Текст книги "ORG. Тайная логика организационного устройства компании"
Автор книги: Тим Салливан
Соавторы: Фисман Рэй
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
Механизм для выполнения задач
Желание создать организацию представляет собой лучшее, на что способна человеческая природа: горстка единомышленников решает объединиться для достижения общей цели. Однако построить организацию трудно. В итоге мы оказываемся в промежутке между ожиданиями («Мы собираемся быть потрясающими и делать все правильно!») и реальностью («Не могу поверить, что здесь никто ничего не делает!»). Тем не менее на некотором базовом уровне организация – действительно механизм для выполнения задач, таких задач, которые мы не можем выполнить сами или заплатить кому-то, чтобы это сделали за нас. И все же лавирование между компромиссами и нарушениями деятельности быстро сводит хорошие ощущения на «нет». Мы надеемся, что, лучше поняв природу организации, вы сможете ориентироваться и, возможно, даже уменьшить удручающий разрыв между ожиданиями и реальностью.
Глава 1
Взгляд со стороны
Скотт Урбан ведет монашеский образ жизни. В одном углу его квартиры-студии стоят односпальная кровать и небольшой письменный стол, в другом – пара старых велосипедов. В центре единственной комнаты расположен неуклюжий деревообрабатывающий станок, который Скотт использует для превращения куска экзотической древесины в грубо вырезанную оправу для очков. Кропотливый процесс превращения он заканчивает вручную, с помощью инструментов, висящих на одной из стен, в результате получаются очки ручной работы по индивидуальному заказу. Квартира, инструменты, интернет и сам Скотт – вот вся его фирма, Urban Spectacles.
Изделия Скотта не из дешевых. Журнал Wired опубликовал фотографию его очков «Жареное каре ягненка» с подписью под ней «идеальны для предпринимателя, намечающего сделку с Google». Однако если 1000 долл. кажется вам слишком высокой ценой для пары очков (линзы оплачиваются отдельно), то Скотт уверен, что вы придерживаетесь неверной системы координат. Скотт считает себя художником и мастером своего дела, героем нашего «сделано-в-Китае» века, когда низкая стоимость продукции управляет рынком оптики и всего остального тоже. (На видео, которое однажды было размещено на сайте Скотта, голос за кадром повторяет мантру «Когда я думаю о текущем состоянии дел в области оптики, мне хочется что-нибудь ударить», в то время как Скотт бьет разнообразные предметы, от футбольного мяча до деревянного стула.)
По мнению Скотта, цена не должна зависеть от цен на другие оправы. Напротив, он убежден, что, как и в случае с любым другим творчеством, вы должны оценить его труды и рассматривать очки как объект функционального искусства. С момента начала работы над парой очков до ее окончания может легко пройти полгода, а ежегодно Urban Spectacles выпускает не более нескольких десятков пар очков.
Скотт не планировал зарабатывать изготовлением и продажей дорогостоящих оправ. Он подрабатывал в строительной фирме во время летних каникул и немного познакомился с технологиями деревообработки и узнал, как обращаться со станком. После окончания колледжа он устроился в фирму, которая организовывала художественные выставки. Там он создавал собственные проекты по обработке дерева, засиживаясь допоздна. Первую пару очков он сделал после того, как во время занятия по брейк-дансу сломал свои. Поврежденная пластиковая оригинальная оправа 60-х годов досталась Скотту от отца, поэтому созданную точную деревянную копию он назвал «Папаша». Оправы такого вида до сих пор можно увидеть в каталоге Urban Spectacles.
После того как он начал продавать свои очки на ярмарках авторских работ и энтузиасты начали всем о нем рассказывать, Скотт стал проводить все больше и больше времени, обрабатывая древесину, и все меньше – организуя выставки, пока в конце концов не перестал трудиться на кого-то еще, кроме себя.
