Текст книги "ORG. Тайная логика организационного устройства компании"

Автор книги: Тим Салливан

Соавторы: Фисман Рэй
сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Обходной маневр

Вест-Пойнт считается старейшим непрерывно действующим военным гарнизоном США; его история восходит еще к Войне за независимость. Изначально он задумывался как Военная академия США, строительство которой было начато в 1802 году. Первоначальным направлением были прикладные науки, что свидетельствовало о нежелании отцов-основателей полагаться на иностранных артиллеристов и инженеров в ходе революции. В начале XIX века были развиты военная дисциплина и гражданское строительство, и Вест-Пойнт направлял профессиональных инженеров создавать инфраструктуру молодой нации. Главным инженером Панамского канала стал выпускник Вест-Пойнта.

Во время Гражданской войны (в США) выпускники сражались на обеих сторонах, а после нее учебный план академии был изменен и направлен на развитие лидерских качеств и военное образование. После Первой мировой в Вест-Пойнте было решено уделить особое внимание физическому развитию как важной части военной подготовки. После Второй мировой учебный план изменили снова, принимая во внимание «значительный прогресс в науках и технологиях, а также возрастающую необходимость понимать другие культуры и повышать уровень общего образования в армии».[73]73
  Stephen Ambrose, Duty, Honor, Country: A History of West Point (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1999).


[Закрыть]

Небольшой исторический экскурс показывает, что в армии США хорошо понимали дилемму «централизация против инноваций» и потребность в новаторах. Офицеры, когда-либо входившие в преподавательский состав Вест-Пойнта, и рекруты, которых они обучали, являются частью понимания такой потребности, а также «обходного маневра», который стоит исследовать. Сегодня в академии имеется не только инженерный факультет, но также все факультеты, какие только есть в любом другом высшем учебном заведении США. Вест-Пойнт считает своим долгом готовить будущих лидеров армии.

Факультет гуманитарных наук Вест-Пойнта называют SOSH.[74]74
  SOSH – Department of Social Sciences, сокращение от «гуманитарные науки». (Прим. ред.)


[Закрыть] Преподавательский состав его частично состоит из гражданских (докторов экономических и политических наук, как на любом другом факультете гуманитарных наук в США) и офицеров на середине карьеры (многие имеют степень доктора наук).

Преподаватели-военные факультета SOSH носят ту же офицерскую форму, поддерживают «соревнование» с флотом (вспомните лозунг «Вперед, солдаты, уделаем флот!») и следуют многим подобным правилам Академии. Можно сказать, что такие офицеры – продукт Вест-Пойнта.

Многим предстоит быстрое продвижение по службе, и поэтому они используют свое время на факультете SOSH, чтобы разрабатывать нестандартные идеи, как следует руководить армией.[75]75
  David Cloud and Greg Jaffe, The Fourth Star: Four Generals and the Epic Struggle for the Future of the United States Army (New York: Crown, 2009).


[Закрыть]

Но есть и другие: длинноволосые (по армейским меркам) «диссиденты», которых раздражает армейская культура подчинения и карьера которых, вероятнее всего, пройдет в научно-исследовательском направлении. Несмотря ни на что, факультет предоставляет военным гуманитариям возможности альтернативно мыслить; они могут делиться новыми идеями с другими нестандартно думающими офицерами и проверять свои задумки.

Подполковник Рид Сойер имеет возможность наблюдать за жизнью таких «диссидентов».[76]76
  В то время, когда книга печаталась в типографии, Сойер больше не работал в Вест-Пойнте. В книгу включены фрагменты бесед с полковником Сойером, проведенных в марте 2010 года.


[Закрыть] Он выпускник Вест-Пойнта и спецназовец в отставке. Хотя к спецназу он присоединился как эксперт по логистике (а дебаты указаны как его основная специальность в Вест-Пойнте), тем не менее он способен спускаться по веревке с вертолета и поражать цель из снайперской винтовки на расстоянии в 900 метров. С 2008 по 2011 год он руководил Антитеррористическим центром Вест-Пойнта.

