Текст книги "Мозг Фирмы"

Автор книги: Стаффорд Бир

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 33 страниц)

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ

Краткий обзор третьей части

Как и в предыдущем случае, приступая к третьей части, было бы хорошо восстановить в памяти содержание второй части, перечитав обзор к ней. Конечно же, обзор второй части побуждает прочесть обзор и первой.

Мы намерены теперь использовать нашу модель и наше ее понимание, чтобы как можно полнее и точнее сказать о регулировании таких жизнеспособных систем, какими являются предприятия. Таков, так сказать, исходный пункт третьей части, хотя, конечно, вся эта проблема будет освещена в общем. Вполне вероятно, однако, что читатель, не усвоивший материал двух предыдущих частей, т.е. предпосылки построения нашей модели и язык ее описания, получит весьма смутное представление о смысле модели.

Глава 11 начинается с описания модели корпорации, как она у нас постепенно сложилась, с использованием минимально возможного числа линий связи.

Посмотрев на рис.27, можно осознать богатство концепции, которая будет развиваться в дальнейшем. Как рисунок, передавший оптическое представление, заставляет нас видеть в нем вначале один смысл, а позднее другой, так и здесь можно видеть живой организм с его нарастающим потоком регулирующих команд, который внезапно заместится в нашем представлении фирмой со всем разнообразием ее деятельности. Любой читатель, знакомый с другими формами организации, задумавшись над тем, как к нему относится предлагаемая нами модель, получит возможность мысленно приложить ее к другим жизнеспособным системам.

Мы продолжим разработку некоторых правил работы нашей системы исходя из положения подразделений, отмечая основные опасности на этом пути, а затем зададимся вопросом о том, как количественно выразить информацию, говорящую о том, что происходит на фирме. Далее в гл.12 будут даны аналогичные замечания, касающиеся всей системы и систем 1-2-3. Все это теперь должно быть понятно, поскольку кибернетически разрозненные части нашей системы складываются воедино – в картину уже знакомой нам фирмы, осуществляющей множество самых разнообразных действий (хотя обычно она описывается совсем не так).

Однако в гл. 13, 14 мы столкнемся с некоторыми трудностями. Эти главы посвящены соответственно работе систем 4 и 5, поскольку в обоих случаях я предлагаю совершенно новую интерпретацию вы числительных аспектов их модели в функциях фирмы. Для этого немало оснований. В большинстве случаев система 4 находится в плачевном состоянии из-за отсутствия понимания ее необходимости и того, что она должна делать, а также вследствие непонимания возможностей современной науки управления и вычислительной техники. По этой причине мне пришлось изобретать предлагаемую версию работы системы 4 в фирме на основе нашей модели. Приведенные здесь примеры умышленно упрощены, но они действительно работоспособны. Просты они или нет, но они на деле обогатили представления тех немногих, кто воспользовался ими.

Рис.27.

Что касается системы 5 (гл.14), то здесь мы наконец-то подошли к верхнему уровню руководства. Однако я не намеревался давать всеобщее описание роли высшего руководства. Во-первых, эта книга посвящена структуре организации, а если кто-то отождествляет кабинеты руководителей с тем, "где деньги лежат", то тут уж нам не о чем говорить. Во-вторых, эта глава посвящена процессу регулирования деятельности фирмы. Наиболее важные изменения в этой области свелись в последние годы к замене самодержавного руководства коллегиальным. По этому поводу сказано достаточно много, и нами соответственно предложены две новые кибернетические модели.

Первая модель основывается на принципе работы мозга человека. Она опирается на нейрокибернетику, на различные уровни нейропсихологии (поэтому она и не вошла как часть общей модели во вторую часть). Модель представлена на клеточном уровне – уровне нейронов коры головного мозга человека – и предлагает количественное представление процесса получения надежного решения как результат работы ненадежных элементов системы. (Признаем, что управляющие – это не машины для выдачи верных ответов, как и нейроны.) Вторая модель вытекает из теории информации и предлагает совершенно новый подход к выработке комплексных решений, принимаемых группами лиц, перечисленных в первой модели. Эту вторую модель практически невозможно полностью уяснить без всестороннего рассмотрения примера. И я включил в эту главу придуманный мной пример, упростив его, насколько смог. Однако используемый в нем аналитический метод предназначен для решения значительно более сложных задач из числа встречающихся в практике управления.

