Текст книги "Мозг Фирмы"

Автор книги: Стаффорд Бир

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 33 страниц)

Заметим также, что общая мера производительности определяется как отношение фактической к потенциальной, как двух ее крайностей. Это означает, что наличная производительность плавает между ними и может изменяться, никак не сказываясь на любой из них.

Рассмотрим теперь вопрос о том, что случится с показателями достижении, если мы продолжим делать то, что делали всегда (заметьте, ничего при этом не изменилось в сводках о себестоимости) если предельные достижения наличного останутся теми же самыми (скажем, ничего не изменилось во взглядах корпорации на научно исследовательские и опытно-конструкторские работы), но если руководство подразделений принялось изменять их производственные возможности.

Руководство могло этого добиться, изучив трудоемкость технологических операций, заключив новое соглашение с профсоюзом укрепив дисциплину или подняв квалификацию руководителей и тому подобными мерами. Ясно, что общий для всей корпорации индекс производительности при этом не изменится. В таком случае мера не использованного, скрытого потенциала увеличится (поскольку на личная производительность приблизится к потенциальной) а обшяя производительность упадет. Но если работоспособное руководство в этих условиях сможет улучшить фактическую производительность, что оно, очевидно, и должно сделать, то все три показателя достижений возрастут.

Таковы три вида измерителей, в которых мы нуждаемся и в общем, они должны применяться к оценке работы подразделений или в частности, к оценке отдельного работника. Они могут применятся отдельно к оценке различных аспектов работы, например рабочей силы или технологических возможностей предприятия. В таком случае эти отдельные индексы могут перемножаться для подсчета общей оценки работы предприятия, что соответствует непосредственным расчетам по исходным данным. Каким бы образом это ни делалось, проведение этой работы может практически потребовать изучения затрат времени на отдельные технологические процессы и исследования операций в существенных масштабах. Конечные индексы достижений просты и удобны для использования. Во всяком случае, все три индекса достижений должны расти.

Таким образом мы наконец-то обнаружим того руководителя который занимается в рабочее время в основном тем, что подрывает работу промышленного предприятия. Он выступает в качестве борца за снижение себестоимости, не несущего ни за что ответственности (заметьте, это не значит, что снижение себестоимости дело безответственное). Руководитель, о котором я теперь говорю, наращивает выпуск продукции (и, надеюсь, прибыли) и таким образом добивается прекрасной репутации, достигая этого не увеличением фактической производительности, а путем занижения наличных возможностей предприятия. И он добивается этого, проматывая скрытые ресурсы. Он снижает расходы по бюджету, позволяет уходить ценным людям, отказывается использовать достижения науки, если для этого требуются хотя бы минимальные усилия, расходы или риск Так он торжествует победу как требовательный и практичный человек. В ортодоксальной системе отчетности никакие ее показатели не обнаруживают такого человека. В ней нет элементов, как в показателях прибыли или убытков, так и в балансовом отчете, которые бы показали, что он подрывает репутацию корпорации на товарном рынке, на рынке труда и спроса, которая вполне может пригодиться в ближайшие годы.

Предлагаемые нами индексы все это обнаруживают. Посмотрите, что произойдет в упомянутом нами случае. Производительность управляемого им подразделения будет казаться растущей, поскольку она действительно возросла и это безусловно означает рост прибыли в этом году. Но индекс его скрытых (наличных) возможностей понизится и тогда упадет (вероятно) общая, результирующая производительность. Поэтому следите дальше за прибылью в ближайшие годы.

На рис. 29 приведено несколько других детализированных примеров использования нашего механизма оценки достижений. Эти примеры демонстрируют разнообразие применимости этого механизма, поскольку он может быть использован в любом промышленном деле при условии приемлемости определения трех начальных условий. Здесь мы вновь встречаемся с полезным упражнением для размышлений о всех трех приведенных на рисунке примерах, извлекая полезный для себя урок о последствиях различных действий.