На данный момент военные операции XX века проводятся чаще против рассеянных террористических ячеек, чем против регулярных армий. Работа подполковника Сойера сосредоточена на будущих проблемах армии США: как защитить американские города от нападения, как развивать методы поиска боевиков среди враждебного населения в таких местах, как Сомали и Афганистан. Как и многие другие, он убежден, что подобные военные конфликты потребуют кардинально иного управления войсками, чем применявшееся в 1944 году при штурме пляжей в Нормандии (и нефтяных месторождений в Кувейте в 1991-м). Сойер признает, что «одна долина отличается от другой» и что армия «сражается с разными врагами в разных местах».

Сойеру всего лишь чуть больше сорока, тем не менее на его глазах целое поколение офицеров-сверстников и тех, кто моложе, отправлялось на службу в Ирак и Афганистан. От них требовалось поддерживать мир на вверенных им территориях или выслеживать боевиков в городских лабиринтах. Им поступал приказ командования «захватить и удерживать холм», но никогда не давали подробных инструкций, как это сделать. В конечном итоге они возвращались домой, полные разочарования, считая, что выполняли абсурдные приказы. В штабах на родине они встречали лишь офицеров, одетых «с иголочки», никогда не служивших в «горячих» точках, но умеющих отдавать бессмысленные приказы.

Центр Сойера является внутренней фирмой-консультантом для вооруженных сил и других организаций, таких как ФБР и местные отделения полиции, вовлеченные в борьбу с терроризмом. Он мог бы с ходу перечислить множество проблем и трудностей, с которыми сталкивается, пытаясь помочь армии и другим службам делать их работу. В частности, одно агентство отказалось делиться с другими своим «пособием по терроризму» не из соображений национальной безопасности, а просто потому, что им не хотелось за просто так отдавать работу Сойера, за которую они заплатили. Инновации очень медленно проникают в военную сферу: его собственный Центр находится под постоянным надзором. По словам Сойера, он «ведет постоянную борьбу против бюрократии в армии».

Подполковник Дэвид Лайл, возможно, не «мятежник», но он воспринимает организацию армии как минимум с немалой долей уважительного скептицизма. Его целью является не свержение бюрократии, а перевод бюрократического механизма на рельсы логического анализа взамен принципа «мы делаем это так, потому что так делалось всегда». Он прямолинеен, педантичен и честен. Лайл также выпускник Вест-Пойнта, инженер по образованию, один из лучших в своем выпуске. Отслужив положенное офицером, Лайл получил степень доктора экономических наук в Массачусетском институте технологий, на факультете, считающемся одним из лучших в мире. Научный руководитель Лайла описывает его как «одаренного», и этой характеристике есть масса доказательств. В то время как большинство студентов экономического отделения МИТ проходят обучение в течение пяти лет, Лайл управился за три.

В широком смысле в исследованиях Лайла рассматриваются результаты разных способов организации обучения солдат в Вест-Пойнте: будут ли курсанты Академии получать более высокие оценки, если устраивать им открытые уроки со «звездами Вест-Пойнта»? (Будут.) Формировать классы из кадетов с разными навыками, чтобы они дополняли друг друга, или же сосредоточиться на отборе кадетов с равными возможностями? (Микс лучше.) Вернувшись в армию, он начал применять свои теории распределения человеческих ресурсов, чтобы заставить бюрократию работать более эффективно. Верный своим инженерным «корням», он видит главную проблему армии в недостаточной оптимизации ресурсов, поэтому ее подразделения на данный момент функционируют, не задействуя полностью своего потенциала.

На данный момент, младшим офицерам выдают задачи, сравнимые с выдачей буханок хлеба и пары обуви в коммунистической России – административным указом, или, можно сказать иначе: «две пары в одни руки». В случае с армией назначения довольно случайные и выдаются любому инженеру, оказавшемуся первым в очереди на момент постановки задачи. Например, удача влияет на то, кому доведется руководить проектированием моста на Аляске, независимо от того, хочет ли данный офицер переезжать на Аляску и знает ли он вообще что-либо о мостах. Механизму понадобилась шестеренка, и на эту роль сгодится любой солдат с подходящей квалификацией. На это направлено образование в армии: создать достаточно хорошо подготовленных универсальных специалистов, готовых к разнообразным, четко сформулированным задачам.

Лайл видит решение проблемы в том, чтобы создать рынок труда внутри организации, разработать системы сбора и распространения такой информации, которая помогла бы старшим офицерам находить лучших экспертов по мостам и проводить среди них собеседования на конкретную позицию, а также позволить младшим офицерам выражать пожелания по месту их службы и получаемым задачам. То есть создать рынок инженерного труда внутри организации, управляемой армейской бюрократией.