Скотт приобрел то, что для многих остается лишь мечтой: он может посвящать все рабочее время творчеству. Он может себя реализовывать, несмотря на то что едва сводит концы с концами. В принадлежащей ему галерее художественных странностей есть, например, Beyecycle – очки, сделанные из велосипедных деталей; Beergoggles – очки из донышек пивных бутылок; Elton J. Head – особые линзы со встроенными миниатюрными роялями из эбенового дерева, кости и кристаллов. Urban Spectacles появилась в новостях канала «Аль-Джазира» и на показах мод в Нью-Йорке и Рио-де-Жанейро. Очки Скотта украшали лицо знаменитого шеф-повара Грэма Эллиота весь третий сезон шоу MasterChef телеканала Fox, их отметили на посвященном моде сайте www.coolhuntings.com и в дизайнерских рубриках разных журналов от Eye Care Professional и House Beautiful до уже упоминавшейся заметки в Wired.[8]8
Скотт Урбан заказал заготовок для оправ на 450 долл. в самом начале работы, но при этом повышал цены на свою продукцию примерно на 100 долл. в год. Если вы сомневаетесь, что очки Urban Spectacles стоят своих денег, стоит отметить, что и у самого Рея есть две пары, что регулярно вызывает восхищенные комментарии молодых красавиц с Манхэттена.
[Закрыть]
Успех. На собственных условиях и без начальника над собой. После увольнения из фирмы, организующей выставки, Скотт пребывал в «первобытном» состоянии организации из одного человека. На время летних каникул в художественной школе к нему присоединяются стажеры, но он никем не руководит, и никто не руководит им. Его начальниками вслед за модой служат его покупатели, но его работы пользуются достаточным спросом, чтобы Скотт мог «уволить» своих «боссов», когда они начнут причинять беспокойство. Он ведет свободное, уединенное существование.
Тем не менее не все так хорошо в организационной утопии Скотта. В то время как он наслаждается организационным минимализмом и творческой свободой, с финансовой точки зрения ему едва удается сводить концы с концами. Если вам кажется, что 1000 долл. за очки – слишком высокая цена, особенно если умножить ее на 30 или 40 пар в год и вообразить, сколько прибавляется к скромному ежегодному доходу, то вычтите оттуда 10 тыс. долл. на материалы и 10 или 12 тыс. долл. на разнообразные «нужды» Скотта, каковыми он считает «аренду, питание, коммунальные услуги и пиво». Он едва держится «на плаву».
Скотту, конечно, есть куда расти. Ожидание пары его очков говорит о несоответствии между спросом на продукцию и возможностями Скотта его удовлетворить. Клиенты готовы месяцами ждать пары очков от Urban Spectacles – это хороший признак. Скотт мог бы делать больше очков или поднять цену. Есть и другое доказательство того, что рынок или, во всяком случае, какая-то его часть жаждет работ Скотта. К примеру, знаменитый нью-йоркский магазин Barney’s начал продажи оправ Такахиро Маяшиты из айвового дерева по 2665 долл. за штуку вскоре после упоминания компании Urban Spectacles в городских СМИ.[9]9
Есть какая-то поэзия и несомненная справедливость в том, что, когда Рей посетил мастерскую в подвале, собака Скотта Урбана по кличке Херб сжевала новенький блейзер Рея от Barney.
[Закрыть] Очки, представленные в Barney’s, по мнению Скотта, являются копией одной из его моделей, и при этом худшего качества.
Почему бы не сделать шаг и не стать более крупной организацией? Скотт думал об этом в течение нескольких лет. Он мог бы создать линейку оправ машинного производства, изготавливаемых не на заказ. Они поступали бы в магазин оптики вашего района. Ведь продает же Оскар де ла Рента сарафаны по 50 долл. на Amazon, продолжая при этом показы вечерних платьев, украшенных сложной вышивкой, на Парижской неделе моды.
Есть и иные веские причины для расширения. Без отделов маркетинга, упаковки, бухгалтерии Скотту приходится вести все те административные дела, которых он хотел бы избежать. От всего этого избавлены мастера, работающие в больших компаниях, но при этом они вынуждены мириться с другими организационными нелепостями и ограничениями.
Почему стоит остаться маленькой компанией? Чего так боится Скотт, глядя сквозь свои очки на корпоративную Америку? Его страхи – и многие из них обоснованны – можно лучше понять, взглянув на жизнь другой стартап-фирмы, чья история началась не в подвале, а в одноместном гараже на Эдисон-авеню, в Пало-Альто, штат Калифорния. Гараж служил мастерской двум парням, Биллу и Дэйву, а сейчас этот гараж и прилегающий к нему дом отмечены правительством Калифорнии как «место, с которого началась Кремниевая долина».