Не может вызывать возражений использование численных показателей для измерения фактически достигнутой производительности. Серьезные возражения возникают относительно двух остальных числовых показателей. Если провести квалифицированно исследование операции, то станет возможным подтверждение целесообразности использования числовых индексов и здесь, хотя сам процесс проведения исследования и его обсуждение весьма полезны. Важно в таких случаях, что индексы наличных возможностей и потенциала, которые устанавливаются в некотором смысле произвольно, не могут произвольно изменяться. Хотя абсолютные значения индексов расчетной производительности и скрытых возможностей дают только приблизительную оценку, движение этих показателей во времени обеспечивает нас информацией, которая действительно нужна.

Глава 12
Автономность – системы 1, 2, 3

Принципы автономных систем были подробно обсуждены нами во второй части книги. В основном мы имели дело с эволюционным ответом на фиктивное противопоставление централизации децентрализации. Как и в предыдущих главах, будем считать все ранее обсуждавшееся известным.

Прежде всего нам нужно знать, как в глазах всей корпорации в действительности выглядит система 1. Напомним, что она предназначена управлять подразделением в ответ на плановые директивы и указания, поступающие сверху, реагировать на прямые требования к ней внешнего мира и быть готовой удовлетворять нужды соседних подразделений.

Прежде всего, должен быть директорат подразделения, который обозначен на рис. 27. Он расположен на вертикальной командной оси, докладывает управлению корпорации о выполнении его указаний и отвечает за управление своим подразделением. По сути дела это означает, что он, в свою очередь, осуществляет административное руководство, но с точки зрения корпорации его деятельность – работа по заведенному порядку. Действительно важно лишь то, что директорат подразделения несет ответственность за программное планирование, целевое планирование и нормативное планирование своего подразделения.

Инструментом управления подразделением служит его центр регулирования (отмеченный на рис. 27 треугольником). Он руководит получением и фильтрацией входных данных, стратегическим планированием и тактическим программированием по выходным данным, обеспечивая их совместимость. (Поэтому эта часть всей системы 1 образует подразделенческую систему 3 – директорат операций данного подразделения.) Этот орган, центр регулирования подразделения, точно моделирует нервный узел спинного мозга в системе его позвоночных отделов.

Замечания относительно работы системы 1

С учетом выдвинутых в гл.11 аргументов следует считать, что основная информация о состоянии производства, которая подготавливается для использования корпорацией, должна быть выражена в цифровой форме – в индексах достигнутого. Этим создается возможность классифицировать работу подразделений на лучшей, чем было при ортодоксальной практике, основе.

Люди обычно классифицируют деятельность по тому, как она словесно описывается. Ее можно классифицировать по месту, по характеру использованного технологического процесса, по характеру выпускаемой продукции, по тому, какие люди этого добились, и даже по географическому принципу распределения готовых изделий. Но, поскольку управляющие заинтересованы в эффективности работы и поскольку существует принятый способ измерения уровня эффективности для каждого вида работ, можно предложить более точные и более практически полезные способы их классификации.

Для управляющих при сравнении двух совершенно различных изделий важно не то, насколько они друг на друга похожи, а то, какую каждое из них дает прибыль. Два весьма одинаковых по внешнему виду изделия могут быть произведены совершенно по-разному; два разных изделия могут приносить совершенно одинаковый ре-зультат. В этих условиях нам следует использовать ранее предложенные числовые индексы, чтобы оценить (классифицировать) то, что происходит на фирме, как меру ее достижений.

Инструментальное средство, которое в этом случае используется, называется прикладной статистикой. Предположим, что наши цифровые индексы начинают перемещаться из подразделения по каналам передачи входных данных вплоть до директората подразделения. Дело центра регулирования работы подразделения обобщить эти цифры и представить в понятной форме (в виде гауссовского распределения), когда можно, используя теорию вероятности, определить, какой части производства принадлежит тот или иной показатель. В данном случае суждение составляется не по прошлому и не по внешнему виду показателей. Теперь критерием будет "форма кривой достижений", определяемая абсолютным значением производственного индекса и балансом этого индекса с индексами скрытых возможностей и производительности.

