Текст книги "Мозг Фирмы"

Автор книги: Стаффорд Бир

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 33 страниц)

Теперь становится возможной работа цепи алгедонической обратной связи. Для начала рассмотрим ее в самом общем виде. Если зажигается не та лампочка, которая нужна, наказание будет суровым. Вся медная полоса, которая обеспечила подобный результат в ряду 4, будет исключена и во всех остальных рядах, принадлежащих данной колонке. Но не будет изменений в соседних колонках, поскольку в них полосы не передвигали. Следовательно, баланс вероятностей состояний всей машины изменится весьма интересным образом. Рассмотрим только одну пару лампочек – ту, которая зажигается колонкой алгедонода ряда 4. Вероятность того, что, к примеру, загорится красная лампочка, составит теперь 9: 1. (Все восемь контактов находятся на одной медной пластине, один запасной канал ввода соединен непосредственно с красной лампочкой, а другой – с зеленой.)

Однако вероятность того, что этот полностью адаптировавшийся алгедонод (ряд 4 в колонке 1) будет вообще выбран, тоже изменилась. Его выбор производится алгедонодами ряда 3 из колонок 1 и 2. Тогда вероятность того, что именно эта пара выберет либо колонку 1, либо колонку 2 ряда 4, была 5: 5. Но, поскольку брус колонки 1 переместился на целый ряд, состояния двух из четырех выбранных нами зон (0 и 1, 0 и 1 в двух колонках) изменились на 0. Тогда три из них будут находиться в состоянии 0 и один в состоянии 1. При этом шесть из восьми контактов, находящихся на этой пластине, будут соединены с 0 и только два с 1. С учетом наличия двух свободных входов вероятность того, что ряд 3 выберет эту колонку в ряду 4, изменится с 5: 5 на 7: 3.

Продвигаясь в обратном порядке по дереву решений, подойдем к ряду 2, который содержит четверку алгедонодов. Здесь первично решение принималось с помощью восьми контактов, соединенных с восемью зонами (четыре нуля и четыре единицы), но теперь баланс нарушен так, что там, где были нули, и там, где были единицы, в колонке 1 считываются только нули. Теперь у нас пять нулевых и три единичных зоны. С учетом свободных каналов вероятность выбора в этом случае станет равной 6: 4. Переходя к ряду 1 и рассматривая вероятность, с которой будет выбрана эта четверка в ряду 2, мы столкнемся с 16 медными зонами, из которых только восемь касаются контактов. Такое положение формально эквивалентно тому, что было в ряду 2.

Теперь становится понятным, каковы вероятности всего дерева решений, определяющих включение лампочек колонки 1. В начальном положении каждый ряд обусловливает вероятность 0,5 того что загорится в конечном счете красная лампочка. Вероятность того что это так и будет, составляет, следовательно, 0,5⁴ = 0,0625 или одну шестнадцатую. Поскольку у нас всего 16 лампочек и исходное состояние машины равно вероятно, именно этого следовало ожидать Но после того, как мы произвели грубую алгедоническую настройку в колонке 1, вероятности стали равными: 0,6 для ряда 1, 0.6 для ряда 2, 0,7 для рядв 3 и 0,9 для ряда 4. Общая вероятность составит 0,2268 – между одной пятой и четвертой. Вероятность того, что загорится зеленая лампочка в колонке 1, составит 0,6х0,6х0 7 (поскольку порядок выбора в первых трех рядах одинаков) х0,1. Тогда результат будет 0,0252, т.е. нужная лампочка загорится однажды при сорока попытках.

Дальнейшее понимание того, что происходит, становится довольно затруднительным. Грубая алгедоническая обратная связь в колонке 2 на втором туре игры даст вероятность 9:1 зажигания нужной лампочки в ряду 4. Но, поскольку ряд 2 выбрал левую пару алгедонода в ряду 3, мы получим вероятность 0,9 правильного ответа в общем так как неважно, выберет ли ряд 3 колонку 1 или 2 в ряду 4. Более того, поскольку алгедоническая обратная связь приводит к усилению (или ослаблению) ее эффекта по всей иерархии, ряд 1 наиболее вероятно выберет левую четверку в ряду 2, а он наиболее вероятно выберет левую пару в ряду 3.