Последняя глава (15) весьма напоминает... последнюю. Этим я хочу сказать, что в ней говорится о наиважнейших вещах, но их может понять только тот, кто уяснил все, о чем говорилось в предыдущих главах. По этой причине она выглядит несколько метафизически. Мне хотелось бы убедить читателя, что это не так: раз уж Вы продвинулись так далеко, то, пожалуйста, преодолейте и этот барьер, прежде чем браться за четвертую, историческую часть книги.

Глава 11
Структура корпорации и ее количественное определение

Можно считать, что наша книга теперь только и начинается. В этой главе я намерен по возможности просто сказать, как, по моему мнению, должна выглядеть любая организация. В первой части рассматривались концептуальные основы и терминология, необходимые для описания организационной модели. Во второй ее части мы использовали эти базовые представления для того, чтобы сформулировать и обсудить принципы такой модели. Теперь будем считать все это известным и наберемся смелости, чтобы сказать, как организации работают.

Последующее не выдвигается в качестве окончательного рецепта для любой организации в том смысле, что ответственные лица обязательно должны распространить нашу модель на их институты, т.е. проглотить предлагаемое лекарство. Совсем наоборот. Однако утверждается, что все действующие организации все же весьма похожи друг на друга. Следовательно, ценность нашей модели состоит в том, чтобы показать, как в действительности работает организация (в отличие от того, как это представляется некоторым), с тем, чтобы избавить ее от лишнего и таким образом повысить ее эффективность. Как правило, я встречался с тем, что при вдумчивом всестороннем рассмотрении жизнеспособных организмов и институтов в них явно обнаруживается наличие всех тех структурных черт, которые обсуждены нами. Встречались при этом и дополнительные, и чрезмерно разросшиеся звенья, которые могут быть устранены, но более обычным является существование почти в 'рудиментарном или отмирающем состоянии тех ключевых звеньев, которые характерны для нашей модели. В таком рискованном положении, как я обнаружил, прежде всего оказываются системы 2 и 4. Наряду со структурными соображениями нам необходимо рассмотреть и проблему эффективности информационных потоков, в частности проблему фильтрации информации и относительной задержки во времени срабатывания различных организационных цепей.

Короче говоря, наша модель предназначена для того, чтобы пользоваться ею в качестве диагностического инструмента. Мы моделировали существующие в настоящее время организации и затем задавались вопросом о том, насколько все части этих организаций функционируют в соответствии с требованием обеспечения их жизнеспособности, подходя к этой проблеме с нейрофизиологических позиций. Следует, однако, напомнить, что такой подход не превратил нашу модель в организационную схему, по крайней мере в том смысле, в котором организационные схемы критиковались нами выше. Было бы ошибкой считать, что каждое подразделение ныне существующих организаций отражено на модели соответствующим прямоугольником или потоком его управленческих связей, как "приблизительно" это делается в большинстве попыток кибернетиков (именно так и поступают многие). Как выясняется, многие виды деятельности действующих фирм должны быть основаны на выполнении ряда функций, важных с точки зрения обеспечения их жизнеспособности как систем. Это вполне оправдано в той мере, в какой сумма их вкладов удовлетворяет кибернетическим требованиям функционирования предприятий. Но тут-то обычно и возникают неприятности. Кто-то делает работу, требуемую кибернетически, но ее выполняет другой, а не тот, кому следовало бы этим заниматься. Но он ее не выполняет, поскольку она уже делается, и т.д. Хотя такое положение не может служить предлогом к тому, чтобы просить предприятие перевести всю его организационную терминологию на предлагаемый нами язык, чтобы поместить на входе бронзовую вывеску "кибернетически организованная компания", тем не менее иногда становится полезным привести существующие подразделения и их взаимные связи в более строгое соответствие с нашей кибернетической моделью. Что решит фирма в подобном случае, зависит в основном от результата ее обследования, а это уж ее собственное дело.

