Текст книги "ORG. Тайная логика организационного устройства компании"

Автор книги: Тим Салливан

Соавторы: Фисман Рэй
сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Успех Apple породил множество подделок, так что покупка на рынке устройства, похожего на iPhone, включает в себя не только поиск наименьшей цены, но и эксперименты с разнообразными предложениями от Android и Microsoft для выбора того, которое в наибольшей степени соответствует вашим нуждам. Фирмы сталкиваются с теми же рыночными издержками при поиске продуктов и информации о ценах. Скотт может выбирать из целого ряда деревообрабатывающих станков, General Motors может купить топливные насосы у Mitsubishi или Delphi или же поэкспериментировать с одной из подающих надежды китайских фабрик; Apple находится в постоянном поиске наиболее дешевых и при этом лучших поставщиков компонентов для производства iPhone. Для компаний, в промышленных масштабах закупающих топливные насосы или полупроводники, вычислить «цену» продукта может быть еще сложнее.

Для обычного покупателя iPhone цена на ярлыке всегда остается примерно на одном и том же уровне, как и цена на сэндвич с арахисовым маслом и желе в продуктовом магазине. «Сделка» между покупателем и продавцом – это просто обмен товара (впридачу с постпродажным обслуживанием) на деньги. Несмотря на отдельные неудачные покупки, вы получаете то, за что, по вашему мнению, платите.

Контракт между Apple и мириадами его поставщиков, напротив, будет оформлен в виде 1000-страничного договора, заполненного с учетом оговорок и непредвиденных расходов каждой из сторон. Apple слишком дорого обойдется постоянная смена поставщиков, которым, в свою очередь, будет дорого найти нового заказчика для загрузки своих фабрик. Контракт направлен на обеспечение устойчивого потока заказов и доход поставщикам Apple, равно как и постоянное получение готовых смартфонов iPhone для Apple. Как много заказов обещает Apple каждый месяц? И какой процент брака, в свою очередь, гарантирует поставщик? Что произойдет с ценой, которую платит Apple, если удвоится стоимость лития? Или вдвое сократится? С каждой сменой поставщика Apple должна будет произвести изменения внутри компании, в частности, подготовить своих работников и перенастроить существующую цепочку поставок, подстраиваясь под нового партнера.

В итоге выясняется, что стоимость ведения бизнеса на открытом рынке не ограничивается закупочной ценой.

Концепция рынка, предложенная Коузом, учитывает намного больше особенностей и мелочей, чем оригинальная теория Адама Смита. Она дает нам намного более полное понимание того, почему существуют организации и почему мы не торгуем всем на открытом рынке, эта концепция дает нам также образ мышления о том, как организации принимают решения об определении своих границ. Высокая цена ведения бизнеса на открытом рынке вынуждает людей организовываться. Главная догадка Коуза о том, что стоимость транзакций внутри компании нужно сравнивать со стоимостью транзакции на рынке, служит краеугольным камнем современной экономической теории о том, что делают организации.

Стоимость ведения бизнеса

Коуз доказал, что торговля на рынке может быть исключительно и неожиданно высокозатратной, так почему бы не осуществлять все операции внутри компании? Почему мы все не работаем на одну большую организацию? Коуз и на это пролил свет, опираясь на свое видение процветавшего тогда Советского Союза, который стал одним из многих источников вдохновения для его рассуждений о компромиссах между рынками и организациями.

За 75 лет, прошедших после большевистской революции 1917 года, русские получили представление о том, на что похожа жизнь в одной огромной фирме. Согласно Ленину, советская экономика должна была работать как один завод-гигант, что делает ее самой большой корпорацией в истории человечества. Все мы знаем, чем это обернулось.

Однако в то время, когда Коуз формулировал свои теории, никто не предполагал, что советская система рухнет под собственным весом. Еще не существовало ужаса сталинских лагерей. Когда Советская Россия в 1930-х годах строила свое индустриальное государство с помощью 18-часовых рабочих дней, в течение которых пролетариату приходилось выполнять нормы производства (чтобы не потерять скудное пищевое довольствие), остальному миру становились известны лишь очень немногие подробности. Многие мировые лидеры (и экономисты) были впечатлены советским подходом «государства-фирмы» и успехами страны в полномасштабной капиталоемкой индустриализации. Отчасти в результате этого многие экономисты и мыслители, с которыми Коуз сталкивался во время своих путешествий и исследований, были захвачены идеей государства, управляемого рядом компетентных планировщиков, которые будут настраивать экономику, как швейцарские часы. Так кто же должен стать этими планировщиками? Конечно, экономисты!