Не имеет смысла дальше описывать теоретическое изменение вероятностей в этой машине, поскольку мы уже слишком упростили это и без того простое устройство. Если алгедоническая обратная связь не очень груба (а к чему ей быть такой?), то число вариантов перемещения медных пластин может быть весьма большим Все это существенно усложнит теорию. Более того, мы не намерены в действительности ограничиваться восемью контактами в ряду:их может быть довольно много и как угодно произвольно– расположенных Это еще более усложнит расчет вероятностей, но это не должно нас смущать. Важно другое: математический инструмент становится довольно произвольным. Точнее, вероятностная функция преобразования для любого состояния множества этих 32 элементов в высшей степени сложна и не стоит того, чтобы в ней здесь разбираться Достаточно небольшого развития, небольшого уточнения конструкции и наша машина становится настоящим анастомотик ретикулумом. Самое странное, что она выполняет эту роль. Она сводит 10 000 комбинаций состояний на входе к 16 состояниям на выходе, так что наблюдатель, говорящий на языке Мета—1, считает результат ее работы полезным. Таким образом, машина обучается правильному поведению. Если окружающая среда изменяется (исходя из метасистемных критериев успеха), машина быстро приспосабливается к этим переменам. Но именно этогомы и хотели.

Если это понятно, то возникает следующий вопрос: как такая машина может стать полезной? Во-первых, наш искусственный пример чисто, иллюстративен, и даже в таком случае он довольно труден для понимания. Я реализовал его на картоне так, чтобы можно было подсчитывать результаты игры. Он достаточно хорошо соответствовал своему назначению, но его демонстрация занимала слишком много времени. Я пытался также сделать электрический вариант машины на тех же принципах, но здесь возникла масса трудностей механического и электрического характера. В частности, электрические цепи, как оказалось, требуют множества соединений, а для логического управления переключениями – использования диодов. Но и тогда эта простая машина, работу которой, как я по-прежнему считаю, легче понять концептуально, выглядела страшно сложной, а это губит весь ее иллюстративный смысл, хотя и дает представление о возможности управления разнообразием реакции алгедонода. Полноразмерная демонстрационная модель, весьма впечатляющая, была в конце концов построена фирмой Macnamara Ltd и Н. Гриффином из Экстерского университета. Последнему я выражаю свою благодарность.

Таково то, о чем мы должны подумать в терминах значительно более совершенной техники. Перед нами две альтернативы, и выбор между ними, как увидим позже, весьма важен. Первая связана с программированием универсальной ЭВМ, обеспечивающим именно такое ее поведение. Вторая связана с созданием специальной системы, использующей физику твердого тела. Но значительно важнее, чем все эти технические средства, признание существования алгедонодов, поскольку именно такого рода сложные перестановки производятся внутри групп управляющих – с использованием людей в качестве элементов.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ
РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ

Краткий обзор второй части

Прежде чем приступать к анализу второй части, было бы весьма полезным вновь перечитать обзор первой. Это помогло бы обобщить мысли, которые уже почерпнуты к данному моменту.

Теперь можно начать "разговор по существу". Нашей целью будет построение модели любой жизнеспособной организации. Фирма представляет собой нечто органическое, намеренное выжить, и я называю ее жизнеспособной системой. В природе множество примеров таких систем. Однако вместо того, чтобы использовать любую из них (о которой известно, что она работоспособна) в качестве модели фирмы, мы стараемся воспользоваться ее организационной схемой как реальной вещью, возлагая на нее ответственность за то, что что-то не так. Эти схемы указывают "ответственность" и "цепь командования" вместо механизма, который заставляет работать фирму.

С обсуждения этой проблемы мы и начинаем (гл. 6) – с самой природы модели. Модели – это больше, чем аналоги: они предназначены для того, чтобы вскрыть основные элементы структуры изучаемой системы. Тогда, если мы хотим понять принципы жизнеспособности, лучше всего в качестве модели выбрать системы, известные как жизнеспособные; по этой причине вторая часть начинается с описания того, как построен организм человека и как им управляет его нервная система. В качестве модели мы могли бы воспользоваться и другой жизнеспособной системой, такой как амеба или другой биологический вид. Результаты получаются теми же, что и должны быть, если жизнеспособность как таковая имеет свои законы и подчиняется своим принципам (как утверждают кибернетики).