Рождение и смерть «Метода HP»
Как и Скотт, поначалу Билл и Дэйв, давшие компании имя, составленное из своих фамилий, Хьюлетт и Паккард, процветали за счет творческих и технических особенностей своей работы. В конце 1930-х и начале 1940-х годов компания производила прототипы устройств по настройке аккордеонов и «тренажер», который при помощи электрических импульсов воздействовал на мышечные ткани (был испытан на «оказавшей любезность» жене предпринимателя, сделавшего заказ). Как и Скотт, в самом начале Билл и Дэйв практически всем занимались лично. Обучавшиеся в Стэнфорде инженеры сами проектировали, создавали и упаковывали свою продукцию. Они также устанавливали цену, писали рекламные объявления и подметали полы в своем цеху.[10]10
Нельзя сказать, что они всегда делали все правильно. В своей автобиографии «The HP Way» (New York: Harper-Collins, 1996) Дэвид Паккард отмечает, что цена на их первый продукт (радиоизлучатель) была такой низкой, что они теряли деньги при каждой продаже. Стоит отметить, что история НР рассказывалась уже много раз и во многих источниках. Мы также опирались на работу Michael Malone, Bill and Dave: How Hewlett and Packard Built the World’s Greatest Company (New York: Portfolio/Penguin Group, 2007).
[Закрыть] В отличие от Скотта, как только появился спрос на их первый успешный продукт – прецизионный низкочастотный генератор, – они наняли ассистента, помогавшего им с уборкой, упаковкой и прочей неквалифицированной работой.
В то же время Билл и Дэйв разделяли беспокойство Скотта по поводу партнерства, начинающего выходить за пределы отношений двух человек. С самого начала они работали, чтобы сохранить тесные дружеские отношения и культуру гаражного стартапа, что, по словам одного из биографов компании Hewlett-Packard, «влекло за собой создание изобретений, близких к чудесам, качество и способность приспосабливаться». Они относились к работникам как к семье и стремились удержать менеджмент от вмешательства в «естественное желание сотрудников хорошо выполнять свою работу». Такой подход впоследствии был назван «управлением стремлениями». Это было настоящим доверием к мудрости нижестоящих сотрудников и решениям о том, как сделать «правильно».[11]11
Питер Друкер, гуру менеджмента, ввел термин в 1954 году в своей книге «The Practice of Management» (New York: Harper-& Row, 1954).
[Закрыть]
Данный стиль управления, названный «метод HP», ориентировался больше на людей, представляющих собой компанию, чем на ее продукцию. «Суть идеи, радикальной для того времени, – пишет Питер Берроуз из Business Week, – заключалась в том, что интеллект сотрудников – наиболее важный ресурс компании». «Метод HP» также включал в себя программу участия в прибыли, объединяющую цели компании и отдельных сотрудников. Все это в сочетании с тем фактом, что друзья и сотрудники обращались к учредителям по именам, привело HP в центр людского внимания, и в любом опросе о лучшем месте для работы фирма получала самые высокие оценки.[12]12
Peter Burrows, Hewlett & Packard: Architects Of The Info Age, Business Week от 29 марта 2004 (www.businessweek.com/magazine/content/04_13/b3876054.htm, ссылка доступна с 14 июля 2012 года).
[Закрыть]
К 1992 году стартап Билла и Дейва вырос в корпорацию с более чем 100 тыс. работников. В том же году New York Times сообщила, что «над компанией сгустились тучи, в немалой степени вызванные непомерной бюрократизацией». Даже в исполнении основателей «метод HP» привел к отклонению компании от нужного направления и, в конце концов, рухнул под тяжестью растущей организационной надстройки. Тогда (впрочем, как и сейчас) было невозможно управлять компанией такого размера без системы сдержек и противовесов.[13]13
Andrew Pollack, Hewlett’s ‘Consummate Strategist,’ New York Times, 10 марта 1992 года (www.nytimes.com/1992/03/10/business/hewlett-s-consummate-strategist.html?src=pm).
[Закрыть]
В 2011 году HP так и не смогла приблизиться к эталонным показателям и результатам образца 1992 года, не говоря уже об идеалах, продиктованных «методом HP». Имея в штате более 300 тыс. сотрудников, компания стала одиннадцатой по величине в США. Создание мегакорпорации, вероятно, потребовало сознательного ухода от «метода HP», чтобы получить возможность контролировать и мотивировать работников методом оценки эффективности. Инвесторы всегда требуют большей прибыли от своих акций и пристального контроля над огромной финансовой и производственной империей под названием Hewlett-Packard.
