Текст книги "Мозг Фирмы"

Автор книги: Стаффорд Бир

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 33 страниц)

Тело человека использует различные виды топлива, извлекаемые из пищи. Большинство из них сахара и кислород, подаваемый кровью, который необходим для их сгорания. Двуокись углерода – наиболее важный остаточный продукт, выбрасываемый после сгорания, поскольку от нее нужно быстро избавиться; другой побочный продукт – всего лишь вода. Если рассматривать мозг как печку для сжигания, то ему требуется фантастическое количество кислорода. Нейрон погибает через три минуты, если его лишить кислорода, а нейронов насчитывается десять миллиардов, и все их нужно снабжать кислородом. В силу этого через мозг протекает около одного литра крови в минуту – 1/7 часть всей крови, циркулирующей в теле человека. Легкие представляют собой завод для поглощения кислорода, который работает за счет грудной мускулатуры. Эта система похожа на систему переменного тока низкой частоты, поскольку ее моторы выключаются, чтобы сжать грудную клетку и вытолкнуть воздух из легких, и должны вновь включиться, чтобы начать новый цикл. При условии, что такая система работает, необходимо, однако, автономное управление ею, чтобы можно было приводить ее в соответствие с состоянием окружающей среды. Ясно, что обратная связь, обеспечивающая успешное функционирование легких, должна учитывать количество кислорода и двуокиси углерода, которые постоянно сказываются на состоянии энергетической системы в связи с нагрузкой, принимаемой организмом.

Принципиально тут все ясно. Прежде всего нужны рецепторы. У нас есть химические рецепторы, постоянно измеряющие изменения содержания этих двух газов в крови, которые находятся в синусе сонной артерии и дуге аорты. Они представляют собой небольшие железистые структуры со множеством чувствительных волокон. Еще больше химических рецепторов в самом продолговатом мозге, но они реагируют только на содержание двуокиси углерода в крови, причем лишь косвенно, поскольку не контактируют с самой артериальной кровью. Вместо этого они производят требуемое изменение за счет диффузии угольной кислоты, которая вступает в химические реакции с сотнями других кислот. Наконец, есть афферентные сигналы, вызываемые механическим движением грудной клетки и рецепторами на стенках дыхательных путей. Все эти рецепторы передают информацию через парасимпатические нервы в свой центр в мозге. Эффекторная часть системы работает через мотонейроны спинного мозга, которые управляют движением грудной клетки, вступая в действие от импульсов, поступающих из анастомотик ретикулума самого дыхательного центра.

Структура обратной связи в принципе совершенно ясна, но с точки зрения теории управления здесь много сложного. Развитая система химического анализа в продолговатом мозге требует расчетов, которые занимают время, как и химическая диффузия, отражающая состояние активности клеток в теле, тоже требует времени на реакцию продолговатого мозга. Бейлис1 рассматривает первое как создание экспоненциальной задержки всего сервомеханизма и считает, что задержка диффузии составляет от 5 до 15 с. Но есть и другие трудности для анализа сервомеханизма этой системы; они были разъяснены Прибаном и Финчамом¹, из работы которых взята приводимая на рис. 19 схема.

Как показали эти авторы, дыхательная система осуществляет нечто большее, чем регулировку работающей системы. Верно, что необходимо химическое, мускульное управление и управление дыхательными путями. В промышленности (используя ту же модель) тоже необходимо управлять потоками материалов, работой цехов и движением финансов. Более того, необходимо управлять всеми этими тремя функциями комбинированно, так чтобы как органическая система – человеческое тело, так и предприятие работали, соблюдая внутреннюю гармонию.

Рис. 19. Схема организации управления дыханием по Прибану и Финчаму

Однако, как показали Прибан и Финчам в завершение ими анализа сервомеханизма, управление дыханием организовано так, что осуществляется при минимальных затратах. Это достигается за счет обеспечения равенства вентиляционного и метаболистического газообменов. Механизм, который это обеспечивает, как они показали, имеет три уровня, и эти уровни, как подтверждает мой собственный анализ автономного управления на промышленном предприятии, в точности соответствует планирующей деятельности главных, средних и младших руководителей. Более того, этот механизм работает точно по той же технологии, которую я часто вводил для управления материальным производством.