Но организм человека, по-видимому, самая развитая и самая гибкая из всех жизнеспособных систем. Кроме того, здесь есть дополнительные преимущества: у всех у нас есть организм и мы неизбежно многое представляем о его внутренних свойствах. Однако большинство людей слабо представляет себе "как там все происходит". По этой причине приходится идти на пространные объяснения физиологии нервной системы. Вы поймете, почему я не слишком смущен, двигаясь этим путем. Во всяком случае любому человеку, вероятно, интересно знать о своей нейрофизиологии независимо от того, изучает он науку управления или нет. Вы обнаружите тогда, что в этой книге постоянно по ходу изложения сравнивается регулирование в организме человека с аналогичными проявлениями на фирме. Этому процессу посвящена гл. 7.

В гл. 8 наша фабула претерпевает развитие. Здесь мы разбираемся с одним из горячо дебатируемых в современной науке управления вопросом – проблемной автономии. Если бы какое-то подразделение фирмы было действительно полностью автономно, оно никоим образом не было бы частью фирмы. Так, если бы сердце или печень были полностью автономны, то они могли бы решиться пренебречь интересами организма. С другой стороны, если бы сердце или печень не были более или менее автономны, нам пришлось бы постоянно диктовать им, что делать, и мы бы умерли через десять минут. Точно так же если подразделение фирмы не является более или менее автономным, то ее управление должно впрямую управлятьим, что одинаково невозможно. А кроме того, все руководители такого подразделения уволились бы немедленно.

Организм человека осознал эту дилемму несколько сотен тысяч лет тому назад, и мы можем извлечь из этого урок. Решение дилеммы – автономная нервная система – название достаточно точное. К концу гл. 9 мы увидим, как она работает, и нам придется преломить это применительно к задачам управления. Выявятся три жизнеспособные системы как необходимые для всякого автономного управления.

В заключительной главе этой части (гл. 10) вскрывается смысл системы 4.

Системы – автономно обеспечивают регулирование внутренней стабильности, но организм нуждается также в поддержании динамического равновесия с внешним миром. Более того, если он должен противостоять изменениям и растущей сложности, о которых говорилось в первой части, то он должен обладать системами возбуждения и адаптации. Все это моделируется мозгом, прежде чем будет достигнут уровень принятия сознательных решений (приписываемых правлению фирмы и коре головного мозга). Этот последний уровень системы будет обсужден нами позже.

Во второй части книги в основу создания модели управления любой жизнеспособной системы положена кибернетика. Здесь безусловно трудны для восприятия пассажи, когда речь идет о природе и об использовании некоторых нейрофизиологических явлений. Но знайте, что если суть предмета хорошо понята, то отпадает всякая необходимость помнить детали.

Глава 6
Анатомия управления

В предыдущих главах, в которых обсуждалась проблема управления в рамках сложных систем, были введены необходимые определения и термины. Все они являются инструментарием кибернетики. Они еще не стали инструментами работы управляющих, хотя должны были бы ими быть.

Фирма как объект деятельности управляющих – хороший пример системы высокой сложности, в которой элементы на входе и выходе также являются подсистемами большого разнообразия. То, что соединяет в наших фирмах вход и выход, т. е. люди, материалы, машины, деньги, находится в определенных местах как внешние факторы. Весь комплекс деятельности внутри фирмы есть анастомотик ретику-лум. Какого же сорта описание всего этого было бы полезным при обсуждении типичных проблем управления в смысле организации, эффективности и целей?

Ортодоксальный ответ на этот вопрос выглядит следующим образом. Нам нужна организационная схема любого сорта, на которой было бы показано, как одна часть фирмы связана с другой, т. е. составленная с главной целью показать, как в ней распределена ответственность. Поскольку "часть" означает нечто меньше целого, мы получим набор таких организационных схем. На первой показаны главные части организации, а на последующих схемах – менее важные, так, чтобы были отражены детали вплоть (если необходимо) до отдельного человека на самом нижнем уровне организации. Такие схемы иногда сопровождают (но чаще всего нет) детальным описанием функций или обязанностей людей с тем, чтобы показать, как все это работает в целом. Таким образом, эти схемы вскрывают анатомию управления, а описание работ – его физиологию.