Чтобы узнать мнение сотрудников об изменениях в компании, достаточно почитать отклики на сайте www.glassdoor.com. Средняя оценка HP работниками – 2,5 из 5, что ставит компанию на 94-ю позицию из 112 в рейтинге компаний – производителей компьютерного оборудования, по версии сайта www.glassdoor.com.
Общее впечатление от «наиболее полезных» отзывов в апреле 2011-го не оставляет сомнений в чувствах, которые испытывают сотрудники: «К нам относятся как к цифрам», «Зарплата. Вот, в общем-то, и все», «Отставшая от требований рынка», «Разочаровывающе», «Ядовитая атмосфера». Хорошие комментарии перечеркиваются убийственной формулировкой «хорошее начало карьеры, но это не та компания, в которой можно долго работать». Это полностью расходится с философией, созданной Биллом, Дэйвом и гаражом на Эдисон-авеню. «Лидеры неискренни, они не вызывают доверия». «Полное отсутствие вовлеченности сотрудников». «Дефицит инноваций и новаторов».
Как писал Reuters в 2010 году: «Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард были бы неприятно удивлены».[14]14
Alex Dobuzinskis, Fiorina, Hurd: no practitioners of ‘The HP Way’? The Globe and Mail, 9 августа 2010 (http://theglobeandmail.com/news/technology/fiorina-hurd-no-practitioners-of-the-hp-way/article1666530).
[Закрыть]
Несмотря на реконструкцию гаража и слова о «Методе HP», фирма Hewlett-Packard заботится лишь о прибыли, в той или иной степени. Сегодня, чтобы пройти «проверку рынком», нужно внедрять дружественные к сотрудникам методы управления, такие, как удаленная работа, гибкий график, свобода внедрения независимых проектов и неоспоримая гарантия занятости. Достаточно ли они повышают производительность, чтобы окупить расходы? При столкновении прибыли и интересов работников прибыль, разумеется, побеждает, как в 2005 году, когда новый исполнительный директор тысячами раздавал уведомления об увольнении, на радость инвесторам с Уолл-стрит. В 2010 году журнал InformationWeek опубликовал авторскую статью с заголовком «Похвала 9000 увольнений Марка Херда (генерального директора HP)».[15]15
Bob Evans, Global CIO: In Praise of Mark Hurd’s 9,000 Layoffs at Hewlett-Packard, Information Week, 2 июня 2010 (www.informationweek.com/news/global-cio/interviews/225300072).
Имена лидеров НР сегодня связаны с таким количеством скандалов и стратегических ошибок, что Билл и Дэйв, должно быть, ворочаются в могилах, а сотрудники компании чувствуют себя все более подавленными. После сокращения Херда по требованию инвесторов ему пришлось и вовсе уйти из компании, когда в ходе расследования по делу о сексуальных домогательствах вскрылись разнообразные несоответствия в его командировочных расходах. В связи с этими событиями цена на акции НР упала почти на 10 %. Правление НР широко критиковали за произошедшее, даже несмотря на то что оно стремилось найти Херду замену. Выбор правления пал на Лео Апотекера, новичка в этом бизнесе, который был уволен 11 месяцев спустя за то, что предложил НР поменять свое основное направление деятельности и перестать создавать компьютерные аппаратные средства.
[Закрыть]
После увольнений, с радостью одобренных инвесторами, сам Херд подал в отставку. По заявлению следствия, он оказался замешанным в скандал о сексуальных домогательствах. Были выявлены также несоответствия в суммах расходов на командировки. Акции компании резко упали в цене на 10 %. HP подверглась широкой критике, даже в то время, когда она старалась найти преемника. Преемником стал Лео Апотекер, человек со стороны, аутсайдер, уволенный 11 месяцев назад после высказывания о том, что совсем скоро корпорация HP лишится своего основного бизнеса, а именно производства компьютеров и компьютерных компонентов.
В 2012 году последний на данный момент спаситель HP, исполнительный директор Мэг Уитмен объявила о начале очередной волны увольнений, на сей раз общим количеством в 27 тыс. рабочих мест.