Высший уровень управления определяет общий уровень предстоящих затрат и период времениих освоения. "Это делают, оценивая оптимум предсказуемой активности дыхания в сопоставлении с фактической его активностью в данный момент. Результатом такого сопоставления является предсказание следующего вдоха, выраженного через энергию и время, необходимое для его осуществления", – пишут Прибан и Финчам. Таким образом, отношение оптимальной производительности в промышленном производстве к текущей есть мера производительности труда в данном производстве, и в моей промышленной практике я обычно использовал это соотношение как средство планирования. (Мы еще встретимся с этим в третьей части книги.) Можно постоянно следить за этим соотношением, чтобы приспосабливать будущее состояние системы к тому, которое у нее только что было. Таким образом, говорим ли мы об управлении дыханием или об управлении производством, мы оперируем принципами, одинаково приложимыми ко всем адаптивным системам.

Два следующих уровня управления связаны с интерпретацией инструкций более высокого уровня в широкий спектр конкретных, стандартных действий. Они также ответственны за подачу сигналов обратной связи, которые позволяют руководителю вышестоящего уровня составлять планы на будущее. В этом процессе данные обратной связи обрабатываются так, "чтобы сократить этот поток, выбирая из него те, которые нужны низшему и среднему уровням управления, и чтобы только существенная информация как свидетельство выполнения предполагаемого положения дел попадала по цепи обратной связи к главному управляющему" (Прибан и Финчам). И вновь здесь наблюдается точная параллель с тем, что происходит в промышленных системах, как об этом уже упоминалось. Так действует механизм дыхания за счет его внутренней возможности улучшения работы путем оценки будущего по критерию максимизации функции его производительности, которая представляет меру эффективности обеих интересующих нас систем.

Таков механизм автономного управления, который принимает как наперед заданное существование работающей системы и набора инструкций и далее поддерживает ее деятельность при всех обстоятельствах сбалансированной и экономически здоровой. Подчеркнем, что эта ее деятельность ни в коем случае не предусматривает вмешательства со стороны значительно более высокого уровня, т. е. мозга, где сознание может взять на себя управление, если оно того пожелает. Мое дыхание продолжается автоматически, но в любой момент я могу решить задержать его или вздохнуть глубже. Если я так поступлю, то моя автономная система должна соответственно справиться с последствиями, пока мое сознательное вмешательство не прекратится и я подумаю о чем-то другом. То же самое справедливо и в управлении, и в следующей главе мы более подробно изучим возможность использования достижений в нейрофизиологии в теории управления промышленным предприятием.

Глава 9
Автономное управление

В двух предыдущих главах мы проследили за физиологической стороной управления, используя в качестве модели нервную систему человека, касаясь ее анатомии или структуры в той мере, в которой это необходимо, чтобы почувствовать, как она работает. Связь этой системы управления с системой управления фирмой всегда имелась в виду и иллюстрировалась лишь в самом общем виде. В этой главе попытаемся сфокусировать внимание на всей проблеме в целом, чтобы показать, как работает фирма, организованная на подобных принципах.

Но о какой фирме пойдет речь? Моделью чего будет подобная модель? Ответ прост, но он должен быть четко усвоен, иначе все сильно запутается. Мы поведем речь об управлении, так сказать, любым жизнеспособным организмом. Такая фирма может быть и большой, и малой. Если фирма маленькая и, предположим, в крайнем случае состоит всего из одного человека, то лее функции, которые мы будем обсуждать, будут сосредоточены именно на этом единственном человеке. Как указывалось ранее, существуют математические примеры построения модели, но при математическом подходе самый элегантный и надежный способ моделирования чего угодно есть сам предмет. Это может звучать странно для того, кто надеется использовать модель в образовательных целях, но по крайней мере этим обеспечивается твердая и содержательная исходная позиция.