Однако модель жизнеспособной системы, представленной на рис.27, в окончательном виде не имеет локального смысла. Она представляет собой значительное обобщение. Ее можно немедленно сравнить с нейрофизиологической системой, представленной на рис. 23, а также с идеализированной (но абстрагированной), к которой мы пришли на рис. 22. Прежде всего стоит отметить метасистемный характер пятиуровневой иерархии схемы, пpeдcтaвлeнной на рис.27, с чем мы уже знакомы, вместе с весьма мощным металогическим фактом, согласно которому организация любой действующей части фирмы является микрокопией организации в целом. В разных местах этой книги уже отмечалось, что целое, как в капсуле, повторено в любой его части и что этот урок извлечен нами из биологии, где мы встречаемся с генетической копией целого в каждой клетке организма. Это означает, что на рис.27 вся структура организации воспроизведена в рамках каждого контура, обозначающего ее подразделения, и, наконец, это означает, в свою очередь, что (если бы можно было различать более мелкие структуры) вся система должна воспроизводиться в каждом более мелком подразделении каждого нашего подразделения, т.е., говоря иными словами, в каждом меньшем контуре внутри более крупного. И так до бесконечности. Именно этот рекурсивный характер делает нашу схему полезной для любой организации. Кибернетика извлекла этот теоретический урок из формальной логики, а его практическое использование следует из генетики.

Необходимо, однако, отметить, что такое графическое отображение рекурсивности на нашей модели (воплощение всей ее структуры в каждом, заключенном в круг элементе) – чисто графический прием, предназначенный для того, чтобы довести до сознания читателя смысл принципиального утверждения о рекурсивности организации. Ясно, что не все из приведенных здесь пяти систем, заключенных в окружности, принадлежат системе 1 как ее "оперативные" элементы, хотя все они являются "оперативными" элементами. В частности, системы 3, 4 и 5 как принадлежащие второму уровню рекурсии логически выделены прямоугольниками "управления", а не заключены в окружности. Как уже отмечалось, речь идет о графическом приеме (полностью логика внутренней зависимости между рекурсиями изложена в моей книге " The Heart of Enterprise ", к которой можно обратиться для разъяснения). Однако смысл такого графического отображения должен быть ясен: недопонимание значимости рекурсивности безусловно является труднейшей проблемой кибернетического управления.

Необходимо заметить, однако, что читатель, следя за дальнейшими комментариями, должен сам решить, что имеется в виду под большой организацией и ее моделью; что считается ее "подразделением" и какие меньшие организационные структуры подразделения считаются частью данного подразделения. Наконец, он обязан помнить о том, частью какой области экономики является его организация, к рассмотрению которой он приступил. Этим мы хотим сказать, что когда мы знаем институт, который, как предполагается, изображен на рис.27, то нам бы следовало обвести контур вокруг всей этой схемы и представить себе полную схему организационных связей данной фирмы, которая смогла бы занять площадь всей нашей комнаты. Связанное с этим интеллектуальное упражнение – единственный из известных мне шансов для достижения понимания и поддержания надлежащей перспективы использования схемы, приведенной на рис.27.

В качестве простейшего примера предположим, что мы работаем в крупной корпорации. Пусть схема на рис.27 представляет ее организацию, а каждое небольшое очерченное окружностью подразделение – ее дочернее предприятие, т.е. каждое выделенное таким образом подразделение представляет собой компанию. Если нанести вокруг схемы на рйс.27 контур (всей корпорации), то схема будет отражать часть отрасли промышленности, которая, в свою очередь, будет входить в другую схему – схему метасистемы, также соответствующую рис.27.