Вот что так пугает Скотта Урбана.
Почему организации?
Если организации так пугают, и не только Скотта, то зачем мы ставим их на первое место? Проще всего ответить «затем, чтобы было сделано больше», но этот аргумент столь очевидно несостоятелен, что едва ли можно считать его основной причиной происходящего.
Прежде чем мы сможем ответить на этот вопрос, нам придется совершить небольшое путешествие в самое сердце Эдинбурга XVIII века – столицы Шотландии, места рождения Адама Смита и идеи рынка. Главным вкладом Смита в экономику стало его гениальное описание магии цен и направлений движения в кажущемся хаосе рыночной экономики. Он сравнил цены, управляющие рынком, с «невидимой рукой», подталкивающей каждого человека к принятию таких решений, как если бы их предлагал всезнающий и всемогущий создатель, использующий свой ум на благо общества.
Чтобы лучше понять, что Адам Смит имел в виду, говоря о «невидимой руке», припомните свой последний поход в продуктовый магазин – исключительно рыночную ситуацию. Вы прохаживаетесь вдоль стеллажей и складываете в корзину продукты, руководствуясь при этом ценой и своими представлениями об ужине. В очень редких случаях вмешивается дух эксперимента: время от времени люди пробуют новые продукты, но большинство просто берет, например, желе или арахисовое масло, не так уж и отличающиеся от тех, что они покупали раньше. Продуктовый шопинг не сопровождается неопределенностью относительно того, что вы получите и какую цену за это заплатите, по крайней мере в большинстве стран. На рынках цены «решают», как будут распространяться желе, арахисовое масло и все остальное.
Расчет того, как на хорошо функционирующем рынке устанавливаются цены, привел Смита к некоторым выводам. Смит говорил о фабриках по производству булавок, пивоварнях и хлебопекарнях, но давайте вернемся к нашему продуктовому магазину. Полулитровая банка арахисового масла Scippy стоит 3,99 долл., за эту цену тысячи покупателей ежедневно кладут их в свои корзины. Бренд Scippy принадлежит компании Unilever, которая счастлива обеспечивать мировой рынок арахисовым маслом за указанную цену. (Общая прибыль Unilever в 2009 году составила почти 7 млрд долл.) Рынок арахисового масла «проясняется»: нет избытка арахисового масла, как нет и недовольных потребителей, ищущих большего. Если бы цена была выше, у компании оставалось бы много продукции, которую она была бы вынуждена продавать со скидкой. Если бы цена была ниже, то повсеместный дефицит арахисового масла стимулировала бы быстрый рост цен на него.
Согласно Смиту, суть «невидимой руки» в том, чтобы все работало на благо общества. Предположим, что большинство покупателей стало предпочитать не арахисовое масло, а желе. На фоне дефицита виноградного желе будет увеличиваться количество нераспроданного масла. Smucker’s будет наращивать объемы производства желе, Unilever – сокращать, а равновесие вскоре будет восстановлено сэндвичем с идеальным соотношением масла и желе. Магия рынка и состоит в том, что решения миллионов отдельных людей способствуют появлению «правильной» комбинации желе, арахисового масла и всего остального в экономике.
Очарованные новыми знаниями, экономисты заполняли пробелы в модели рынка, созданной Смитом.[16]16
См. Harold Demsetz, Ownership, Control, and the Firm, цитата была также использована Рональдом Коузом в его нобелевской речи в 1991 году (см. текст речи по адресу www.nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/1991/coase-lecture.html).
[Закрыть] Организации в то же время воспринимались как «черный ящик», в который с одной стороны входят стеклянные банки и арахис, а с другой – выходят потребительские товары, например арахисовое масло.
Отчасти такое восприятие возникало потому, что происходящее внутри организации казалось очень простым по сравнению с тонкостями рынка. В организациях решения принимают люди, а не цены. Того, кто принимает окончательное решение, называют боссом. Зачастую правила компании определяют, сколько вам будут платить, нужно ли вам оказываться на работе в 8 или в 9 утра, сколько времени займут перерывы и когда они разрешены. Кто устанавливает правила? Конечно, босс.