Если один человек – это фирма, то он использует свою нервную систему, чтобы управлять такой фирмой. Если два человека работают как партнеры, то, вероятнее всего, они поделят функции управления между собой. Предположим, один изних станет изготавливать какие-то вещи, а другойих продавать. Можно видеть смысл наличия у первого всяких интероцепторов – он единственный, кто знает состояние используемого им оборудования, помещений, в которых он работает, их систем отопления, освещения, исходных материалов и количество готовой продукции. Второй человек располагает экстеро-цепторами. Он обеспечивает связь со снабжением, рынком и приносит информацию о взаимодействии фирмы с внешним миром. Как теперь выглядит иерархия компьютеризированной системы, которая и составляет мозг такой фирмы? Без сомнения, эти два человека будут разговаривать друг с другом, и, если они хорошо взаимодействуют как партнеры, то будут совместно решать, что выпускать, как управлять на любом уровне, и, конечно, строить планы на будущее.

Если теперь взять достаточно крупную фирму, на которой работает несколько сотен человек, то в таком случае положение не будет столь простым. Мы увидим в любой такой сложившейся фирме, что вся ее организация раздроблена. Это распространяется на всех ее работников без исключения (тут полная аналогия с органами нашего тела, где каждый выполняет предписанную ему задачу). Управление фирмой возложено на администрацию и более чем вероятно, что она тоже подразделена. Вместо главного потока информации, проходящего через иерархию компьютерных систем, мы обнаружим направляемую вверх специализированную информацию, подразделенную на производственную, учета себестоимости, сбыта и т. п. Глава каждого из таких функциональных подразделений, вероятно, является членом директората фирмы. Теперь он встретился с необходимостью поддерживать связь с другими директорами фирмы, на повышенных тонах выяснять с ними отношения. Задача эта, как им известно, трудная. Дело в том, что, когда фирма вырастает до известного предела, теряются близкие отношения между людьми, выглядевшие как партнерство. У людей просто не остается столько времени, сколько его требуется согласно теории информации, чтобы добиться полной гармонии их взаимоотношений.

В конце концов, если бы Вам захотелось узнать во всех деталях то, чем я занимался последний час, то мне потребовался бы точно один час на подобное объяснение. Если у меня десять коллег, а я не мог бы видеть одновременно более двух, то мне потребовалось бы пять часов для объяснения часа моей работы. Это хороший пример проявления закона о требуемом разнообразии; если же я могу позволить себе потратить десять минут на объяснения каждого часа моей работы, то я смогу уделить только две минуты каждому моему коллеге, тогда разнообразие между ними и мной сократится в отношении 30: 1. Некоторые управленцы в древних обществах так, кажется, и работали, в такой спокойной манере, по той простой причине, что это соответствовало распределению их рабочего времени. Однако человек, который действительно выполняет то, что он должен делать каждый час, должен оставить надежду подробно изложить другому все, чем он занимался. Затем следует отметить, что это обстоятельство распространяется только на лучшую часть нашего мира – на такую, где люди любят друг друга и решительно настроены поделиться своим пониманием происходящего. Но человеческая природа не такова. Даже те из нас, кто к этому очень стремится, обнаруживают, что они с разной степенью симпатии относятся к своим коллегам. Даже самые бескорыстные среди нас подчас движимы меркантильными и тому подобными соображениями и становятся неискренними собеседниками.

Консервативно настроенные бизнесмены в нашем обществе знать ничего не хотят о подобном анализе. Ради всего святого, – говорит такой бизнесмен – нет никакой необходимости в том, чтобы я рассказывал в деталях всем другим о том, чем я был занят. Мне платят соответственно работе, а все, что нужно знать другим, по моему мнению, достаточно хорошо известно из достигнутых мною результатов. Однако здесь-то и начинаются неприятности. Жизнеспособный организм работает как интегрированное целое. Типичное предприятие интегрируется слишком поздно и слишком мало. Всякий опытный и вдумчивый человек, занимавшийся анализом работы своего предприятия за прошедшую неделю, должен согласиться со сказанным. Работники заказали материалы, которые давно лежат на складах или которые теперь не нужны. Другие действуют с учетом условий, которых уже нет, но возникли новые, значительно более важные, о которых, к несчастью, они ничего не знают. Если бы можно было бросить все дела на неделю и проанализировать все, что в течение этой недели сделано, то мы бы, конечно, огорчились, но стали бы мудрее.