Пока все хорошо, хотя остается открытым вопрос о том, как все это сделать. Обычно (я говорю на основании достаточно глубокого знакомства с предметом) здесь предстоит три фазы работы, фирму не нужно изобретать – она существует. Первое и самое главное – решить, как ее описать. Кто бы ни взялся за составление такого описания, заранее знает многое о таких структурах. Он знает, что фирма прежде всего делится на две части: "производственную" и "сбытовую". Он знает о функциональном делении, которое общепризнанно, например о производственных и административных подразделениях иих взаимодействии. Тоща он сможет, например, встретиться с выполнением финансовой функции людьми, входящими в "администрацию"? группами среднего звена руководства "производственного" управления, подчиненных высшему руководству, и т. д. Более того, он вполне может ожидать серьезных разногласий относительно подчиненности некоторых промежуточных зон, типичными представителями которых выступают контролеры продукции, контролеры исполнения распоряжений. Вскоре мы скажем, почему так происходит.

Вторая фаза нашей работы включает не только описание, но и регистрацию. Всякий, взявшийся за ее выполнение, располагает ограниченным набором рабочих концепций, если он остается на ортодоксальных позициях, – концепций общепринятых среди заинтересованных управляющих. У него также ограниченный набор физических средств: в основном это лист бумаги и сколько угодно возможностей чертить на нем тонкими, толстыми, пунктирными и цветными линиями, лишь бы это было, как ему кажется, понятно другим. Так или иначе он должен уложить структуру изучаемой им фирмы в прокрустово ложе листа своей бумаги. Если он знаком с теорией управления, то у него есть "руководящие" принципы. Эти принципы ("у одного работника один начальник", "пять – идеальное число подчиненных", "нельзя, чтобы административная и производственная ответственность замыкалась на одном человеке") – столпы современной культуры управления. В них должен быть свой смысл, но я отношусь к ним осторожно.

Третья фаза этой работы, откровенно говоря, – деление на категории. Формальный плакат структуры компании в кабинете директора представляет нечто такое, к чему мы стремимся, нечто, насколько нам известно, подлежащее пересмотру или то, что надо бы привести в соответсгвие с сегоднядним днем как изменившееся в процессе эволюции.. Что касается описания обязанностей, то там, где они есть, они сводятся к описанию людей, а не их работы. Дело в том, что работа сама не делаётся, а её делают люди. В результате люди описывают то, что делает данный человек, или то, что, как думает начальник, делает этот человек, а совсем не такую неодушевленную вещь, как работа. Если бы всерьез попытаться составить описание данной работы, то на спор можно было бы утверждать, что для ее выполнения человека не найти. Тоща данная работа изменяется. Реальные структурные схемы фирм сильно зависят от того, кто именно занимает ведущие посты, и когда такой человек уходит, часто приходится менять структуру.

В этом нет ничего удивительного. "Управляющий производством" – производственный работник, а "главный металлург" – административный. Но если этот управляющий по своему темпераменту администратор, а металлург – человек уважаемый за свои научные работы, то руководство фактически может быть переложено на плечи ученого, а управляющий будет счастлив, рассчитывая распределение средств на последующие пять лет. Этим делом согласно схеме надлежит заниматься финансисту, но он занят решением вопроса о том, стоит ли затратить 1 миллион фунтов стерлингов на приобретение нового компьютера. Однако последнее, в свою очередь, относится к обязанностям управляющего-директора, но он не склонен уделять ему время, пока его "советники" не скажут, что вопрос созрел. И это хорошо, поскольку управляющий-директор в прошлом занимался вопросами персонала и ничего не смыслит в компьютерах, а в данный момент ищет возможности избежать надвигающейся забастовки, с чем он вполне может справиться вместо отсутствующего начальника, занимающегося вопросами персонала, который сейчас учится на курсах исследований операций. Эти знания ему пригодятся, конечно, позже как производственнику под эгидой управляющего административными подразделениями (поскольку кто-то счел, что исследования операций затрагивают как административную, так и производственную деятельность), а имеющийся специалист по исследованию операций, "по-видимому, не тянет".