Управлять таким «внутрибюрократическим рынком» будут высшие военные чины, которые уже руководят бюджетом армии, отношениями с Конгрессом, стратегиями поиска новых рекрутов и базами назначений солдат. Такой список делает работу генерала больше похожей на работу менеджера корпорации, что, по мнению Лайла, достаточно точно отражает современные нужды армии. Он обращает внимание на то, что Дуайт Эйзенхауэр был назначен и возглавил операцию по высадке войск в Европе в 1944 году потому, что был лучшим планировщиком, чем генерал Джордж Паттон, хотя и не лучшим солдатом.

Лайл работает вместе с полковником Джеффом Петерсоном, деканом экономического факультета SOSH. Если Лайл – социальный инженер и, если можно так выразиться, «ремесленник», то полковник Петерсон прекрасно видит человеческий аспект военной экономики. Петерсон мягок в общении, но одновременно обладает ярко выраженной властной харизмой. До того как стать деканом, он возглавлял оперативное подразделение Stryker Cavalry Task Force в одном из самых сложных в военном плане районов послевоенного Багдада. Работой Петерсона было поддерживать мир на улице Хайфа-стрит, одной из самых кровавых зон боевых действий во всем городе. Она застроена близко стоящими жилыми высотками, что делало зачистку «от дома к дому» практически невыполнимой задачей.

Петерсон утверждает, что большей частью на успех его работы повлияла удача,[77]77
  Эти слова были сказаны Уэсли Моргану, второкурснику Принстона и кадету ROTC, которого во время летних каникул призвали на службу в Ирак.


[Закрыть] и всегда спешит обратить внимание на то, что атака, сломившая сопротивление боевиков на Хайфа-стрит, началась еще до его прибытия. Однако удержание контроля над этим участком в значительной степени зависело и от других мер по подавлению повстанческого движения. Петерсон и его бойцы активно применяли инновации: контроль, взаимодействие, строительные работы, организованность. В то время как удержание контроля над Хайфа-стрит и безопасность района являлись важнейшими задачами, не менее важно было поддерживать относительное спокойствие, продвигая экономическое развитие при помощи небольших проектов, структурированных таким образом, чтобы предотвратить потери или хищения из бюджета.

Не все солдаты в подразделении Петерсона поддерживали такой подход. По его словам, даже после недель экспериментов, обсуждений и критических оценок некоторые бойцы продолжали считать, что лучше воевать традиционными методами. Один журналист, прикомандированный к части Петерсена, суммировал эти настроения цитатой одного из пехотинцев: «Мы вступили в армию, чтобы сражаться с негодяями и убивать их, нас учили этому, это мы и должны делать». Как на это ответил Петерсон? «Они могут думать, что им хочется, но они солдаты и должны выполнять свою работу независимо от того, что они думают, именно этим они и занимаются».

Когда полковник Петерсон покинул Ирак в 2007 году, многие приводили улицу Хайфа-стрит как пример того, как армия могла «победить» в Ираке. Из всех назначений, предложенных ему по возвращении домой, Петерсон выбрал SOSH как место, где он мог бы использовать свой иракский опыт и сформулировать принципы ведения современных боевых операций. Он пришел к выводу, что армейская бюрократия не сможет придумать, как эффективнее распределять приказы, так чтобы все, от высшего офицера до рядового, сами научились заботиться о себе. Он хотел бы учить кадетов – будущих офицеров – экспериментировать и воспринимать армию с таким же уважительным скептицизмом, как подполковник Лайл. Он хотел бы создать армию «изобретателей».

У трех выпускников Вест-Пойнта сложились три очень разных точки зрения и подхода к реформированию армии. По большей части они не пытаются изменить армейскую модель так, чтобы командование (и все остальное) покатилось по наклонной. Однако они стремятся изменить систему, которая очень сильно сопротивляется любым изменениям. Если прошлый опыт можно считать показателем, то есть высокая вероятность того, что благонамеренные, тщательно продуманные инновации Сойера, Лайла и Петерсона будут раздавлены этой армейской культурой слепого подчинения правилам. Еще больше вероятность того, что такие инновации будут продвигаться исключительно медленно. И в то же время армия позволяет Вест-Пойнту и факультету SOSH разрабатывать подобные относительно радикальные проекты, осознавая, что нельзя рисковать и терять подобных мыслителей. Армия понимает, что необходимо все же держать парочку инноваций в рукаве.