Мне никогда не забыть первого болезненного урока такого сорта, когда единство действий развалилось на самом исходном уровне внешних и внутренних рецепторов. Внешние рецепторы сообщили о заказе металлического листа определенного размера. Внутренние рецепторы отрапортовали о возможности сделать лист немногим меньше как по ширине, так и по длине. Объединения руководителями этих двух сообщений не произошло, поскольку управление было фрагментарным (в самом ортодоксальном смысле), т. е. разделенным между соответствующими руководителями торговли и производства. Можно полагать, что первый хотел удовлетворить заказчика и создал напряженную обстановку на заводе, а второй хотел уклониться от необходимости сделать невозможное. Ничего подобного не произошло бы, если бы эти два пути пересеклись, как бывает в оптических нервах! Во всяком случае руководителю торговли пришлось сказать клиенту, что завод не может справиться с листом такого размера. Об этом узнал руководитель производства и рассвирепел. Он настаивал на том, чтобы принять заказ, и по крайней мере десяток раз пытался прокатать нужный лист. Но всякий организм знает свои пределы, и лист не получился. После бессмысленных задержек и бесконечных препирательств внешние рецепторы подняли такой шум что весь механизм принятия решений на фирме пришел в движение. Включилось высшее руководство, т. е. весь механизм фирменного сознания включился в то, что при нормальных условиях должно делаться автономно. Когда нечто подобное происходит в теле человека, то можно быть уверенным, что началось сознательное изучение всех сторон сложившегося положения, требующее новых фактов. Так и случилось, поскольку вскоре выяснилось, что заказчик определял размер листа кратно тем небольшим прямоугольникам, которые определялись размерами изделия (дело шло о штамповке пепельниц), и тогда он предложил разрезать лист пополам. Тем самым оказалось, что такое решение всех устраивает – осталось только погрузить листы на грузовик и отвезти их заказчику.

Число подобных срывов в работе управления фирмами огромно, в большинстве случаев менее смешных и более серьезных. Фактически серьезные срывы, вероятно, происходят чаще и. обусловлены сложившейся практикой работы. Заводские капиталовложения чаще всего определяются производственниками, которые считают себя знатоками требований рынка. Так происходит потому, что работники служб продаж рассказывают им, чего они хотят. Но эти работники исходят при этом из своих представлений о производственных возможностях фирмы. Тогда возникает весьма типичная ситуация, когда неясно, что появилось раньше: яйцо или курица, которую может разрешить только высшее руководство фирмы или правление корпорации. К сожалению, и они рассматривают эту проблему как борьбу за влияние между двумя сторонами и поэтому вполне могут не заметить, что единое решение, в котором принимается во внимание жизнеспособность фирмы, будет совершенно другим.

В реальной жизни позиция высшего руководства значительно сложнее из-за разницы в мнениях других директоров. Например, финансовый директор может находиться в плену у ортодоксальных аналитиков сложившейся ситуации, а если так, то он будет говорить на языке возвращения затрат и ограничения капиталовложений – на языке, пригодном для увековечивания существующего положения дел. Его может поддержать технический директор, который придерживается тех же идей. Фирма, которая, вероятнее всего, может разорвать этот порочный круг, должна относиться к числу тех, где при управляющем директоре работает первоклассная группа исследователей операций. Если работникам такой группы дать возможность ознакомиться с природой бизнеса данной фирмы и провести интегральный анализ ее жизнестойкости, то они вполне могут справиться с обеспечением согласования действий всех частей фирмы, как того требует дело. К сожалению, группы исследования операций в Англии чаще всего заняты решением проблем, которые им подбрасывают различные подразделения. Это их вполне устраивает, поскольку оправдывает их существование в глазах отдельных членов правления фирмы. Но если руководитель производства поручает такой группе провести исследование применительно к производственным проблемам, то он, конечно, и ожидает исследования, ориентированного на производство. Он и не захочет разговаривать с исследователями операций по вопросам торговой стратегии фирмы. И так далее. С другой стороны, каким бы ни был ответ правлению на вопрос о расходах на содержание отдела исследования операций, оно не будет счастливо, если скажут, что отдел "ничего особенного не сделал", и тогда правление будет побуждать группу исследователей операций полностью посвятить себя тому, в чем нуждаются руководители разных подразделений фирмы.