Пример этот выдуман. Но если в нем что-то не так,_реальная жизнь именно такова и в ней достаточно смешного. Произошла бы  катастрофа, если бы какой-то невротически настроенный директор  или консультант потребовал, чтобы каждый действовал. так, как  указано на организационной схеме фирмы. Однако вопрос о том, лучшим ли является трехфазовый путь описания фирмы, как и насколько подробнее описание ее структуры действительно помогает решению поставленной проблемы преобразования от входа к выходу, остался без ответа. Я решительно отвергаю схемный способ по трем причинам. Во-первых, подход к описанию схем совершенно произволен. Я уже говорил, что правила игры входят в культуру управления, и этим все исчерпывается. Они – застывшая часть истории. Да и выглядят они скорее как грубая классификация людей, а не их работы, как на то претендуют правила игры. Задумаемся на минуту над историей управления. Крупные современные предприятия возникли из мелких компаний, автократично управляемых их хозяевами, которые делали все, что было по их мнению важным. Те, кто у них работал, следовали примеру лидера и выполняли то, чтоим было приказано. Мелкие фирмы так и управляются до сих пор, восстанавливая (как говорят биологи) схемы управления, которые были обычными во времена промышленной революции. По мере роста фирмы хозяин вынужден был передавать часть своих функций или же "разрываться на части". По-видимому, справедливо утверждение, что хозяева, которые на передавали часть своих обязанностей, либо сами погибали, либо губили свои фирмы, а чаще всего случалось и то, и другое. Конечно, естественно полагать, что человек в таких обстоятельствах передавал другому то, что доставляло ему больше всего хлопот. Некоторые передавали все, кроме финансового контроля своего дела, другие видели в этом всего лишь работу с цифрами и избавлялись от нее прежде всего. Некоторые видели в своем деле только производство, а другие лишь привлечение клиентуры. Ориентация персонала на хозяина обусловливала все эти явления, но успех сегодняшнего предпринимателя обусловлен также еще двумя обстоятельствами: тем, как работал его предшественник, как он организовал деловую активность, и результатами, к которым она привела. Все это происходило не независимо от состояния дел в стране. Были, например, времена, когда с ростом влияния банков у финансистов было больше шансов занять командные посты, но могут быть и такие, когда возрастут шансы инженеров.

Сказанное достаточно реально и его нельзя с легкостью отбросить. Я не ставлю под сомнение различную ориентацию предпринимателей, поскольку она явно существует. Произвольно здесь описание управления фирмой при таком подходе. Было время, когда считалось верным объяснять различия в фирмах следствием различий в людях, взаимодействующих друг с другом, и ничем больше. Тогда были основания рисовать дополнительные схемы организации, показывающие, чем каждыйиз них занимается. Но позволить эти весьма персонифицированные схемы сделать обезличенными было бы ошибкой, поскольку так создается общее мнение об описаниях структур, не имеющее под собой никакого основания. Оно обобщает структуры управления в том направлении, в котором обобщение невозможно (группы работников – набор живых людей). Хуже того, при таком подходе пренебрегается тем, что действительно важно – направленностью самого управления. Здесь нет ответа на вопрос, каков оптимальный способ преобразования от входа к выходу? Более того, такое мнение склонно затмить само существование подобного вопроса и препятствует его постановке. Сегодня, однако, управление предприятием представляет собой нечто большее, чем взаимодействие высшего руководства. Оно обязано иметь дело с информацией такого масштаба и сложности, которые превышают возможности высших руководителей ее воспринимать и интерпретировать. Следовательно, управление должно основываться на знании структуры информационного потока, методов обработки информации, ее сжатия и т. д. Все эти аспекты роли информации в прошлом решались за счет возможностей коры головного мозга высшего руководства. Умы этих людей представляли собой единственное средство обработки информации, и, следовательно, взаимодействие людей было эквивалентно взаимодействию информации. Вот почему ортодоксальное описание психологии и анатомии управления достаточно хорошо срабатывало, хотя и было весьма произвольным. Однако если первопричина наших возражений ортодоксальности – произвол, то вторая причина поважнее. Она заключается в том, что сегодня созданы возможности лучше справляться с информацией, чем может человек, которые привели к тому, что управляющий перестал быть единственным, решающим сложные вопросы управления. Он должен передавать их электронному компьютеру так же, как в прошлом он делегировал часть своих полномочий другим, тем самым доверяяих людям, более знающим, чем он, но своим подчиненным. Но, поскольку он сохраняет свое более высокое положение по отношению к подчиненным, право ими командовать, использовать знания этих более компетентных людей для обеспечения роста фирмы, он также обязан использовать компьютер. Управляющий теперь не просто выступает за компьютеризацию, поскольку ЭВМ более искусна в управлении, чем он, но также в поддержку обслуживающих компьютеры людей, поскольку они поддерживают все предприятие в рабочем состоянии, чего он сам не умеет. Однако он должен знать, как организовать этот эксплуатационный персонал, чтобы завод работал, и он должен знать, как организовать компьютеры для обеспечения эффективности управления фирмой. Кроме того, он должен организовать свой завод так, чтобы поддерживать его в рабочем состоянии; он должен организовать фирму так, чтобы она могла стать компьютеризованной.

