Текст книги "Реальная экономика (СИ)"

Автор книги: Симон Вайнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 25 страниц)

Глава 33. Стратегии предприятия

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходи -мых для достижения поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в сво -ей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориенти -ры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива. Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией кон -кретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определен -ный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устана – вливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов. К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного пред – приятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабе – льностью и другими характеристиками. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конку -рентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внвнутренние проблемы, связанные с повышением эффективности испо – 122

льзования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде. Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим : – ори – ентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы; – ориентацией на место в этой среде; – отсутствием детерминированного курса; – учетом и использованием всех возможностей для выживания, усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу; – выделением в качестве основного фактора интеллектуального потенциала работников фирмы и постоянно развивающихся технологий. При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адапта -ции, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потреб -ность в умении отвоевывать свое место на рынке. Вместе с тем единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подхо -дов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуще -ствляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов. Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы : наступательная, или стратегия прорыва; – оборонительная, или стратегия выживания; – стратегия сокращения и смены видов бизнеса. Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп. Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Стратегия прорыва, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много. Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет 4 предпри -нимательские стратегии : – 1. "Ворваться первыми и нанести массированный 123

удар"; – 2. "Нападать быстро и неожиданно" – 3. Поиск и захват "экологической ниши". – 4. Изменение экономических характеристик продукции, рынка или от -расли. Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их наз -вания, причем каждая имеет свои варианты. Стратегии прорыва основаны, как правило, на научных открытиях и изоб – ретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в от -расли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты. Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает со -хранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлет – ворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступа – тельной стратегии и фирма делает все, чтобы данной продукцией на данном рынке завоевать лучшие позиции. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара. Стратегия развития продукции предполагает рост за счет выхода на осво – енный рынок с новой продукцией. Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на но -вый рынок. Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем до -бавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять стратегию интегрированного роста как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта. 1. Деятельностьнаправлена на то, чтобы рост происходил за счет приоб -ретения компаний, осуществляющих снабжение, при невозможности наступате – льной стратегии – фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государст -ва. Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого присталь -ного внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-техничес – кого прогресса и действиям фирм-конкурентов. 124

Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства или существенному улучшению качества товара и подорвут позиции обороняющейся компании. Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио – да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда на -блюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структур -ная перестройка и т. п. На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукции и (или) рынка. При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает это путем расширения своих либо путем создания дочерних структур для снабжения. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и ко -нечным потребителем. Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

Глава 34. Выбор стратегии деятельности

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфе – ля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стра -тегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности. 125

Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрас -ли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся воз – можностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых от -раслях, обладающих потенциальными задатками для роста. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats – сильные и слабые стороны, возможности и опас -ности). SWOT – это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и сна -ружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности). В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных стратегий. Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны от вы – водов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде. Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фир – мы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка но -вой продукции или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых за – трат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора ва -риантов стратегии. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является си -льным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников – важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производ -ст вам либо качественному технологическому обновлению существующего. Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависи – 126

мости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из воз -можностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в вы – боре стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодатель -ством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политически -ми факторами и т. д. Еще один ключевой фактор – интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение дру -гой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или до -казать что-то определенным лицам. Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изме – нения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процес – сами во времени. При анализе портфеля продукции, т. е. набора вариантов инвестиций, про -изводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста («звезда»), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие тем -пы роста («собака»), фирма может выбрать стратегию сокращения. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмира – ние определенных видов деятельности. 127

Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям : – а) со – ответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукции, приведет ли реализация стратегии к по -явлению новых конкурентных преимуществ и т. д.; – б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответ -ствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли су -ществующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т. п.; – в) приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям : – реали – стичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; – негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; – оправ – данность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии. Для оценки эффективности стратегии используют критерии и показате – ли : – экономическая эффективность – воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли; – срок окупаемости инвестиций, объем продаж на вну -треннем и внешнем рынках; – социальный эффект – влияние на условия и при -влекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни; – эко -логический эффект – воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов; – технический (качествен -ный) эффект – изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции; – системный (синергический) эффект – дополнительный доход от про – дажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем ма -шин и т. п. На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принима -ется окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии предприятия.