Хотя, как будет показано позже, требуется, чтобы группа исследователей операций работала над общей, генеральной задачей, по-прежнему абсурдно возлагать всю ответственность за объединение фирменных действий только на эту группу. Необходимо достигать этой цели с помощью анатомического и физиологического проектирования фирмы, проведенного до самого конца. В гл. 1 мы показали, как получилось, что в коммерческой деятельности действительно нет хорошо разработанной системы управления и, следовательно, никто не может обвинить ее руководителей в том, что они не могут справиться с информацией и сделать нечто отличное от того, что делалось традиционно. Однако сегодня благодаря электронике такие возможности появились. Вот почему компьютеры необходимы даже на сравнительно набольших предприятиях – мы быстро исчерпываем возможности "партнерского" обмена информацией на человеческом языке. Поэтому то, что считалось слишком мелким предприятием, чтобы заводить компьютер, фактически оказывается слишком большим, чтобы его себе не позволить. Из этого не следует, что мелкая фирма обязана его приобретать, поскольку она может арендовать, и довольно дешево, терминал в вычислительной системе, работающей в режиме разделения времени. Более того, когда возможности таких систем будут надлежащим образом поняты и использованы, и, как можно предсказать, символом статуса фирмы станет отсутствие собственного компьютера. На этой же стадии наша нейрокибернети-ческая модель подскажет идею того, в каком порядке эти микропроцессорные средства необходимо взаимно связать (подобно тому, как они связаны в нервной системе), и она станет реальностью не просто как всего лишь диагностический инструмент, а как схема цепей управления.

До тех пор, пока компьютеры считались (см. гл. 1) слишком "заумными" и, более того, до тех пор, пока они в большинстве случаев использовались для решения неверно поставленных задач, их применение считалось мотовством. Тут дело в приоритетах. Было бы значительно лучше потратить чудовищную сумму, как это выглядит при нынешней ситуации, на то, чтобы обеспечить правильное использование компьютеров, чем делать нечто другое. Но это должно быть действительно "правильное" использование. Под этим довольно неубедительным прилагательным (читатель теперь это легче поймет) скрывается такое использование компьютера, которое обеспечивает интеграцию управления. В настоящее время фирма может ставить перед собой такую задачу исходяиз основных принципов ее работы и ее внутренних потребностей. Случилось так потому, что ни производители компьютеров, ни консультанты, советующие, как использовать компьютеры, не предпринимали никаких усилий к тому, чтобы разработать систему программ управления фирмой. Они, по-видимому, считают, что все фирмы различны. Так оно и есть, но не во всех отношениях. Как я считаю, можно разработать пятиуровневую иерархическую систему на базе аналоговых и цифровых машин совместно с командными и следящими за событиями программами, которые бы обеспечивали любой фирме успешное начало для создания специфической для каждой (как это и должно быть) ее собственной системы управления. Такие возможности существуют многие годы, и здесь мы вновь должны обратить внимание на микропроцессоры, поскольку они делают решение проблемы реальным. Как указывалось в гл. 1, задержка с внедрением была связана со стоимостью компьютеров, и не только потому, что она всегда была слишком высокой, но и потому, что позволяла монополистически управлятьих ценами. Теперь таких ограничений нет.