Все эти совершенно необходимые преувеличения свидетельствуют об отсутствии причины для продолжения дискуссии относительно самих подразделений, четыре из которых приведены на нашей схеме. Дело в том, что любая такая дискуссия приводит к обсуждению природы подразделенных организаций, и она вновь сведется к той, которую мы ведем сейчас об организации корпорации. Пожалуйста, заметьте абсолютную симметрию организационной логики при условии, когда принят метасистемная иерархия как концепция создания модели.

Это замечание действительно важно, и мы на нем настаиваем в данном случае, поскольку управляющие так редко с ним соглашаются. Руководители любого данного эшелона власти в своей повседневной практике, по-видимому, считают, что эшелоны власти, стоящие как над ними, так и ниже их, так или иначе, но сильно от них отличаются. Это неверно.0ни точно такие же. Что заставляет их выглядеть иначе, так это относительная важность этих трех взаимосвязанных систем. Чтобы по возможности ясно объяснить наше утверждение, предположим, будто мы действительно взялись обсуждать природу "трехуровневого" руководства. Мы могли бы сказать, что всякое подразделение как единица может быть поделено на три части и каждая его часть вновь поделена на три части. Тогда если бы мы начали обсуждать природу "третьей части целого", тщательно разбираясь в этой трети от целого, то обнаружили бы всего-навсего, что эта треть разделена на три части. Именно в этом смысле и по тому же логическому основанию мы не можем обсуждать внутреннюю природу подразделений, представленных системой 1 на нашей схеме. Однако мы можем сделать несколько фундаментальных утверждений относительно управления подразделениями; каково оно должно быть, очевидно для тех, кто уже прочел две первые части книги.

Замечания о роли подразделений в корпоративной организации

Любое подразделение управляется директоратом, выделенным на схеме прямоугольником на вертикальной командной оси. Подразделение существенно автономно. Это означает, что оно "делает, что хочет", но в рамках единственного ограничения – оно продолжает принадлежать данному организму. Согласно нашему анализу это единственное ограничение накладывает на него практически три управленческих ограничения.

1. Работайте в целях всего организма

Цели всей организации и вытекающие из них намерения передаются вниз по вертикальной командной оси из системы 5, а их отчетность отражена на схеме как направленная вверх по каналам, лежащим на той же оси. Цели организации и указания должны быть во всех случаях тщательно доведены до сведения всех подразделений; предпочтительно, чтобы подразделения участвовали в их формулировании. Здесь мы говорим о физиологии системы (а не о ее логике), а вся сумма знаний о человеческом поведении для того и существует, чтобы помочь решить, как это сделать на конкретном предприятии.

Что касается логики, то никогда не забываем, что подразделение не располагает всем метаязыком фирмы. Это значит, что цели корпорации невозможно выразить даже на языке системы 1.) Отсюда следует, что работники подразделения прежде всего должны осознать свою принадлежность делу корпорации и научиться говорить на ее метаязыке, прежде чем они начнут понимать ее проблемы. В противоположность широко распространенному утверждению оптимистов работники подразделений часто не хотят этого делать. В случае метаязыка всей фирмы всегда сохраняется потенция подразделения влиять на намерения всего организма, но методы для его реализации исчерпываются следующим:

а) мерой возможностей подчиняться идущим сверху указаниям, которые передаются вниз по командной оси (из системы 5);

б) мерой радости и огорчения, испытываемых при их выполнении. Предполагается, что сообщения о поощрениях и наказаниях передаются как дополнительная информация, выделенная из сообщений о выполнении указаний, по алгедоническим каналам, помеченным короткой поперечной чертой на рис.27 (направляемых системой 4). В любой организации, где работают люди, это принимает форму прямого обращения персонала системы 1 с целью привлечения внимания персонала системы 5, которая должна пройти фильтры секретариата системы 4;

в) автономной подготовкой подразделением отчетной информации, самостоятельно представляемой системе 3.