Глава 35. Функциональные стратегии

Стратегия деятельности разрабатывается и реализуется как стратегия 128

единого целого субъекта рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной си -стемой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функцинальных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических це – лей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на кото -рый она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные страте -гии : – стратегия маркетинга; – финансовая стратегия; – стратегия инноваций; – стратегия производства; – стратегия организационных изменений и др. Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприя -тии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия. Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия. Стратегия маркетинга – это способ действия на рынке, руководствуясь ко – торым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конку -рентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей пред – приятия. Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финан -сами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эф -фективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и 129

поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при миними -зации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение фи -нансовой стабильности предприятия в обозримом будущем. Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный ком -плекс технических, технологических и организационных действий, направлен -ных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его раз -витие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизнен – ного цикла продукции, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-тех – ническая политика. Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, по -зволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкуренто -способность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо органи -зовать высокоэффективное производство. Стратегия организационного развития – это стратегия развития культу – ры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т. е. идеальный об -раз.

Глава 36. Планирование деятельности предприятия

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них : – правильность установления «что, сколько, какого качества и к какому времени производить продукцию или оказывать услуги» с учетом спроса и предложения; – выбор оптимальной технологии и организации производства; – своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; величина основного и оборотного капиталов; формы и методы реализации продукции и пр. В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному соче – танию. Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. 130

Такой формой является планирование производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Опыт многих преуспевающих компаний промышленно развитых стран по -казывает, что в условиях рынка с его жесткой конкуренцией планирование хозяй – ственно-производственной деятельности является важнейшим условием их вы -живаемости, экономического роста и процветания, успешной реализации приня -той стратегии развития предприятия. И в самом деле, если стратегия предприятия является принципиальной установкой его развития на будущее, то планирование представляет собой опре -деление оптимальных путей производства и реализации продукции, поскольку в нем осуществляется как увязка ресурсов, потенциала предприятия с целями его развития во временном периоде, так и со способами их достижения. Более того, в условиях неопределенности экономического развития, нали -чия рисков и жесткой конкуренции, присущей рыночной системе хозяйствования, оно становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности Именно использованием планирования, кадровой политикой, определением ассортимента продукции и рынка сбыта требуют их рассмотрения на долговре -менный период. В то же время вопросы, касающиеся текущего обеспечения предприятия сырьем и материалами, платы за энергию, воду, необходимо рассматривать на краткосрочный период. Реализация этих требований предполагает, что планирование в процессе своего осуществления должно следовать следующим принципам. Это : – гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Её соблюдение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды; – непрерывность, предполагающая скользящий ха -рактер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года); – коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий (или принцип холизма по Р. Акофу). Планирование позволяет предприятию на основе имеющихся внутренних возможностей спроектировать нужную организацию производства и реализации продукции. Вместе с тем планирование будет действенным только в том случае, если 131

оно будет отвечать следующим требованиям : – во-первых, планирование должно отвечать на вопросы : что, когда и как может произойти? – во-вторых, реализацию выбранной альтернативы будущего развития необходимо осуществлять на ос -нове решений, принимаемых сегодня. – в-третьих, планирование есть непрерыв -ный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и уточняются по времени цели и задачи развития предприятия в связи с изменениями, проис -ходящими вокруг него, и определяются ресурсы для их выполнения. – в-четвер -тых, планирование следует осуществлять по принципу, согласно которому функ -ционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в резуль -татах работы предприятия группы лиц (собственников, учредителей, коллекти -вов акционеров, государство и т. п.). – в-пятых, в силу различий в характере про -явления факторов производства и задач, вытекающих из отдельных направле -ний деятельности предприятия, планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное. Так, вопросы, связанные с приобретением оборудования и характером его использования должны быть увязаны. Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо; – участие, предполага -ющее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функци -онирования предприятия; – адекватность, т. е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования. Адекватность предполагает, что : реально происходящие процессы с раци – ональной точностью должны моделироваться при составлении плана предприя -тия; – комплексность как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия; – многовариантность, по -зволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели. Соблюдение этого принципа требует разработки различных сценариев бу -дущего развития предприятия исходя из вероятностных сценариев развития ок -ружающей среды; -итеративность, предусматривающая неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования. На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее планирование. Каждое из них имеет свои формы и методы увязки ресурсов и способов до -стижения целей и расчета показателей. 132

Они являются предметом рассмотрения одной из ведущих отраслей зна -ния – экономической науки. В нашем случае планирование будет рассмотрено только с точки зрения его роли и значения в деле развития экономики предприятия в условиях рынка как средства, позволяющего найти наиболее эффективные пути увязки и развития возможностей предприятия со спросом и предложением на товары или услуги, производимые им.