Советская практика управления страной по принципу «одной фирмы» в итоге вылилась в полномасштабную экономическую катастрофу. Под неусыпным контролем кремлевских руководителей страна производила ядерные боеголовки, но не могла заполнить магазины хлебом и обувью, несмотря на желание населения платить за товары первой необходимости. Если бы модель «одной фирмы» лучше работала в относительно свободном капитализме Соединенных Штатов, мы бы все трудились на раздутый конгломерат, который мог бы подмять под себя любую отдельную компанию, решившую бросить вызов такому экономическому гиганту. Вместо этого, как Коуз отметил во время изучения американских «Желтых страниц», мы видим, как за место на рынке борются организации любых форм и размеров.

Коуз понял: необходимо думать о том, как рыночные и организационные расходы будут расти с каждой новой партией продукции. С увеличением объемов выпускаемой продукции цена на нее сильно не меняется. Цены «говорят» каждой организации, от горнодобывающих компаний до производителей пластиковых чехлов, что производить и в каком количестве. Цены также «говорят» индустрии, должна ли она разрастаться или уменьшаться. В этом красота и элегантность «невидимой руки».

Однако, по мнению Коуза, расширение бизнеса в рамках одной организации – это не просто самовоспроизводство. Больше продукции означает большее количество наемных работников и большее количество менеджеров для управления ими. В конце концов, в игру вступают пределы человеческого понимания, и появляется слишком много того, за чем должен следить босс. В итоге ваши организационные расходы становятся излишне высокими, и вы возвращаетесь к тому, с чего начинали, то есть к рынку.

Сложите эти два предположения, и вы получите организацию и рынок, живущие вместе в экономической гармонии. Когда компании наращивают производство или расширяют ассортимент, работа остается внутри организации до тех пор, пока затраты на управление и координацию не превысят стоимость аналогичной работы у сторонних компаний. Тогда в дело вступает рынок. Этот компромисс стал крупной догадкой Коуза.

Его работа «Природа фирмы» («The Nature of the Firm») экономически обосновывает, почему организации существуют и почему мы не торгуем всем подряд на открытом рынке, а также предлагает отличное практическое понимание того, как компании принимают решения о границах своей деятельности.

Как всегда бывает с великими идеями, выводы, изложенные в «Природе фирмы», могут показаться совершенно очевидными, но лишь постфактум. Возможно, теория кажется настолько простой потому, что она является основой для понимания мира и границ организаций, с которыми мы уже знакомы, но, вероятно, просто никогда не задумывались об этом. Люди по обе стороны «железного занавеса» страдали от планировщиков советского типа и стали свидетелями бюрократии, вызванной многослойной корпоративной иерархией. Не обязательно иметь хорошее воображение, чтобы представить себе бюрократические издержки, выходящие из-под контроля.

Коуз дал экономистам возможность заглянуть внутрь «черных ящиков», торгующих друг с другом в рыночной среде, и они оказались намного менее совершенны, чем было принято считать.

Однако публикация в журнале Economica в 1937 году эссе «Природа фирмы» оставалась незамеченной на протяжении нескольких десятилетий.[19]19
  Ученые, изучающие организацию в компаниях, обратили внимание на идеи Коуза, а работы Ричарда Кайерта, Джеймса Марча и Герберта Саймона помогли подготовить почву для следующей волны организационной экономики, о которой мы и расскажем в этой книге. Не упоминая этих авторов в данной работе, мы никоим образом не хотим выказать им свое неуважение. Иногда, когда пишешь книгу, приходится искать верное соотношение между полнотой материала и краткостью изложения.


[Закрыть] (Она стала второй публикацией Коуза в этом журнале. Статья 1935 года «Производство бекона и свиноводство в Великобритании» не имела того влияния, которое было у «Природы фирмы».) Тем не менее новое поколение экономистов десятилетия спустя взяло на вооружение фундаментальные идеи Коуза. С начала 1970-х годов ученые начали разрабатывать теории о том, что делают менеджеры, как устроены организации и почему стоимость производства внутри компании неизбежно выходит из-под контроля, то есть стали подробно описывать и объяснять идеи, заложенные Коузом в своих работах.