Тем не менее любой, кто хоть раз испытал на себе путаницу и беспорядок подчиненности, правил и исключений, которые управляют каждой современной организацией, видит вещи несколько отличные от «черного ящика» экономистов. У генерального директора компании из списка Fortune 500 нет времени на принятие каждого, даже самого несущественного решения, поэтому многие его обязанности распределяются между подчиненными. По сути, генеральный директор выбирает, какие решения должен принимать он сам, а какие стоит доверить заместителям. В свою очередь, они должны определить, что перепоручить нижестоящим менеджерам, и так далее. Одно только принятие решения о том, кто будет принимать решения, может стать причиной полного хаоса. Если к тому моменту, как мы добираемся до простых рабочих, не находится ничего, что они могли бы решать, то это лишь потому, что их жизнь регламентируется огромным количеством правил. Кто-то должен переработать эти правила, что означает усложнение принятия решений одному из боссов. Дело не в том, что организации устроены просто, а в том, что они намного сложнее моделей, которые экономисты используют для исследования мира.
Таким образом, с выяснением того, как должна функционировать любая организация, как принимаются решения о том, что делать и что покупать или хотя бы того, почему они существуют, – с этим на самом деле никогда не сталкивалась классическая экономическая теория. Наконец, после 150 лет игнорирования сложностей внутренней жизни организаций, экономика начала ими интересоваться. Причиной тому послужил 21-летний британский студент, приехавший по обмену в США, чтобы взглянуть изнутри на «черные ящики» Ford, U. S. Steel и других промышленных гигантов. Рональд Коуз и есть тот человек, который поможет нам ответить на вопрос «Почему, собственно, организации?».
Большое приключение Рональда
Коуз родился в 1910 году в мире экономики без организаций, у родителей, которых он, став писателем, характеризовал как людей, заинтересованных в спорте намного больше, чем в обучении. Его отец был чемпионом графства по боулингу на траве. Сам же Коуз больше склонялся к умственной деятельности. Он вспоминал, как ребенком играл сам с собой в шахматы, садясь по очереди за разные стороны доски. Он много читал, «все без разбора книги в местной библиотеке». Когда ему исполнилось 11, родители отвели мальчика к специалисту по френологии (псевдонаука, пришедшая в упадок к 1920 году), чтобы оценить интеллектуальные способности сына по форме его черепа. (Глядя на фотографию, мы не видим в форме его головы ничего неправильного.)
После осмотра френолог вынес свой вердикт: «Вы очень умны и знаете это, но вы склонны недооценивать свои возможности». Он порекомендовал Коузу глубже изучить банковскую и бухгалтерскую деятельность, а подходящим хобби назвал садоводство и разведение птиц.
В конце концов Коуз случайно, или, скорее, методом исключения, пришел к изучению экономики и коммерции. Он никак не мог совладать с латынью, она была необходимым требованием получения степени в области гуманитарных наук, он обнаружил также, что «математика была ему не по вкусу», что отметало возможность академической деятельности в будущем. Единственным оставшимся вариантом в средней школе Килберна была торговля, изучать которую Коуз продолжил в 1929 году в Лондонской школе экономики. Сдачу экзамена на аттестат зрелости он счел свидетельством катастрофически низкого уровня высшего образования в Британии того времени.
Вероятно, к счастью, в Лондонской школе экономики Коуз ни разу не посетил ни одной формальной лекции по экономике. Вместо этого он сосредоточился на более подходящих, по его мнению, предметах, посещая курсы коммерческого права, организации транспорта и «экономического развития заокеанских доминионов, Индии и тропических колоний». Его знакомство с современной экономикой произошло при посредничестве Арнольда Планта, бизнес-менеджера, ставшего профессором и первым в ЛШЭ инструктором зарождающейся дисциплины делового администрирования.
Плант был опытным экономистом и показал Коузу все преимущества «невидимой руки». Признавая существование предпринимателей (в конце концов, он сам начал свою карьеру на позиции менеджера в конструкторской фирме), Плант считал их во многом зависимыми от желаний своих клиентов. Он развеял иллюзии Коуза относительно его социалистических идей, убедив в порочности государственных монополий и «преимуществ, проистекающих из экономики, управляемой лишь ценами». Теория Планта состояла из набора «винтиков» и «шестеренок», организующих процессы внутри «черного ящика».