Это трудно. Люди не хотят реорганизаций их фирм. Более того, они не знают, как это делать. Точнее сказать, у них нет средств или способов описать то, что позволило быим выработать новую модель организации, отличающуюся от простого перераспределения обязанностей. В этом одна из целей назидания только что прочитанных Вами рассуждении: мы едва ли продвинемся вперед, если не согласимся с тем, что требуется другой язык и другая модель (как-то отличающаяся от архаичной организационной схемы). Другая цель наших долгих рассуждении – предупредить управляющих, что если они будут настаивать на вычерчивании организационных схем с помощью компьютеров, то, вероятно, не добьются большего, чем закрепление ограниченных человеческими способностями систем управления, существующих сегодня. Дела могут пойти спокойнее; фирма может даже сэкономить какие-то деньги (хотя в случае стандартного использования ЭВМ это стало более чем призрачной надеждой), но остаются человеческие фильтры и остаются вызываемые ими ограничения.

Третья из главных целей наших возражений ортодоксальным описаниям фирм и путей обсуждения организационных структур фирм вытекает из двух предыдущих. Если разбиение фирм на подразделения, как это сейчас осуществляется, совершенно произвольно и весьма архаично (первое наше возражение) и оно ограничено пределами человеческих способностей, которые фальсифицируются современными средствами (второе наше возражение), то нет гарантии выразить действительно важные для современного руководства обстоятельства. Одно дело – выразить что-то неуместным способом и совсем другое – не располагать средствами привлечь к этому внимание. Такая трагедия вполне возможна и часто происходит, когда пользуются сильно упрощенным языком.

Вы никак не сможете объяснить дикарю теорию относительности; Вы не можете привлечь внимание ребенка к тому, что обязательства требуют соответствующих возможностей. И не потому, что они недостаточно умны, конечно, нет. А просто потому, что у Вас нет подходящих слов. И это, в свою очередь, не из-за ограниченности Вашего словаря (его можно быстро пополнить), а из-за несоответствия богатства содержания основных представлений. Ваш ребенок может, например, хорошо понимать значение слов "должен" и "может". Он не понимает, как эти два слова могут быть связаны, не понимает, что заними кроется, не знает он, как из некоторых глаголов образуются существительные и как с ними обращаться в контексте. Ничто из этого не нарушает его понимания разницы между фразами: "ты можешь съесть конфету" и "ты должен съесть эту кашку". Более того, ребенок сразу ответит: "Я не могу", если ему кто-то скажет: "Ты должен перепрыгнуть Луну".