Все это легко организовать с помощью компьютера, поскольку речь идет о простом и ясном статистическом нормировании результатов измерения и в высшей степени знакомой процедуре интегрирования кривой нормального распределения. Техническое замечание:

при таком методе оценки достижений показатели, располагающиеся на границах распределения, нельзя прямо использовать как исходные данные, поскольку они могут создать асимметрию. Требуется предварительно их обработать – мне всегда помогало обратное преобразование исходных данных, хотя есть и другие способы их обработки. Однако это дело специалиста в области статистики, входящего в штат центра регулирования подразделения, и мы не станем задерживаться далее на технических деталях обработки данных.

Важно подчеркнуть, что нам нет необходимости в дальнейшем оценивать деятельность фирмы в соответствии с привычным способом измерения себестоимости как единственно понятной нам формы отчетности. Вместо этого нам следует практиковать ранее предложенный метод и требовать, чтобы информационная система оценивала работу так, как нам интересно. В повседневной жизни мозг делает эту работу для нас, используя свою способность распознавать и производить такую оценку по внешнему виду результата, который мы получаем при нормальном усердии в работе. Однако как управляющие мы ищем другие способы – такие, которые важны для дела, а это означает оценку по достигнутому.

Выходные показатели механизма оценки, создаваемые центром регулирования подразделения, состоят из первичных данных, поступающих из его производственных участков. Эти данные нуждаются в сборе и такой организации, чтобы годились для обработки и дальнейшей передачи в центр регулирования подразделения. Это аналогично синаптической функции нервной клетки. Она показана на рис.27 в кружке, обведенном тонкой линией на канале передачи входных данных. Сам синапсис, представляя систему 1, более подробно изображен на рис.30, – но это шаг 2.

Вначале все данные собираются так, чтобы можно было образовать систему их классификации. Вам надлежит иметь про запас довольно простые модели оценки производственного потенциала и более сложные для оценки наличного, которые могут создать исследователи операций. Тогда, по мере поступления данных о фактических результатах по каналам на шаге 1 через синапсы на шаге 2, необходимо будет рассчитать на компьютере индексы достижений и расположить их по статистически гомогенным группам (шаг 3). После этого нужно передавать дальше организованные данные на синапсы (шаг 2) для уточнения характеристик с учетом их численности. Таким образом, мы описали начало процесса фильтрации данных центром регулирования работы подразделения. Этот процесс основан на использовании весьма простого статистического метода – совершенно такого же, который используется для управления качеством продукции. Множество действий принадлежащих классу X, образует потенциал данных на синапсе (шаг 2), которые, достигнув порога его срабатывания, немедленно передаются в центр регулирования. Здесь (шаг 3) данные эти используются для ввода в имеющиеся в запасе модели с тем, чтобы получить соответствующие индексы. Их значения сравниваются с хранящимися прошлыми показателями достижений группы (класс X) для оценки наличия статистически значимых изменений. Если информация незначительна, то фильтр не пропускает ее. Если есть что-то существенное, то фильтр пропускает ее дальше (Детальный отчет кибернетических аспектов этого процесса исторически';;! примерами и демонстрацией результатов вы найдете в гл.13 книги Decision and Control (см. список литературы)).

Описываемая нами система регулирования способна обнаруживать движение штатов – увольнения и перемещения; она способна обнаруживать среднюю численность персонала и ее колебания как временную тенденцию и (как подтверждает практика) позволяет обнаружить оба эти явления задолго до того, как то же самое сможет сделать человек. Таким образом, система оценок организована так, что она непрерывно адаптируется к изменениям реального мира, и так, что директорат подразделения одновременно предупреждается о любом случившемся изменении (это и есть шаг 4 на рис.30).