Глава 37. Виды планирования

Стратегическое планирование – видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических реше -ний на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспече -ния и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длитель -ный период времени. Из изложенного следует, что стратегическое планирование – организацион -ная система методов реализации стратегических решений на далекое будущее. Оно характеризуется, во-первых, тем, что по сроку своего действия оно но -сит «обозримый» характер, во-вторых, предметом его планирования являются основные базисные процессы развития предприятия, направленные на наращи -вание его производства и улучшение качества продукции. . Обозримый характер стратегического планирования обусловливается как развитием внешней среды, так и наступлением каких-то внутренних событий, которые существенно меняют стратегическую обстановку функционирования предприятия. Стратегическое планирование – порождение рыночной системы хозяйство – вания. Это обусловливается многими обстоятельствами. Назовем основные : – конкуренция, присущая рыночной системе хозяйство -вания, обусловливающая необходимость выработки соответствующей направ -ленности развития экономики предприятия. Это достигается путем принятия стратегических установок развития пред -приятия, а само стратегическое планирование направлено на увязку ресурсов со стратегическими установками и определением путей их реализации. 133

Последнее позволяет предприятию не только избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, но и обеспечить дальней -ший рост; – динамичное развитие научно-технического прогресса, приводящее к коренным преобразованиям производства и способствующее усилению его вли -яния на конкурентоспособность предприятия. Оно требует предвидеть его результаты и заблаговременно осуществлять мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия. Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйст -вующим субъектом места и роли предприятия на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование – это конкретное указание на способ дости -жения данного состояния. Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и за -дачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой – на основе прове -дения прогнозов по различным областям общественного развития (экономика, науки, техника, технология и т. д.). Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование – это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необхо -димых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стра -тегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению. Поскольку стратегия развития определяется каждым предприятием, то принимаемый стратегический план в итоге придает определенность и в то же время индивидуальность. При этом определенность не может быть неизменной, поскольку она выте – кает из стратегической установки. Она может быть скорректирована в связи с изменением хозяйственной среды. Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегиче – ское планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кар -динальные изменения в науке и технике, изменение вкусов населения в сторону новых видов продукции и услуг и т. д. На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное пла – 134

нирование на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы полу – чают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет. На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректи -руются ежеквартально, а второго и третьего годов – каждые полгода или ежегод -но. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали про -исходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т. д.) и в результате повышалась бы эффекивность составляемых планов. В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприя -тия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т. е. на первые 3 месяца показатели ус – танавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректиру -ют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных цен -ностей, ценообразования, издержек производства и т. д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукции и всех факторов произ -водства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Глава 38. Качество продукции Современная рыночная экономика предъявляет принципиально иные тре – бования к качеству выпускаемой продукции. Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельно – сти предприятия. 135

Повышение качества продукции в значительной степени определяет вы -живаемость и успех предприятия в условиях рынка, темпы технического про -гресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Следует отметить, что от выпуска высококачественной продукции выигры – вает и национальная экономика, поскольку в этом случае увеличиваются экс -портный потенциал и доходная часть платежного баланса страны, повышается авторитет государства в мировом сообществе. Отсюда вытекает необходимость постоянной, целенаправленной, кропот -ливой работы товаропроизводителей по повышению качества продукции в сравнении с аналогами конкурентов. Качество – это совокупность свойств продукции, обусловливающих ее при -годность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назна -чением. Качество может быть только относительным, оно фиксируется на кон – кретный период времени и изменяется при появлении более прогрессивной технологии. Если необходимо дать оценку качества продукции, то надо сравнить сово -купность ее свойств с каким-то эталоном. Эталоном могут быть лучшие отечественные или зарубежные образцы, требования, закрепленные в стандартах или технических условиях. При этом применяется термин «уровень качества». Однако любой документ или эталон узаконивает определенную совокуп -ность свойств лишь на какой-то период времени, а потребности непрерывно ме -няются, поэтому предприятие, изготовляя продукцию даже в точном соответст – вии с нормативно-технической документацией, рискует выпускать ее некачест -венной, т. е. не устраивающей потребителя Таким образом, основное место в оценке качества продукции или услуг в рыночной экономике отводится потребителю, а стандарты (в том числе и меж -дународные) лишь закрепляют и регламентируют прогрессивный опыт, накоп -ленный в области качества. Количественная характеристика свойств продукции, составляющих ее каче -ство, называется показателем качества продукции. В настоящее время признана классификация следующих десяти групп свойств и соответственно показателей : назначения, надежности, технологично -сти, стандартизации и унификации, эргономические, эстетические, транспорта -бельности, патентно-правовые, экологические, безопасности. 136