Глава 5
Для чего нужен менеджмент

Британская империя, если не полностью, то в значительной степени существовала за счет эксплуатации ресурсов своих колоний. Так, самым лучшим способом получить прибыль от Мумбаи – города в Индии, который до 1995 года назывался Бомбеем, – было организовать там дешевое производство тканей. Первая текстильная мануфактура открылась здесь в середине XIX века в округе Гирангаон, что переводится с языка маратхи как «ткацкая деревня». Развитие текстильной промышленности послужило одной из причин того, что после открытия Суэцкого канала в 1869 году Мумбаи стал важным глубоководным портом.

Сегодня в Гирангаоне нет текстильных фабрик – большинство предприятий закрылось в 1982–1983 годах, после Большой бомбейской текстильной забастовки, длившейся полтора года. Текстильная промышленность переместилась на север, а тысячи квадратных метров промышленных площадей начали сдаваться под магазины и роскошные квартиры.

Двигаясь по шоссе NH 8 (федеральное шоссе, связывающее Мумбаи и Нью-Дели), мы попадем в Тарапуру и Умбергаон, два крупнейших центра текстильной промышленности в штате Махараштра, расположенных соответственно в часе и двух езды от Мумбаи на машине. Большая часть текстильных предприятий в этих городах работает с потрясающей неэффективностью – нераспроданный товар гниет на складах, а тяжелое оборудование блокирует все проходы. На некоторых из этих предприятий проходит своего рода эксперимент, призванный найти ответ на вопрос, волнующий современные организации: для чего нужны менеджеры? В состоянии ли они приносить компаниям реальную выгоду.

Ответ на этот вопрос удивит и, вероятно, опечалит тех, кто только что в припадке ярости уволил очередного менеджера-идиота или может припомнить, как принимал подобные решения в прошлом. В чем индийские текстильные предприятия действительно нуждались для окончательного разрешения всех своих проблем, так это в команде опытных бизнес-администраторов. Людей, специально обученных создавать системы, позволяющие контролировать процессы и сотрудников, доставку сырья и отгрузку готовой продукции, а также своевременно уведомлять владельцев предприятий о том, что все идет как надо.

Большинство офисных работников думают, что мир без менеджеров станет раем, где не будет ни бюрократии, ни бессмысленной бумажной работы, ни некомпетентных начальников, то есть местом, где каждый будет заниматься настоящим делом. Однако на текстильных предприятиях Тарапура и Умбергаона ситуация выглядит совсем по-другому и наглядно показывает, для чего нужны менеджеры. По-настоящему нужны.

Эксперимент Хорошего Менеджмента

Эксперимент, проводящийся на индийских предприятиях совместными усилиями Всемирного банка и Стэнфордского университета, призван оценить, насколько хорошие теории и практики менеджмента хороши для бизнеса, работают ли они в реальности.

Вам может показаться, что это очень простой вопрос. Тем не менее люди пока что даже не могут прийти к единому мнению о том, что такое менеджмент.

Исследователи, возглавлявшие эксперимент с текстильной промышленностью, не ставили своей задачей разработать определение менеджмента: они лишь хотели найти рабочее определение, которое можно было бы применить на практике на индийских фабриках. Эксперимент основывался на работах одного из членов команды, профессора экономики из Стэнфорда Ника Блума, к тому моменту уже разработавшего определение хорошего менеджмента в рамках своего долгосрочного проекта по измерению и сравнению управленческих практик в разных странах мира.

Исследование World Management Survey (WMS) оценивает менеджмент с научной точки зрения настолько, насколько это вообще возможно. Для исследования используется анкета, разработанная специально для оценки деятельности менеджеров по трем параметрам: управление, постановка задач / достижение целей и мотивация. Анкета разрабатывалась при содействии консалтинговой компании McKinsey, а непосредственно исследование проводилось командой студентов, будущих менеджеров MBA.