Рис.30. Организация управления подразделением (Системой 1)'

А – функция директората по получению общих для всей корпорации указаний; В – функция директората по подготовке рапортов обих исполнении; С – нормативное планирование (подразделенческие системы 4 и 5); 1 – сбор данных (о выполняемой работе, их непрерывная кодировка); 2 – входной синапс (передача данных о принятом уровне интенсивности работы); 3 – передача сведений о результатах (подсчет, классификация, фильтрация показателей); ЗА – информация, передаваемая другим подразделениям; 4 – функционирование директората (поддержание обычной работы. подготовка особых мероприятий); 5 – непрерывная разработка планов (стратегических и программных); 5А – передача информации в центр регулирования корпорации; 6 – выходной синапс (передача программ исполнителям); 7 – передача команд исполнителям (определение их действии)

Здесь мы наблюдаем пороговый эффект управления рефлекторной дугой, реагирующей на входные сенсорные импульсы, предварительно классифицированные, направленные и отфильтрованные. Понять, что происходит дальше (на шаге 5) можно, уяснив, что основные процедуры для управляющих воздействий уже созданы. Например, нам известны технологические маршруты для всех изделий или известен список всех предприятий торговли, с которыми могут связаться работники сбыта. Тогда наша цель может ошибочно рассматриваться как "создание" плана и программ, которые уже существуют в неявном виде. Шаг 5 скорее является динамическим процессом приспособления, когда выбираются нужные планы действий и составляются количественные программы, выполняемые в условиях существующей технологии.

Планирование, следовательно, состоит в разработке в рамках этих известных процедур ряда строительных блоков, прогнозирующих действительно достижимые цели. Отметим, что директорат может ограничить себя нормативными планами, а также (в сотрудничестве с другими подразделениями) стремиться к такому гармоничному синергитическому взаимодействию, которое поднимает уровень общих достижений до уровня возможного. Однако очень скоро в ответ на моторный выходной и сенсорный входной сигналы на шаг 5 обнаружится, что управляющие действия должны базироваться на точных оценках того, что в действительности происходит. Теперь становится яснее, почему создание больших массивов в банках данных не поможет достижению этой цели. Нельзя заранее оценить каждый возможный вариант каждой возможной программы, и тогда нет смысла их сохранять. Это наши стандартные аргументы. Но еще менее, как мы теперь можем видеть, будет возможность их приспособления при переходе от одной технической эпохи к другой в свете тенденций их влияния на производительность труда. Выходом здесь может быть создание по мере необходимости количественных показателей следующим методом.

У нас в запасе есть общая модель возможности фирмы – ее не так уж сложно создать и недорого зафиксировать, поскольку она идеализирована. Следовательно, по этой модели мы можем выбрать требуемые параметры для обеспечения нашей программы, как если бы мы намеревались создать идеализированную программу, базируясь на возможностях фирмы. Но прежде чем сложить вместе строительные блоки программы, мы должны сопоставить или взвесить каждый пункт программы с соответствующим индексом текущей производительности.

Предположим, например, что время, требуемое на выполнение данной работы с учетом неиспользованных возможностей, составляет 2 ч. Если же средняя производительность в настоящее время для изделия этого класса составляет 0, 5 то предсказуемое время выполнения нашей программы составит 4 ч. Теперь предположим, что в результате ввода в действие нужной части нашей программы, подразделению удастся добиться радикальных и стабильных успехов в способах производства. Это будет выяснено в следующий период времени, на шаге 2 и на шаге 3 сенсорная– входная величина станет известной и будет измерена. Возьмем крайний случай: предположим, что производительность поднялась с половины до четырех пятых. Фильтры немедленно доложат об этом директорату, который (предполагается, что он удовлетворен происшедшим изменением) немедленно утвердит такой показатель на шаге 4. Это означает, что в следующий период на шаге 5 этот элемент в программе будет рассчитан следующим образом. Базисная модель неиспользованных возможностей будет по-прежнему давать требуемое время, равное 24. Но теперь оно будет умножаться на индекс 4/5 вместо половины, и действующее время по прогнозу станет равным (2х5): 4 = 2, 5 ч.