То, что верно для малого предприятия, тем более верно для большого. Большая фирма в действительности представляет собой собрание более мелких фирм: отделений, филиалов и т. п. Если человеческого мозга недостаточно, чтобы управлять фирмой, которая по крайней мере внешне едина, то насколько же труднее разумно управлять большой корпорацией. Однако и здесь мы вновь возвращаемся к тому, что по замыслу должно быть единым жизнеспособным организмом. Как в мелких фирмах вследствие разделения производства, сбыта и других функций наблюдаются противоречивые устремления и противоречивые взгляды на внешний мир, так и в компаниях, объединенных в гигантские корпорации, будут наблюдаться противоречивые точки зрения. К несчастью, директора на своем (скажем так) групповом уровне, как и директор маленькой фирмы или эстрадный солист, будут по-прежнему ограничены возможностями полуторакилограммовых компьютеров в их черепных коробках. Я часто думаю, что если бы какой-то ученый с Марса прибыл к нам и изучил схемы наших организаций, то непременно бы счел, что мозг руководителей наших корпораций должен весить по крайней мере полтонны. Этим я хочу сказать, что мы организовали себя так, что не можем выполнять ни закона о требуемом разнообразии, ни законов общей теории информации, если не считать, что размеры нашей головы растут экспоненциально по мере продвижения вверх по служебной лестнице. К несчастью, так не бывает (за исключением, возможно, метафорических сравнений).

Тогда ответом на вопрос: "Что моделирует наша модель?" – будет: "жизнеспособный организм", независимо от его размера. Существует один интересный инвариант применения такой модели, но он, если не быть осторожным, может сбить Вас с толку. Здесь необходимо следующее предупреждение: прежде чем думать о предприятии, основываясь на нашей модели, нужно ясно представить себе, насколько она ему соответствует. Если присмотреться к существующей организации, то можно обнаружить, что некоторые, ее части действуют сознательно, другие автономно и так далее. Здесь важно разобраться, в чем отличие одних подразделений от других в зависимости от того, как будет использоваться модель. Если мы рассматриваем гигантскую корпорацию как жизнеспособную единицу, то только главное правление корпорации играет роль ее сознания. Правления входящих в нее компаний, с точки зрения главного правления компании, являются центрами автономной деятельности. Однако это не мешает нам перемещаться по филиалам фирмы и рассматривать их тоже как жизнеспособные организмы. Тогда это будет означать, что наша система управления направлена на поддержание принципа выживаемости для такой компании, как если бы она была изолированной организацией. В таком случае она может "воевать" с входящими в корпорацию фирмами, а главное правление – оценивать результаты.

С точки зрения ученого-управленца, он может применить такую модель там, где ему платят за ее использование. В ряде случаев обычным делом является, например, застревание исследователей операций на уровне подразделений: внутри фирмы, внутри большой компании или корпорации. Здесь нет ничего, что помешало бы исследователям операций использовать органическую модель управления в пределах крупного подразделения компании, если на это стоит потратить силы. Но, чтобы внедрить полученные результаты с пользой, упор следует сделать на высший уровень. Мне приходилось видеть, когда одно из подразделений фирмы становилось настолько эффективным, что этим серьезно нарушался весь баланс организации, в результате чего это одно подразделение фактически командовало фирмой. Во всяком случае мы, как нам кажется, не можем сделать больше, чем признать, что модель должна применяться к звену фирмы, главному из числа тех, с которыми мы имеем дело. Если бы премьер-министр Великобритании прочла это, она бы поняла, что модель следовало бы применить ко всей стране. Британские премьер-министры, как последовательно демонстрируют их мемуары, предпочитают читать то, что напоминаетим скорее прошлое, чем то, что направлено в будущее (на которое, как предполагается, они как-то влияют). Но так происходит не везде, как свидетельствует четвертая часть этой книги.

Рассмотрим фирму как целый организм с вертикальной командной осью, состоящую из пяти иерархических организованных компьютерных систем (которые давно были нами пронумерованы как управляющие эшелоны – от первого до пятого). Рассмотрим одно из отделений фирмы независимо от того, является оно цельной компанией или подразделением как аналог члена или органа тела корпорации. На уровне системы! он соединен с вертикальной командной осью горизонтальными командными осями. Интересующее нас отделение (назовем его В) поддерживает свою деятельность, которая показана на рис. 20 волнистыми стрелками. То, что происходит в этом отделении, должно сообщаться системой 1 в систему 2, которая, стоит напомнить, является аналогом спинного мозга.