Коуз сдал университетские экзамены через два года после поступления, но для получения диплома требовалось обучаться три года, и он решил отправиться в США, чтобы понять, почему отрасли промышленности и входящие в них компании устроены так, как они устроены. Вооружившись рекомендательными письмами от высокопоставленного сотрудника Банка Англии к различным бизнесменам, осенью 1931 года Коуз прибыл в США.
Он посетил огромный завод генераторов General Electric в Шенектади, отправился в Детройт, чтобы своими глазами увидеть, как Ford и General Motors делают автомобили, и остановился на сталелитейном заводе в Гэри, штат Индиана, после чего направился в Чикаго, в головной офис Sears, Roebuck & Company. Он разговаривал с управляющими, торговыми агентами, бухгалтерами, временами даже с руководством. Он очень много читал, «поглощая» профессиональные журналы, отчеты Федеральной комиссии по торговле и «Желтые страницы», очаровавшие его «возможностью найти так много организаций, работающих внутри того, что мы считаем единой индустрией, а также примеры нестандартных сочетаний деятельности, например компании, занимающиеся льдом и углем».
Поняв организацию бизнеса с помощью наблюдений и внимательного чтения телефонного справочника Чикаго, в 1932 году Коуз вернулся в Лондон, чтобы объяснить, почему одна и та же компания продает лед и уголь, почему некоторые химические компании поставляют свою продукцию непосредственно пользователям, а другие пользуются услугами посредников и почему некоторые компании разрастаются до огромных размеров, в то время как прочие – так и остаются небольшими семейными предприятиями.
Коузу понадобилось пять лет на осмысление впечатлений и опыта, полученного в США, и в 1937 году он опубликовал эссе «Природа фирмы», которое еще через шесть лет помогло ему получить Нобелевскую премию. Начал Коуз свое эссе с мягкого упрека коллегам-экономистам, которые потратили так много времени на попытки объяснить, что происходит внутри компаний: «При построении теоретических конструкций экономисты часто не уделяли внимания исследованию основ, на которых строились эти теории. Чтобы разобраться, что происходит между фирмами и их клиентами, вам нужно понять, на что способны сами компании, вместо того чтобы думать о них – цитируя экономиста Денниса Робертсона – как об „островах осознанной власти в океане неосознанной кооперации, подобных комкам масла, свертывающимся в бидоне с пахтой“». (Сельская жизнь наложила серьезный отпечаток на столь многих ранних экономистов. Вы много думаете о рынках, когда семейное дело в буквальном смысле зависит от цен и производства. На самом деле, многие ведущие экономисты выросли в сельской местности, включая Джона Кеннета Гэлбрейта, главного экономиста Google Хэла Вэриана и нобелевского лауреата Вернона Смита.)
Как общество «решает», что остается внутри организации и потому попадает под сферу влияния босса и что продается и покупается на рынке? С точки зрения экономиста, ответ – все, что максимизирует эффективность. Борьба за клиента вознаградит любого, будь то компания или рынок, кто сделает больше, используя как можно меньше ресурсов. С точки зрения бизнесмена, выбор между рынком и организацией – это выживание самого дешевого. Однако расчет может быть гораздо сложнее, чем вам кажется.
До публикации эссе Коуза в 1937 году экономисты для определения границ фирмы использовали понятие технологии: кустарное производство деревянных оправ, как у Скотта Урбана, должно было шаг за шагом выполнять все операции вручную. Если бы он увеличил размер своей фирмы вдвое, наняв работника, они вместе могли бы всего лишь вдвое увеличить количество деревянных оправ. Напротив, для сталелитейных и автомобильных заводов, которые Коуз посещал во время своего путешествия по США, требовались огромные машины и целая армия рабочих, чтобы колесо промышленности продолжало движение. Вы не можете запустить рядом 10 литейных фабрик и надеяться, что вы произведете столько же стали, как и одна фабрика размером с эти 10. Экономия за счет роста возможна в производстве стали, но не в создании оправ ручной работы.
Тем не менее это не поможет нам ответить на вопрос, почему Скотт Урбан должен отдавать на субподряд производство линз для своих очков или почему модный лейбл непременно должен купить Urban Spectacles, отнимая у Скотта независимость, но давая стабильный доход. И это также не объясняет, почему одни компании покупают и поглощают другие, чтобы избежать посредничества на рынке, а через несколько лет снова открыть их в качестве дочерних предприятий.