Что же теперь произошло с производительностью?

Здесь мы столкнулись с обращением аргумента, алгебраической тавтологией. Должно быть, это верно, но зачем все это? Ответ таков – это облегчает управление. Мы рассматриваем фактическую производительность как состоящую из постоянной и переменной составляющих. Постоянную легко помнить, а переменной легко управлять. Слежение за одним показателем и его расчет возвращают нас снова к массивам банка данных, которые мы отвергли.

Программы действий в рамках подразделений, постоянно разрабатываемые указанным способом на шаге 5, должны сосредоточиваться в оперативном центре, как это требуется на синаптическом шаге 6. В качестве типичного примера работы на этом шаге можно себе представить переход всех на работу по рабочим картам, которые будут введены в производственных цехах (шаг 7) любым из принятых способов.

Следует приветствовать сопряжение использованного нами подхода расчета относительных показателей контролируемых переменных с управляющими параметрами системы. Эти параметры могут выражаться в загрузке станков, рабочем времени, численности работающих и другими показателями, которые определяются заранее общей идеальной моделью. В таком случае мы должны обращаться с колебаниями себестоимости в точности так же. Действительная себестоимость должна увязываться с каждым ресурсом, использованным на идеальном (наличном) уровне. Это означает, что согласно модели можно сразу же определить идеализированную стоимость при заданной активности производства. Но компоненты этой себестоимости могут каждый в отдельности изменяться (наряду со всеми другими параметрами деятельности) соответственно предписанному классу производительности, рассмотренному в процессе программирования. Следовательно, нам предстоит прогнозировать все стороны деятельности как промежуточный продукт. Более того, по завершении этой работы мы, конечно, должны быть в состоянии выдать оценку стоимости как исторического процесса окончательного измерения производительности для каждого вида деятельности на данном производстве.

Рис.31. Система 2

Замечания относительно работы системы 2

Система 2 является метасистемой, подводящей промежуточные итоги работы всех систем 1. На протяжении этой книги ее наличие графически обозначается длинным прямоугольником из тонких линий, охватывающих колонку квадратов, которые и составляют собственно систему 1. Однако механизм системы 2 сводится к взаимной увязке работ центров регулирования подразделений и центра регулирования деятельности корпорации, как показано на рис.31. Таким образом, будет правильно и даже полезно представить систему 2 как искусно выполненный интерфейс между системами 1 и системой 3.    Она участвует в деятельности обеих.

Необходимость в системе 2 подробно объяснялась как в единственном средстве, с помощью которого предотвращаются неуправляемые колебания, возникающие между различными подразделениями. Теперь посмотрим, как это происходит. Здесь годится любой пример выполнения любого действия, поскольку результаты всех действий теперь измеряются относительными показателями их достижений.

Предположим, что подразделение В получает в качестве сырья продукцию из подразделения А, для которого она является окончательной продукцией. Отметим, что физически эти изделия передаются по пути, отмеченному волнистыми линиями, соединяющими окружности, обозначающие подразделения А и В на рис.27. Требования на эти полуфабрикаты, их приемка, дальнейшая обработка и накладные '– все это информация, которая должна двигаться по вертикальному параветебральному каналу, показанному на рис.31.

Прежде всего посмотрим, как осуществляется процесс подготовки "требований"? В большинстве фирм требования на продукцию подразделения А через определенный интервал подготавливаются подразделением В и направляются им в подразделение А. Однако в большинстве случаев (хотя каждый может себе представить исключение из этого правила) такая немудреная процедура – ритуал, который, по мнению большинства, выполняется во имя финансовой отчетности подразделений. Это противоречит замечаниям о непрерывности планирования и управления, трактуемым во всей книге. Фактически подразделение А хорошо знает объем своих поставок подразделению В и производит в данное время столько, сколько их потребляет подразделение В, если, конечно, нет межцехового запаса полуфабрикатов. В последнем случае могут быть использованы более сложные правила управления производством полуфабриката в подразделении А для удовлетворения нужд В. Но, в общем, в заданный период действительная потребность в данном полуфабрикате будет одинакова для подразделений А и В. Если бы это было не так, то запас ("хвост", как мы называем запасы, которые нам не нужны сейчас) стал бы бесконечно большим или в подразделении В простаивали бы станки из-за недопоставки.