Что касается Скотта Урбана, несмотря на очевидную неэффективность его подхода к производству очков, у него нет никакого реального интереса к расширению. По его словам, нужно совершенствовать свои навыки, а не повышать эффективность. Работа в изоляции для него не кажется проблемой. Скотту рассказали о набирающих популярность по всей стране «хакерспейсах»,[20]20
  Игра слов: hackerspace (англ.) – реальное, а не виртуальное место, где собираются люди со схожими интересами; hermit space (англ.) – закрытое пространство, отшельничество, затворничество. (Прим. ред.)


[Закрыть] где единомышленники, например технари, любители вязания и ремесленники, собираются вместе для работы над своими проектами. Скотт отметил, что это «неплохая идея, но совсем не в моем стиле, потому что я предпочитаю затворничество». Ему комфортно работать в одиночку или со стажером. Однако большинству из нас идеи Коуза и последовавшие за ними работы смогут помочь разобраться в организациях, которые определяют бо́льшую часть нашего существования.

Глава 2
Планирование работы

29 октября 1999 года Питер Москос сидел в офисе действующего комиссара полицейского управления Балтимора, размышляя над важнейшим выбором в своей жизни: записаться новобранцем на обучение в классе 99–5 полиции Балтимора или ни с чем вернуться на кафедру социологии Гарварда.

Москос был социологом по рождению и призванию. Его отец Чарльз, именитый военный социолог, прославился созданием лозунга президента Клинтона «Не спрашивай, не говори». С отличием окончив Принстон со степенью по социологии, Питер поступил на престижную докторскую программу Гарварда (95 % поступавших провалились) и решил изучать работу полиции. Москос хотел пойти по стопам других социологов, погружаясь в жизни подопытных, в его случае – офицеров полиции, ведущих войну с наркотиками.[21]21
  Москос следовал примеру профессора Массачусетского технологического института Джона Ван Маанена, который в 1960-х годах наблюдал за работой полиции на тренировках и на улицах Сиэтла.


[Закрыть]

Управление полиции часто позволяло бойскаутам, младшим полицейским рейнджерам и звездам Голливуда ездить с патрулями. Но Москос не был ни бойскаутом, ни Мэттом Дэймоном. К кому бы он ни обращался, никто не мог выделить время для обстоятельной беседы с ним. Да и с чего бы? Какой комиссар пустит явно ультралиберального рыцаря-социолога из Лиги плюща в свое управление и позволит ему ворошить прошлое, выкапывая мусор и подмечая надежно припрятанные скелеты в шкафах?

Однако после нескольких месяцев разочарований Город шарма (как иногда называют Балтимор) наконец дал Москосу шанс.

Офицер полиции, друг отца Питера, поговорил с комиссаром Балтимора Томасом Фрейзером, собиравшимся в отставку. Выборы мэра были уже не за горами, и все фавориты официально заявляли, что управлению полиции необходима смена руководства. Комиссар понимал, что покинет свой пост через несколько месяцев, и не слишком беспокоился о последствиях визита Москоса. Фрейзер разрешил Москосу наблюдать за классом 99–5 во время их обучения в полицейской академии, а затем и за их работой на улицах города.

Однако преемник Фрейзера Рональд Л. Дэниел, которому предстояло пожинать плоды труда Москоса, не был так либерально настроен.[22]22
  Дэниэл уволился через несколько месяцев, но Москос в своей книге Cop in the Hood (Princeton: Princeton University Press, 2008), на основании которой (помимо его интервью) мы строим значительную часть рассказа о нем, отмечает, что его собственные скрытые мотивы оказались в значительной степени запутанными, когда на место Дэниэла назначили другого человека.


[Закрыть] Узнав о происходящем, Дэниел вызвал Москоса в свой кабинет, но не отправил его восвояси: вместо этого он предложил Москосу выбор. Москос мог остаться лишь в том случае, если подойдет управлению и решит стать настоящим офицером полиции. Никакого сопровождения, никакого наблюдения, никакого отсиживания в тылу, пока остальные воюют. На службе Москос получил бы полное представление о работе полиции, однако ему пришлось бы рисковать жизнью, патрулируя криминальные улицы восточного района.