Одной из причин, по которой организации совершают настолько разные выборы и меняют направление действий от экономии на собственном производстве к снижению затрат при аутсорсинге, является то, что есть аргументы за оба варианта. Почему Скотт должен загонять себя в узкие рамки, уступая прибыль и выгоду компаниям, добывающим песок и металл, и посредникам, продающим линзы и шурупы? Тем не менее логика «невидимой руки» безупречна: Евангелие от Адама Смита говорит, что такое устройство рынка с экономической точки зрения наиболее эффективно и, следовательно, правильно.
Объяснение Коузом того, когда и почему организации могут превзойти эффективность рынка, стало его фундаментальным вкладом в экономику. Он начал с очевидного предположения, что General Electric и Ford имели бы собственные железные рудники, чтобы использовать их для производства генераторов и автомобилей, если бы это было дешевле, чем покупать сырье на свободном рынке у U. S. Steel. Скотт Урбан начал бы производство линз, если бы это было дешевле, чем купить их у своего поставщика, Донни Кью. Однако Нобелевский комитет дал Коузу чек на 1 млн долл. не за это очевидное утверждение, а скорее за объяснение того, что движет ценами рыночных сделок, и соотнесение с тем, что происходит внутри организации. Его структура дает нам возможность прояснить, что дешевле – рынок или организация.
В девственном мире «невидимой руки» Адама Смита небольшая стоимость исходит из рыночных цен. Все появляются на местном рынке, цены известны, продавцы отдают покупателям товары за наличные деньги, и мы получаем все: арахисовое масло и желе, линзы и листовой металл – все, что хотим. Так на самом деле работают многие сырьевые рынки: продавцы меди, пшеницы и бекона «встречаются» на Чикагской товарной бирже, где объявляются цены и подписываются контракты на обмен товарами.[17]17
На практике в ходе большинства таких встреч на товарной бирже трейдеры обсуждают будущие цены на медь, пшеницу и свинину. Настоящие производители и потребители сырья уже подписывают к тому моменту фьючерсные контракты, в которых фиксируется стоимость продаж и объем прибыли. При этом риск изменения цены переносится на спекуляторов, занимающихся лишь торговлей, не производя и не потребляя товары.
[Закрыть] Это также недалеко и от описания рынка древесины, который обеспечивает Скотта Урбана материалами, необходимыми для изготовления оправ. Торговец древесиной служит посредником между лесозаготовительными компаниями и Скоттом, устанавливая цены и содействуя торговле деревом за наличный расчет.
Но вот чего не просчитал Смит, помимо прочего, так это реальной стоимости ведения бизнеса на свободном рынке. Этим факторам, которые Коуз назвал «транзакционными издержками», нет места в математической модели, разработанной последователями Адама Смита, чтобы объяснить превосходство «невидимой руки» рынка над контролирующей рукой босса. Однако они лежат в основе теории Коуза о фирме. Как только вы признаете, как дорого может обойтись совершение сделки на рынке, вы увидите, почему, с экономической точки зрения, вам захочется создать как можно больше рабочих мест внутри одной организации.
На 20 страницах своего эссе Коуз грубо передал смысл транзакционных издержек, сформировавшийся в его голове. Стоимость использования рынка включает в себя цену, которую вы платите за товар, скажем, iPhone за 399,99 долл. Тем не менее имеются и другие расходы: к примеру, на выяснение цены товара, включая время, проведенное в магазинах в поисках наиболее дешевого. И это при условии, что все iPhone создаются одинаковыми. (Если вам кажется, что интернет снизит затраты на поиск до нуля, подумайте снова. Вы все еще платите разную цену за книги, купленные на Amazon и Barnes & Noble, а изучение цен на авиаперелеты показывает, что интернет на самом деле не изменил стоимость рейсов разных авиакомпаний на одном и том же маршруте. Такие ценовые различия сохраняются, поскольку поиск в Google или Expedia занимает довольно много времени, чтобы найти и купить самую дешевую книгу или рейс.[18]18
Clemons, Eric K., Il-Horn Hann, Lorin M. Hitt, Price Dispersion and Differentiation in Online Travel: An Empirical Investigation, Management Science № 4 (48), апрель 2002, с. 534–549.
[Закрыть])