Опасные моменты. Описанные здесь особенности работы подразделений отнюдь не очевидны, аих непонимание является главной причиной трений между периферией и центром почти во всех крупных организациях. Непонимание возникает как следствие того, что в соответствии с нашими культурными установками всегда есть люди, иих можно назвать поименно в штате любого подразделения, которые находясь внутри подразделения действуют в роли представителей всей корпорации. Это означает, например, что главный руководитель подразделения, который по логике (см. ранее) не может правильно понять цели корпорации, может состоять членом ее правления, действующего как система 5. Он, следовательно, помогает формулировать намерения корпорации, которые позже сам получит уже в другом качестве как "уму непостижимые" указания. Всякое важное лицо в большой организации, включая главного руководителя подразделения, часто и безбоязненно признает двойственность своих интересов. Но (такова уж природа человека) фактически весьма редко можно встретиться с тем, что все участники подготовки корпоративного решения полностью осознают в любой момент, кому из них какая роль при этом отведена. Этот факт вполне можно считать исходной базой управленческой путаницы во всем нашем современном обществе.

2. Действуйте в координационных рамках системы 2 Директорат данного подразделения должен считаться с существованием других подразделений, на взаимодействии которых держится синергизм корпорации. Главные руководители подразделений не в состоянии – вновь по соображениям формальной логики – отвечать за этот факт. Так происходит потому, что у них на руках их собственная "корпорация", которой они управляют в рамках своего "контура" на схеме, и, по их мнению, не может быть формального метода, который бы мог решить проблему двойственности их роли. Верно, можно создать некий комитет для того, чтобы свести здесь концы с концами, и, кроме того, отдельные люди могут (в силу их двойственной роли в организации) понять некоторые из возникших здесь вопросов. Но практически руководитель подразделения должен быть целиком поглощен задачей эффективного управления своим подразделением так, как будто его подразделение предполагает поглотить все остальные – в борьбе, например, за финансирование. из этого следует, что управление должно быть возложено на центр регулирования корпорации (см. рис.27), отвечающий за эффективность достижения целей системы 2.

Опасные моменты. Главному управляющему подразделением довольно трудно выполнять свою двойственную роль в рамках системы 1 и (вероятно) системы 5. Принять на себя роль регулятора действий с позиции относительно низкого уровня управления – анафема, на этот раз в физиологическом плане. Достаточно плохо, считает главный руководитель подразделения, принимать "указания сверху" (системы 5), находясь в положении человека, который частично сам принимал учасгие в их подготовке в другой роли. Но регулирующие  меры системы 2 представляют собой ни больше ни меньше как "всестороннее вмещательство людей, которые не знают что творят. Ес-ли эта проблема не будет преодолена, то, как уверенно предсказывает кибернетика, такая организация обречена на опасное раскачивание.

3. Подчиняйтесь автоматическому управлению самой системы 3

Внутренний гомеостаз корпорации не сводится просто к предохранению от раскачивания (за это отвечает система 2). Если синергизм корпорации должен быть достигнут в любое время – иначе говоря, при выполнении повседневных функций, – то иногда возникает необходимость принести в жертву интересы одного из ее подразделений, но не в пользу всей корпорации (это другое дело, за которое отвечает система 5), а исключительно в пользу других подразделений. (Трудности, возникающие в таком случае, хорошо известны на примерах многих крупных организаций в связи с изменением цен). Из этих объективно возникающих обстоятельств следует возможность требования ликвидировать даже целое подразделение по настоянию других. А почему бы и нет? Это вполне может быть обосновано оптимизацией работы других подразделений, просто как следствие повседневной практики и независимо от роли, которую такое несчастное подразделение играло в блестяще разработанном перспективном плане корпорации. Логично пoлaгaть, что такой конфликт ценностей может быть разрешен только на самом верху.

Опасные моменты. Однако, и вновь я говорю – однако, сама возможность возникновения требования ликвидировать одно из подразделений корпорации превращается в умах директоров многих других подразделений в серьезную угрозу. Они, следовательно, действуют так, будто им тоже угрожает уничтожение, и становятся агрессивными по отношению к соседним подразделениям, хотя все говорит за то, что им нужно было бы сотрудничать.