Комиссар Дэниел ничего не знал о сидящем перед ним выпускнике Гарварда и, вероятно, был уверен, что Москос примет предложение, только если не собирается причинять неприятности управлению. Работа полицейского состоит преимущественно из принуждения, порой жестокого, и мягкосердечному гарвардскому профессору с ней ни за что не справиться.

Вести научные наблюдения – это одно, а участвовать в процессе – совсем другое. Критиковать со стороны намного проще, чем изнутри. Полагаем, реакция Москоса на предложение позволила Дэниелу оценить его истинные намерения, понять, встанет ли Москос на сторону товарищей-полицейских или товарищей-аспирантов.

Хотя разговор Москоса с Дэниелом явно был делом необычным, его прием на работу в полицию Балтимора прошел по отработанной схеме отбора людей в любую организацию, с этим сталкиваются все менеджеры: как убедиться, что перед вами именно тот человек, который нужен?

Работа внутри организации – самая трудная: трудно оценить, трудно сформулировать, трудно выполнить. Будь она легкой, мы бы наняли подрядчиков, а рынок, с его магией цен, отлично бы сделал свое дело. Однако внутри организации начальник с трудом следит за тем, что делается, или, что гораздо важнее, за тем, что не делается. Менеджер или руководитель не может быть везде одновременно, и стоит ему скрыться из виду, как все возвращаются к игре в Angry Birds, коридорной болтовне и праздному интернет-серфингу.

Таким образом, перед «архитекторами» компании стоит монументальная проблема: обеспечить выполнение даже тех работ, за которыми никто не следит и не поощряет работников. Проблема проявляется, как вскоре узнал Питер Москос, еще до того, как нас примут в организацию, в момент найма. Организация формулирует задачу, назначает подходящего работника, а затем думает, как заставить его выполнить работу.

Перед управлением полиции Балтимора стоит незавидная задача: очистить город, занимающий первое место практически по всем видам насильственных преступлений (его ласково прозвали «Бандитмор, штат Жмурилэнд», здесь же происходит действие криминальной драмы телеканала HBO «Прослушка»). При том что работать приходится на фоне еще бо́льших социальных проблем, неудач в образовании и экономике, худшей во всей Америке ситуации с наркотиками. Таким образом, Балтимор – наиболее подходящее место для того, чтобы понять, как тяжело заставить сотрудника делать свою работу, а также восхититься чудом хоть какой-то выполненной работы. Чтобы заглянуть в мысли и заботы «офисного планктона», мы рассмотрим особенно грязную работу полицейского ночной смены. Опыт службы Москоса в полиции Балтимора, от приема на работу до назначения на задания, а также контроль и оценка его работы сержантом позволит нам узнать много нового о несовершенных рабочих местах, где большинство из нас проводит свою жизнь.[23]23
  В 2009 году Балтимор входил в пятерку американских городов с населением более 250 тыс., в которых совершалось самое большое количество убийств. Когда Москос был зачислен в полицейскую академию, статистика была именно такой.


[Закрыть]

Многозадачный офицер полиции

Большинство людей считают, что многозадачность – это симптом информационной эры: смартфоны, электронная почта, котировки акций в режиме реального времени и интернет неодолимо отвлекают внимание настолько, что мы не можем сконцентрироваться на одном деле больше чем на несколько секунд. Тем не менее, когда экономисты говорят о многозадачности, они имеют в виду те виды работ, которые состоят из нескольких занятий, собственно, почти все работы такие. Из самого факта многозадачности вытекает проблема мотива и оценки персонала. Работники, которым платят за эффективность, будут посвящать себя задачам, которые оцениваются, игнорируя остальные. Если то, что можно оценить, – это то, чем управляют, значит, то, чем управляют, – это то, что выполняется. Платите сотрудникам отдела по работе с клиентами за количество обработанных вызовов, а не за проведенное время в офисе, и они будут эффективно управляться со всеми запросами. Расплачивайтесь с водителями снегоочистителей за количество убранного снега, а не за часы работы.