На рис. 20 показан всего один "позвонок" системы 2, именно он является командным центром системы 1. Поскольку наше отделение представляет часть корпорации как целого, ее деятельность должна ощущаться внешними рецепторами, которые на рис. 20 изображены черным ромбом. Информация из системы поступает по горизонтальным каналам в систему 1 и 2, а ее реакция направляется обратно в отделение. Указания, поступающие из этого отделения, называемого системой 1, поступают из соответствующего позвонка системы 2 как из системы более высокого уровня вниз по линии а (те, которые предназначены для действий на нижнем уровне, проходят вниз по линии d ). Данные о деятельности других отделений, предназначенные для более высоких уровней управления, идут вверх по линии передачи b , где они соединяются с новой информацией, идущей из этого центра, и следует вверх по линии с. Остановимся на некоторое время, чтобы рассмотреть цепь управления самой системы 1.

Рис.20. Дочернее предприятие фирмы поддерживает свои собственные связи с внешним миром, у него свои проблемы управления в рамках фирмы и своя система управления как часть общей для всей фирмы системы

Во-первых, не так уж трудно представить себе устройства, которые будут информировать систему 2 о деятельности отделений, используя управленческую деятельность самой системы 1. Где бы не использовались компьютеры, всегда устанавливается определенный порядок передачи информации. Обычно он выливается в создание отдела, где важные статические данные отделения заносятся на перфокарты или магнитную ленту, информация с которых может считываться компьютером. Это вполне приемлемая форма подготовки данных для внутренних нужд. Но она вызывает задержку, а также требует отбора данныхи их кодирования человеком. В идеале нам бы хотелось автоматической регистрации того, что происходит в отделении в интересах всех уровней системы управления корпорацией. А тогда система 1 нуждается в работе передатчиков, аналогичных внешним рецепторам человеческого тела. Для подавляющего большинства данных сделать это нетрудно. Так, например, к любому обрабатывающему станку (в наши дни) подведена силовая электрическая цепь. Ее загрузку можно записать и передать. Если обрабатывающий станок действительно что-то производит, то начало и конец производственной операции можно фиксировать в реальном времени. Темп производственной операции также может быть измерен, а данные о нем введены в систему управления.

Трудности начинаются, когда станок простаивает, поскольку система управления, без сомнения, хотела бы знать, почему. Это можно предусмотреть, вручную закодировав подобную ситуацию, как чаще всего и делается. Системе управления .необходимо также "знать", что произведено, номер детали и заказа, фамилию станочника. И это можно сделать без особых трудностей. Вероятно, самым приемлемым решением здесь является использование технологической карты-наряда, подготовленной компьютером, подписанной мастером, которая читается в заключение компьютером. Короче говоря, нет непреодолимых проблем в сборе таких данных, и, кроме того, теперь на рынке множество соответствующей аппаратуры, помогающей решить эту проблему. Фотоэлементы, инфракрасные датчики и датчики загрузки (подобные сенсорам давления в коже человека) – все они обеспечивают сбор важных входных данных.

Теперь "позвонок" системы 2, который в системе 1 управляет отделением В, располагает набором основных инструкций, получаемых по нисходящему каналу линии а, наряду с самыми последними изменениями и специальными указаниями, которые он готов сопоставить с передаваемыми данными установленного плана. И тогда должны приниматься меры для корректировки плана. В этом главная задача системы 1 – быстро привести его в соответствие и затем передать откорректированный план обратно в данное подразделение. Это рефлекторное действие, и по технике управления у него много общего с наведением пистолета на цель. Математическое описание всего этого процесса хорошо известно. Процесс управляется набором переходных функций, многие из которых касаются обратной связи (см. гл. 2).