Иронически звучит наше заявление о том, что "мы не можем обсуждать подразделение, поскольку оно является не больше и не меньше чем целое в микрокапсуле", если затем пространно описывать его роль в данном предприятии. Причина такого противоречия, и это важный урок, кроется в замечаниях, вытекающих из трех "Опасных моментов", только что перечисленных. Для руководителей подразделений и их принимающих решения директоров всегда будет верным утверждение, что факты – это не то, чем они внешне кажутся. В основном это объясняется двойственной ролью руководителей подразделений, о чем мы уже говорили. Но даже если бы мы запретили главным руководителям подразделений участвовать в решении общих для всей корпорации вопросов, результат был бы тем же. Это_обстоятельство заставляет обратить внимание на слабые места нашей модели: органы, вырабатываюшие планы всего организма,  обладают собственным сознанием. Следовательно, если бы эти заинтересованные в делах корпорации люди на уровне руководства подразделениями были вполне формально исключены из числа руководства корпорацией, то ничто на свете не могло бы им помешать обсуждать дела и поведение их корпорации как таковой.

Это похоже на то, как если бы сердцу был придан свой маленький мозг, с помощью которого он мог бы спрашивать, не ведет ли себя все тело человека настолько плохо, что оно – сердце – прекращает работу и заканчивает ее коронарным тромбозом. Только подумайте, какую угрозу такая подозрительность представляет для самого сердца как важнейшего органа Вашего тела. Вскоре оно начнет подозревать печень или почки в каком-то невероятном вероломстве, тогда как эти ни в чем не повинные органы исправно функционируют в соответствии с командами и в рамках их собственных автономных систем. Это пример для размышления. Психические проблемы, возникающие в случае наличия собственного сознания у органов тела, были бы неисчислимы.

Тогда наша в известной мере либеральная, продиктованная культурным опытом, попытка вовлечь управляющих подразделениями все в большей и большей мере в разработку планов корпорации может выглядеть как стремление навлечь на них беду. Но, пожалуйста, не принимайте это замечание слишком серьезно – зная, что директорат подразделения объединяет людей, нельзя, вероятно, сомневаться в том, что максимальное их участие в делах корпорации является лучшим решением вопроса. Если наше почесывание в за-тылке_что-то прояснило, так это то, что столкновение интересов управляющих(подразделениями и корпорацией) может породить больше вопросов, чем их решить, и оно в конце концов сильно зависит от того, насколько тверда их уверенность в том, что они действительно играют двойственную роль. Это означает, что то, в чем кора головного мозга отдает себе отчет, может быть смертельным для автономной системы – крайне противоречащее физиологии состояние дел.

Замечания к измерению достижений

Динамика всей структуры (см. рис.27) зависит от возможности количественно выразить результаты ее деятельности. До сих пор деловой мир использовал деньги каких меру: себестоимость и продажную цену, направленность и темп движения наличного капитала. Таким образом мы отождествили количественное выражение деловой активности в уже известной нам корпорации с функцией ее финансовой отчетности. Так происходит потому, что отчетность о себестоимости производства создает lingua franca (всеобщий язык), с помощью которого разнообразная деятельность непохожих друг на друга подразделений может сравниваться и объединяться. Нет никаких оснований к тому, что так должно и быть, за исключением исторически сложившейся практики и (якобы) всеобщей осведомленности о ней.

Кроме того, поскольку в корпорациях сложилась явная тенденция, о которой мы уже упоминали, создавать мощные базы данных внутри центров управления подразделениями, из которых, как утверждают, управление корпорациями может черпать сведения обо всем происходящем под небесами. Такая тенденция критиковалась в предыдущих главах с различных точек зрения, да и люди уже поняли неработоспособность и неэкономичность подобных баз данных. Но самое главное возражение против подобного подхода в том, что он основан на скрытых предпосылках о вычислительных возможностях, которые оказались недостижимыми (как было показано в гл.З). Как же нам поступить в таком случае?