Начнем с замечания о материальных потоках, которые, как бы мы ими не управляли, для удовлетворения потребностей обоих подразделений, должны соответствовать действительным потребностям подразделения В. Они колеблются в соответствии с объемом его заказов. Здесь мы встречаемся с простой системой обратной связи для управления ошибками. Теперь предположим, что вследствие комплекса причин возможности подразделения А уменьшились и это сказалось на его производительности. Предположим далее, что производительность упала настолько, что стала ниже среднестатистического значения поставок нужной ему группы изделий. В подразделении А это будет замечено на шаге 3, корректировка планов будет произведена на шагах 4 – 7 и скажется на общей производственной программе фирмы. Будет задействован директорат, и члены директората (функции В и С на рис. 30) сделают то, что они должны, надеемся, предпринять – восстановить производство до первоначального уровня.

Следующий вопрос: влияние всего этого процесса на подразделение В, снабжение которого теперь нарушено. В системе с общепринятой структурой возникают споры о том, предупреждать официально или не предупреждать об этом подразделение В и когда. Руководители отдела снабжения могут быть слишком осторожными, слишком оптимистичными или слишком забывчивыми, чтобы беспокоить руководителей сбыта. Если не предупреждать, то что сказать? "У нас небольшие неприятности с отжигом, друзья", но это вызовет беспокойство в подразделении В, руководство которого попытается разобраться в том, что означает такая фраза. Будет ли поставка задержана? Если да, то насколько? Каковы ваши запасы? Должны ли мы искать другого поставщика? И так далее.

Теперь несколько усложним этот пример. Предположим, что не только подразделение В, но и подразделение Е, F и D также используют изделия А как полуфабрикаты. Возможно, подразделение В может взять их взаймы у подразделений Е, F и D из их запасов. Но работа этих подразделений теперь тоже под угрозой срыва. Мы внезапно обнаружили конкурентную ситуацию вместо сотрудничества, и, как показывает опыт, именно в такой ситуации нарушаются все связи. В сложную и без того ситуацию вводится игровой элемент. Тот факт, что все это может произойти (произошло, часто случается), приводит к новому результату. Снабженческие подразделения начинают весьма осторожно подходить к своим запасам и стараются их увеличить, финансовое руководство перепугано (поскольку это сказывается на программе капиталовложений) и тоже включается в разбирательство; тем временем все заинтересованные изобретают правила и процедуры для того, чтобы справиться с ситуацией, считая предлагаемые меры справедливыми, направленными на сотрудничество, оптимальными. Однако теперь люди будут разыгрывать ситуацию как покер – доверие потеряно, вступают в действие неформальные связи на уровне подразделений, чтобы обезопасить местные интересы..., и начинается раскачивание всей фирмы.

Но у системы 2 двойная задача. Во-первых, изменение производительности в подразделениях А автоматически переносится на другие подразделения с помощью шага ЗА. Уведомление об изменениии не будет ни нечетким, ни возбуждающим эмоции – оно будет статистическим заявлением, обличенным в цифровые показатели. Центры регулирования других подразделений немедленно оценят его влияние на их производственные планы и программы, пересмотрят меры для обеспечения собственных запасов. Во-вторых, центр регулирования всей корпорации, получив всю эту информацию, будет в состоянии с более высокого уровня оценить все последствия ситуации. Он доложит результат системы 3, которая (напомним) находится на вертикальной командной оси, и предпримет соответствующие управленческие меры, подключив в случае необходимости власть системы 5. Центр регулирования всей корпорации, как можно видеть, взаимодействует, например, с системой 3 так же, как вход синапса на горизонтальной командной оси взаимодействует напрямую с системой 1.