Блум называет их «громкой, шумной и самоуверенной компанией», обладающей всеми необходимыми навыками для того, чтобы опросить множество менеджеров со всего мира, как проходят их рабочие дни. В опросе участвовали тысячи менеджеров из 10 тыс. компаний из 20 стран. В итоге был получен отчет, позволивший WMS оценить качество менеджмента по всему миру.

Результаты исследования доступны по адресу worldmanagementsurvey.org и вряд ли они удивили бы кого-то из сотрудников фабрики в Тарапуре. Индия в этом списке занимает третье с конца место, обходя лишь Китай и Бразилию. Тройка лидеров списка – компании из США, Японии и Германии, трех самых богатых стран мира.

Возможно, в этом и есть небольшая проблема. Дело в том, что WMS отражает понятие «хорошего менеджмента», принятое в McKinsey, то есть содержащее в себе «западный» взгляд на эффективность. Если для определения правильных менеджерских практик мы будем использовать в качестве примера компании из США, то естественно, что они будут выглядеть лучше на фоне компаний из других стран. Чем меньше страна придерживается «западных» ценностей, тем хуже нам будет казаться местный менеджмент.

Блума также обеспокоил тот факт, что исследование не может четко отобразить причинно-следственные связи. Зависят ли эффективность и прибыльность американских компаний именно от американского стиля управления? Компании из США отличаются от индийских предприятий по множеству параметров, помимо менеджмента. Сравнивать такие международные компании – как будто сравнивать выпускников Гарварда с учениками, которых только что исключили из средней школы. Даже если системы, предложенные McKinsey, работают в условиях США, кто знает, будут ли они так же эффективны при налаживании производства на индийских фабриках? Учитывая все это, Блум стал искать способы проверить, можно ли обогатить индийские практики менеджмента новыми «западными» техниками. Ткачи из Тарапура и Умбергаона должны были послужить ему своеобразной лабораторией. Он собирался внедрить «западный хороший менеджмент» на предприятиях, где до этого даже не слышали о менеджменте.

«Важен ли менеджмент?» – именно так Блум и его коллеги озаглавили результат своей работы. В исследовании рассматривались 38 приемов управления, тех же, которые упоминались в World Management Survey, включая стандартные процедуры по регистрации и анализу дефектов качества, системы контроля производства и складских запасов, а также четкое распределение обязанностей и ответственности.

Все расходы на привлечение экспертов из консалтинговой фирмы Accenture взял на себя Всемирный банк. Специалисты компании должны были предложить рекомендации по внедрению 38 элементов менеджмента среди нескольких небольших текстильных компаний, занимающихся переработкой хлопчатобумажной пряжи в ткань, которая затем окрашивается и продается на оптовом рынке.[78]78
  Неудивительно, что McKinsey получил разрешение на участие в этих исследованиях. Что бы подумали клиенты о работе компании, если бы оказалось, что стиль менеджмента компании неэффективен или, еще хуже, что он ведет к сокращению прибыли ткачей? Материалы исследований доступны по адресу www.worldmanagementsurvey.org. См. также работу Бена Эйферта, Дэвида МакКензи, Апраджита Махаджана и Джона Робертса Does Management Matter: Evidence from India, исследование Стэнфордского университета, 2012 год, для получения более подробной информации об исследованиях менеджмента в Индии. Исследование практик управления по всему миру см. в статье Nick Bloom и John van Reenen Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries, Quarterly Journal of Economics № 4 (122), 2007, с. 1351–1408.


[Закрыть] Все консультации для предприятий были бесплатными.

Изначально исследователи пригласили к участию 66 индийских компаний (из них 28 фабрик), но лишь 17 согласились принять участие в проекте. Еще 49 не были заинтересованы в бесплатных консультациях, за которые в обычных условиях они заплатили бы 250 тыс. долл. Это само по себе доказывает, насколько менеджмент ценится в этом регионе. 14 фабрик получили полную консалтинговую поддержку, а еще шесть были привлечены в качестве контрольной группы. Примерно так же поступают при тестировании новых лекарств: отбирают контрольную группу пациентов, чтобы посмотреть, есть ли от нового лекарства эффект.[79]79
  Оставшиеся восемь фабрик принадлежали фирмам, которые также владели некоторыми предприятиями из первых четырнадцати. Экономисты использовали их, чтобы проверить, распространятся ли эффективные практики менеджмента на другие фабрики, принадлежащие той же фирме.


[Закрыть]