усиления новой культуры инициативы упростили правила принятия решений, сделали акцент на индивидуальную ответственность за принятие решений, которую менеджеры несли перед комитетом, начавшим управлять компанией во время разработки новой матрицы.
Нельзя назвать «Организацию 2005» той самой матрицей, которая стала причиной многолетнего медленного роста цен и расцвета бюрократии. Однако в этой системе возникли те же конфликты и трения между продукт-менеджерами и начальниками производств: одни были сосредоточены на качестве, а другие – на уменьшении расходов, была и несогласованность в поощрениях: новаторам платили за инновации, снижающие расходы, продавцам – за увеличение продаж. Самая большая ирония (и главная ошибка матрицы) заключалась в том, что среди всей этой хорошо отлаженной, понятно изложенной системы поощрений происходило слишком много ссор и интриг, чтобы продуктивно делалось хоть что-нибудь.
Когда «Организации 2005» не удалось изменить компанию в лучшую сторону (при том что у Дерка Джэгера было только 17 месяцев, чтобы проявить себя), на должность генерального директора P&G был назначен А. Г. Лэфли. Рискуя нарушить четкое понимание поставленных перед рабочими целей, Лэфли встроил в действующую матрицу немного межгрупповой эмпатии (отзывчивости). Например, тех из борцов за снижение затрат на производство, которые вызывали жалобы со стороны своих коллег в остальной части компании, лишали части пунктов их оценок. В то же время остальные работники компании получили расширенный список оценки их деятельности (доля рынка, размеры прибыли, продажи и прочее), которая помогала им почувствовать себя единой командой.
Культура Лэфли, которая может показаться возвращением P&G к старым традициям, подчеркивает единство всех «проктоидов». Однако версия единения Лэфли построена на понимании того, что каждый работник P&G при выполнении задания полагался на усилия и расположение других членов коллектива. В какой-то степени эта была культура, основанная на принципе «Сегодня ты поможешь мне, и когда-нибудь я помогу тебе». Лэфли выразил свой подход к отношениям работников компании в модификации кредо P&G, добавив к нему фразу «взаимная зависимость как образ жизни». Это была культура, созданная для матрицы.
Соединяя воедино
Было бы слишком просто назвать Дерка Джэгера неудачником, а А. Г. Лэфли – победителем и сказать: «Идите за Лэфли, и все будет хорошо». Несмотря на все труды, о его успехах (в основном написанные им самим), это было бы самым неправильным выводом. Если у истории P&G и есть урок, то заключается он точно не в крахе матрицы и триумфе Лэфли. На самом деле, уроком здесь является неочевидная история о попытках изменений и ошибках, совершенных в поисках лучшего способа организовать работу компании. И если P&G и вернулась на верный путь в последние годы, отчасти это произошло из-за понимания того, что множество руководителей создадут меньше конфликтов, если у них будет меньше причин для столкновений.
Построить правильную организацию действительно трудно. Вспомните о попытках протестантов сделать это и связью между целями, верой, рынком и мотивацией членов общины. Она пережила много изменений и претерпела много ошибок, а временами и вовсе катастрофических неудач, несмотря на лучшие намерения умнейших управляющих. Лэфли преуспел благодаря всему, что было накоплено в результате попыток и неудач его предшественников, и некоторой доле везения. Однако понимание базовой экономики организации также сослужило ему хорошую службу.
Глава 4
Лучшее – враг хорошего
В кампусе Военной академии США в Вест-Пойнте всех интересует только победа. Это отражено на плакате перед входом для посетителей («Чемпионы страны 2009 в дзюдо, боксе, спортивном ориентировании и стрельбе»). Это написано на стене резиденции ректора кампуса («Вперед, солдаты, уделаем флот!»). Это наиважнейшая цель, которую преследует Департамент спорта Вест-Пойнта (Цель № 1: «Соревнуйтесь, чтобы побеждать»; Цель № 2: «Победить команду ВВС, победить команду ВМФ»).