Главная трудность при написании подобных книг заключается в том, что управляющие далеко не наивные люди; они хорошо знают, что в действительности происходит. Глупо пытаться покровительственно инструктировать их в отношении "реальной жизни". Но они обратиться к автору, если сочтут, что он объясняет важный для них предмет. Как говорил один выдающийся физик (стыдно признаться, но я не помню кто), любой умный ребенок мог бы решить самые сложные проблемы современной физики, если бы только мог понять их смысл. Так происходит, по-видимому, потому, что сам разум не растет, это внутренняя способность, а ребенок не обременен языками, структурами и решениями, "известными" взрослым, которые мешают ему делать открытия. Ребенок мог бы сделать то же самое и для нас управленцев, если бы он знал достаточно о реальной жизни предпринимательства. Мы со своей стороны это знаем, но нас ограничивает наш личный опыт и информация о предпринимательстве. В частности, за нами культура управления, в которой некоторые вещи, особенно современные, не могут быть выражены, хотя они нам известны.

Рассмотрим, например, управление производством и финансовую отчетность – темы, к которым я обещал вернуться. Управляющие, я настаиваю на этом, хорошо знают оба эти предмета и быстро возразят, если кто-то скажет о них какую-то чепуху. И, однако, поскольку оба они являются примером современного подхода к сравнительно новым дилеммам, нет способа их разумного обсуждения. Они не подходят ни к словарям, ни к синтаксису, ни к общим понятиям традиционного управления, они не подходят к организационным схемам. Объяснение этому таково: оба эти предмета "принадлежат" общему руководству, и только ему. Но общее руководство, за исключением высшего начальника, раздроблено по подразделениям. Если какая-то управленческая проблема не подходит ни одному подразделению, то они докладывают ее прямо высшему руководителю. Но, во-первых, сегодня так много подобных дел, что наше заключение не имеет смысла, а во-вторых, люди, выполняющие такие функции, сравнительно мелкие руководители. Тогда в обстановке, когда (скажем) присутствуют директора полдюжины компаний, и все они очень важные, и каждый из них отвечает за одну шестую работы их босса, возникает угроза требования, что нужно было бы учредить, скажем, 20 должностей директоров, причем чтобы все они были ужасно молодыми ... Но это абсурд.

Поскольку мы – люди разумные, мы этого не скажем. Вместо этого, однако, уяснив, что причиной такой неприятности является взаимная связь стандартных частей предприятия, мы пытаемся втиснутьих в одну клеточку организационной схемы. Но тут мы не столь разумны или по крайней мере выражаемся не на том языке. Рассмотрим управление производством. Оно является одновременно средством удовлетворения потребителей путем обеспечения сроков поставок (сбыт) и максимизации использования оборудования (производства), хотя, как хорошо известно, эти цели противоречивы и достигаются одна за счет другой. В этом, как было сказано, современная дилемма, поскольку управление производством охватывает фирму в целом. Мелкая фирма располагала заводом для выполнения принятых ею заказов. Крупный бизнес пытается сбалансировать свои огромные производства с потенциально весьма многообразными заказами и терпит неудачу. Фактически такая проблема настолько сложна, что крупные фирмы редко толком представляют себе оптимальный портфель заказов, соответствующий мощности производства, или оптимальное производство, соответствующее портфелю заказов, или относительную стоимость (которая есть цена упущенных возможностей) бесчисленных путей, которыми можно преодолеть это затруднение. В этом важность управления производством, которое должно найти решение постольку, поскольку оно может либо поддержать, либо погубить все дело.

Но кому же принадлежит эта функция? Насколько я понимаю, а я этим занимался как на стороне отвечающих за сбыт, так и на стороне производственников, не говоря уж о главном финансовом контролере, – все крайне неудовлетворены. Если Вы знаете только половину проблемы, сохраняя лояльность постороннего, то не сможете получить баланса. Я наблюдал случаи, когда этим занимался целый "отдел" под руководством самого финансового контролера, под руководством технической службы – фактически под руководством любых служб, кроме медицинской. Что-то менялось, но решения не получалось. И все это из-за трудности задачи. Фактически я закончил тем, что стал докладывать (хотя я был младшим сотрудником) прямо самому главному управляющему, ответственному за управление производством. По крайней мере в этом был смысл и это было лучшим средством достижения эффективности действий всей фирмы. Но на деле оно оказалось совершенно не результативным, и так не могло долго продолжаться, поскольку у управляющего не было времени и каждый стоящий выше по служебной лестнице пытался усомниться в справедливости моих повседневных решений.