Возможно, главный смысл всего этого механизма в его автоматической простоте и, следовательно, в его быстродействии. Сообщение о том, что произошли некоторые изменения, автоматически направляются из центра регулирования подразделения в: а) директорат подразделения; б) другие центры регулирования; в) центр регулирования всей корпорации, откуда далее, если требуется, в систему 3. Дело руководства подразделения прежде всего разобраться в том, что случилось, что к этому привело и какие меры надо предпринять для исправления положения. Тем временем у других "своя рыба, которую надо жарить". Колебания, по крайней мере в наше время, факт, с которым надо справляться. Поэтому центр регулирования подразделения обязан перепрограммировать его работу. Другие подразделения должны оценить последствия и быстро сообщить об этом в центр регулирования всей корпорации. Этот центр должен быстро принять корректирующие меры через свой механизм регулирования или (когда дело касается прерогатив руководства) через систему 3 и командную ось.

Сопоставьте это с общепринятыми процедурами, к которым мы привыкли. Дело не передается на уровень руководства всей корпорации, если оно вообще до него дойдет, пока не начнется раскачивание всей фирмы. Такая ситуация представляет весьма сложную проблему в теории управления, не говоря уже о человеческой ее стороне. Но к тому времени, когда две стороны этого явления обернутся подозрительностью и оборонительной позицией, возникнут острейшие проблемы руководства социального и психологического сорта. Не удивительно, что этот фундаментальный механизм раскачивания фирмы (правительства и всего общества) оказался столь разрушительным. Он стал проклятием нашего времени, поскольку наш век создал множество больших организаций, не имеющих системы 2 в своей структуре. В большинстве преуспевающих, из числа тех, за которыми я наблюдал, системы 2 – либо совершенно не официальные, либо в основном непризнанные организации.

Таким образом, центр регулирования корпорации является и наставником, и координатором для центров подразделений и одновременно фильтром входящей информации на пути в систему 3, к которой мы теперь перейдем.

Замечания относительно действий системы 3

Система 3 представляет собой высший уровень автономного управления и низший уровень управления корпорацией. Ее функция состоит прежде всего в том, чтобы управлять стабильностью внутренней обстановки в данной организации. Нейрофизиологическая модель этого процесса была представлена в гл.8, а ее управленческий аналог – в гл..9.

На систему 3 работают информационные системы трех видов. Первая принадлежит вертикальной командной оси. Во-первых система 3 – часть управления корпорацией и, следовательно, передатчик плановых и специальных указаний подразделениям. Она также получатель информации о внутренней обстановке, которой руководят тремя путями: 1 – как метасистемный контроллер, действия которого направлены вниз; 1 — как самый главный фильтр соматических новостей, направляемых вверх и 3 – как алгедонод. Во-вторых, система 3 единственный приемник информации, отфильтрованной и направляемой вверх из системы 2. Механизм этого процесса только что обсужден. В-третьих, система 3 управляет цепями парасимпатической информации,  которая  прямо противоположна информации в симпатических (системы 2) цепях.

Первая задача теперь – более тщательно исследовать третью информационную составляющую, что можно сделать, напомнив предшествующие объяснения. Ключом к пониманию парасимпатической составляющей модели (левая цепь на рис.27) является ограниченность симпатической (системы 2) составляющей. Мы все время настаивали на непрерывности текущего управления. Мы не исходили из тот (1, что фирма – нетронутое пространство, через которое можно с трудом тащиться, составляя заранее планы на случай, если что-то произойдет, фирма существует, ее деятельность вполне понятна, ее регуляторы, системы 1 и 2, действительно регуляторы – они исправляют ошибки на принципах обратной связи. Из этого следует наличие моделей стандартного поведения, воплощенных в механизмах управления, о которых мы вели речь, – они представляют собой образцы, в сопоставлении с которыми измеряется "ошибка".