Именно так начали делать в Бостоне в 2009 году и, о чудо! – снег стал убираться эффективнее. К сожалению, производительность клиентского отдела и процесса уборки снега зависит не только от скорости выполнения, но и от качества. Сервисные работники, которым платят за звонки, могут оставить после себя множество разгневанных клиентов, чьи жалобы хоть и были приняты быстро, но с неожиданным равнодушием. Точно так же водители снегоочистителей, мотивированные контрактами с оплатой за объем, могут направить свою энергию и машины на улицы, обильно покрытые снегом и не требующие особых усилий для уборки, игнорируя гололед и прочие аварийные участки, с которыми не так-то легко справиться.

Тем не менее довольно легко придумать способы регулирования качества работы клиентской службы и даже снегоочистителей, скажем, с помощью внезапных рейдов и проверок. Вот почему так много звонков в сервисный отдел начинается с уведомления: «Этот вызов может прослушиваться или записываться для учебных целей и для обеспечения качества обслуживания».

Однако, подобно офицерам полиции, большинство из нас жонглирует значительно бо́льшим количеством мячей, чем водители снегоочистителей или представители клиентского отдела. Вот почему так трудно понять, чем именно должны заниматься полицейские по указанию отделения, не говоря уже о том, как мотивировать их этим заниматься.

Предположим, вы хотите платить полицейским за раскрытие преступлений или, еще лучше, за то, чтобы преступления в первую очередь предотвращались. «Стандартные отчеты о преступлениях» ФБР предоставляют полезную систему классификации, с которой можно начать нашу работу. ФБР делит преступления на правонарушения части I и II. Часть I подразделяется на преступления в отношении собственности и насильственные преступления. В каждой из этих подгрупп имеется четыре отдельных класса правонарушений. Нападение с применением физического насилия, изнасилование, убийство и грабеж классифицируются как преступления насильственного характера, в то время как поджог, кража со взломом, похищение имущества и угон транспортных средств классифицируются как преступления против собственности. Взлом подразделяется на еще три подгруппы.

Разделение на более мелкие группы идет и дальше, а мы даже не добрались до двадцати правонарушений в части II. Они варьируются от преступлений, кажущихся безобидными, например бродяжничества и праздношатания, до несущих трагические последствия для тысяч людей. (Многомиллиардное фондовое мошенничество Берни Мэдоффа, которое стоило потерь сбережений тысячам людей и благотворительных организаций, было преступлением части II.)

Если бы вы включили статистику по каждому преступлению из «Стандартных отчетов» в расчет премии полицейского, учитывая каждое из них в сложных расчетах, любой офицер, вероятно, был бы так же немотивирован, как если бы ему вообще не платили за производительность труда. Полицейский был бы больше занят вопросом, как потратить свое время.

В своих расчетах вы можете привязываться к преступлениям, которые действительно имеют значение. Если полиции платить, чтобы уменьшить количество убийств, безусловно, в Балтиморе будет меньше убийств; вы почти всегда получаете то, за что платите.[24]24
  По этому вопросу см. классическую (и очень захватывающую) статью Steven Kerr, On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B., Academy of Management Journal, № 18 (1975): 769–783.


[Закрыть] Печальным следствием подобных действий, однако, является факт, что вы не получаете то, за что не платите. Если малоценный взлом исключить из списка оплачиваемых преступлений, грабители станут настоящими бандитами. Если предельный урон от преступления составляет 1000 долл., воры очень скоро поймут, что полицейские не будут беспокоиться об их поимке, если они ограничат свою добычу 999 долл.

Кражу со взломом даже не нужно исключать из списка оплачиваемых преступлений, чтобы создать стимул для настоящего хаоса. Если за разные преступления обещаются разные награды, найти «правильное» сочетание суммы вознаграждения за ловлю воров, а не убийц или бродяг было бы невозможно. Если за все раскрытые преступления вознаграждать в равной степени, полиция предпочтет те «фрукты», которые висят на ветках пониже (парковка в неположенном месте, магазинные воры), не обращая внимания на значительно более высокий урон, который наносят обществу убийства и многомиллиардные мошенничества. Неверно выбранные стимулы могут стать в прямом смысле смертельными. А кто получает вознаграждение, если работа хорошо выполнена? Отдельные детективы, раскрывающие дело? Бездельник-полицейский, заметивший что-то подозрительное? Судмедэксперт, который обнаружил критически важное доказательство, анализируя ДНК?

Несмотря на свою определенность, или, может быть, именно из-за нее, это не самый лучший способ выяснить, что должен делать типичный офицер полиции или каким образом оплачивать его труд.