Спорт – лишь средство сплочения молодых и амбициозных мужчин и женщин для выполнения основной цели – «Сражаться за свою страну и побеждать». Футбол и бокс – всего лишь тренировка перед настоящим «соревнованием», с которым кадеты столкнутся в долинах Афганистана, на улицах Багдада и в других местах, куда их могут направить геополитические интересы США.
Особое значение, придаваемое победе, также является частью дисциплины. Рекруты исполняют приказы, будь то полировка ботинок или же отжимания по команде инструктора. Все дело в подчинении: от строгого дресс-кода (в который входят отполированные ботинки) до времени, когда кадеты обязаны явиться на обед в напоминающую пещеру столовую (точно в 12:05), со своими 5000 сослуживцев. В то время как кадеты находят бо́льшую часть подобных заданий бессмысленными и раздражающими (в конце концов, можно купить пуговицы, не нуждающиеся в полировке), за их невыполнение полагаются дисциплинарные взыскания и наказания, руководство Вест-Пойнта знает, что внимание к деталям и подчинение, в совокупности со строевой подготовкой, могут спасти жизни.
Однако Академия – это еще и учебная площадка для офицеров – будущих лидеров армии США (Цель № 3 Департамента спорта Вест-Пойнта: «Создавать кадетов-спортсменов, которые возглавят войска»). После выпуска кадеты поступают на пятилетнюю обязательную воинскую службу, получают звание младшего лейтенанта и взвод из 30 человек под свое командование. За последние годы многих молодых офицеров направляли в Ирак, где они были вынуждены справляться с испытаниями и проблемами, поддерживая порядок, развивая местную экономику и участвуя в сражениях.
В бою неопытные младшие лейтенанты (в сопровождении более опытных сержантов) обязаны усвоить сложные правила ведения войны и убедиться, что их солдаты уделяют внимание обилию сбивающих с толку и противоречащих друг другу условий. Они также обязаны приводить в исполнение не всегда точные приказы от генералов, сидящих в Пентагоне: повышать экономическую активность, бороться с повстанцами, убивать как можно меньше гражданских лиц. Бороться с «черным» рынком бензина или лучше «закрыть» на это глаза? Можно ли доверять местным религиозным лидерам? Как сохранить баланс между построением общества и охраной порядка? Слепые конформисты, у которых не возникло ни одной собственной мысли за всю жизнь, не будут способны самостоятельно ответить на эти вопросы. И лишь некоторые из выпускников академии, надевших генеральские погоны, будут отдавать строевые приказы десяткам и сотням тысячам солдат.
Именно поэтому армии нужны офицеры, которые слепо последуют в бой, воодушевляя своим примером тех, кто будет мыслить нестандартно, при этом четко выполняя приказ. Эти противоречащие друг другу цели требуют, чтобы армия нашла тонкий баланс между организацией, наполненной «овцами» (как назвал их один майор), и хаосом, к которому они придут, если Вест-Пойнт начнет выпускать вольнодумствующих инноваторов.
Такая задача стоит не только перед армией США или военными в целом. Бюрократический мир должен осознать существующее напряжение между централизацией и инновацией и искать пути для развития творческих способностей и воображения среди тяжкого бремени выполнения правил и приказов. Вы можете быть уверены в том, что все пойдут единым строем, если вы начнете применять инновации в организации?
Организации, борющиеся за выживание на рынке, не могут позволить себе принимать глупые решения или быть ленивыми из-за страха быть вытесненными ловкими новичками и пасть жертвой того, что экономист Джозеф Шумпетер назвал «креативным разрушением», являющимся основой капитализма. Однако если и есть организация, стремящаяся к соблюдению всех этих компромиссов, то это армия США. В конце концов, Академия сосредоточена на победе не потому, что побить флот – круто, а потому, что проигрыш на игровом поле может стоить жизни на боевом. В поисках правильного баланса армия начинает с исходного принципа (полученного десятилетиями опыта): строгое следование правилам и исполнение приказов – это жизненная необходимость.