С точки зрения корпорации деятельность подразделения должна предусматривать оценку его как кратковременной, так и долговременной жизнедеятельности. Представление о том, что себестоимость должна быть минимальной или прибыль максимальной, в данную технологическую эпоху оставляет без учета другие факторы, важные для обеспечения будущего того дела, которым занимается данное подразделение. У фирмы всегда есть неиспользуемые возможности, которые при умном руководстве можно расширить с помощью нововведения или при глупом бездумно промотать, – в обоих случаях без отражения этих перемен в себестоимости. Дело в том, что учет стоимости – инструмент краткосрочного управленческого действия, и он не выявляет плохое управление скрытыми ресурсами. По определению, такое слабое управление не может быть обнаружено, только через финансовую отчетность (пока не станет слишком поздно), хотя интересующий нас процесс протекает в настоящее время и должен контролироваться.

Нам необходим такой способ измерения достижений, который был бы, во-первых, менее "перегружен" эмоциональной привлекательностью прибыли и, во-вторых, более доходчиво выражал риск в реальном распределении ресурсов. Тем не менее такая мера должна быть общей для всех корпораций. Если деньги не мера, то мы должны думать о чисто цифровых показателях.

Существует классический способ измерения производительности труда. Она выражается отношением того, что получено действительно, к тому, что возможно. Так, если машинистка может отпечатать 100 страниц в заданное время, но печатает только 50, то производительность ее труда за этот период времени, конечно, равна половине. Число 0, 5 – просто цифра. Теперь мы можем приступить к проблеме учета скрытых, неиспользуемых ресурсов, слегка расширив рамки темы, что требует от нас определить три (а не два) уровня достижений:

фактический – это просто то, что нам удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и существующих ограничениях;

наличный – это то, что мы могли бы сделать (т.е. теперь) при существующих ресурсах, при существующих ограничениях, если бы мы действительно принялись решать такую задачу;

потенциальный – это то, что нам удается сделать, развивая наши ресурсы и снимая ограничения, действуя в пределах доступных нам средств.

Было бы очень полезно запомнить эти определения. Теперь, конечно, мы можем составлять планы на будущее на базе любых из перечисленных замечаний об измерении достижений или приступить к разработке трех различных планов, каждый из которых построен на базе одного из этих определений уровня достижений. И снова будет полезным усвоить следующие определения. Планирование на базе фактического уровня я называю программированием. Планирование на базе наличного – целевым планированием. Планирование на базе потенциала – нормативным. Первая из них просто программа, поскольку учитывает неизбежные дефекты ситуации и не допускает возможности что-то предпринять для их устранения. Программирование – тактическая уловка. Мы приступаем к настоящему планированию только тоща, когда ставим новые цели и пытаемся их достичь. Это уже уровень стратегического планирования. Нормативное планирование устанавливает достижение потенциала в качестве своей цели и тем самым связано с серьезным риском – крупного, возможно, решающего выигрыша или существенных потерь. Но как бы ни осуществлялось планирование, то, что получалось в итоге, всегда называлось действительностью – фактическим положением дел, а предлагаемые измерители достижений связывают возможность и потенциал с тем, что к тому времени станет фактом. Теперь еще несколько определений:

производительность – это отношение фактически достигнутого к наличному;

скрытая производительность –   это отношение наличного к потенциальному;

текущая производительность – это, с одной стороны, отношение фактически достигнутого к потенциальному и, с другой, отношение скрытой и расчетной производительности.

Их взаимодействия показаны на рис.28. Поведение этих отношений – своеобразный феномен, а рис.28 требует серьезных размышлений.

Рис.28. Три меры производственных возможностей, создающие три меры достижении

Если достижения полного потенциала принять за единицу (т.е. 100 %), то меньшее из двух всегда должно быть числителем, а большее – знаменателем. Но не всегда можно записывать эти пары терминов один за другим, поскольку то, в каком порядке записывается данная часть, будет зависеть от того, что измеряется. Потенциал всегда лучше, чем наличный уровень, который всегда лучше фактической производительности. Но если мы, например, говорим о прибыли, то "лучше" здесь означает "больше", если же мы говорим о людских ресурсах, требуемых для выполнения работы, то "лучше" означает "меньше".