Текст книги "Практика продаж"

Автор книги: Рудольф Шнаппауф

сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 20 страниц)

«Допустим, вы бы решили сотрудничать с…, хотели бы тогда…?» «Предположим, вы бы выбрали эту программу, вы бы в этом случае…?» «Представим, что ваше руководство выбрало решение А, как бы в этой ситуации…?»

«При условии, что вы примите участие в семинаре, нам следует пригласить на него также г-на X?»

Этим вы побуждаете партнера принять маленькоерешение, не испытывая при этом мучительных сомнений, как при принятии глобального решения. Добившись от него таким образом целого ряда маленьких «да», нескольких частичных решений, вы получаете возможностьих все обобщить, подытожить и на их основе сделать для партнера вывод.

Не забывайте, однако, что, прежде чем задавать партнеру вопрос относительно подписания договора, нужно еще раз получить его согласие.

2. Прием, позволяющий сделать выбор.

При помощи этого приема вы уводите партнера от необходимости принимать глобальное решение и вместо этого предлагаете ему сделать выбор из двух альтернатив, что сделать ему значительно легче.

Благодаря такому приему вы перемещаете его внимание на менее значительные факторы. Хотя вы и предлагаете партнеру альтернативу, однако оба варианта всегда предполагают положительный ответ. Альтернативный вопрос не требует от партнера решать, сделать то или иное действие или нет, а только как его сделать(при условии принципиального согласия), например:

«Вы предпочитаете подписать договоры здесь или пойдем в кабинет к г-ну X?»

«Вы хотите организовать учебу ваших сотрудников с понедельника по среду или вас больше устроит со среды по пятницу?» «Вы намерены перечислить деньги на наш счет или предпочитаете оплатить чек?»

«Вы хотите оплачивать каждый этап реализации проекта отдельно или нам лучше поделить всю сумму в соотношении 30:40:30?»

«Вы придете на демонстрацию продукта один или с вами придут ваши сотрудники?»

При помощи альтернативных вопросов вы можете добиться некоторого количества промежуточных решений (т.е. накопить много маленьких "да"), позволяющих приблизиться к решающему "ДА".

Идеальным является сочетание обоих приемов полученияположительного ответа партнера:

«Предположим, вы приняли решение использовать систему ХУ, что было бы тогда для вас предпочтительнее – ЕЕ 6000 или НР 9000?»

«Допустим, вы бы задумали перейти на диалоговую обработку, тогда бы стали ее использовать до наступления Рождества или только с начала января?»

«Если вы сможете принять участие в демонстрации программ на фирме X, скажите, пожалуйста, будет ли вас больше интересовать программа А или программа Б?»

Мапаныгае

Ж

В там случае.!"с:ли бь ни примяли їакАС №шСм|лС, то выбрали Сы…

Рис. 11.2. Способ, позволяющий подвести клиента к принятию глобального решения путем получения менее значимых

промежуточных согласий

"Набивайте руку", осваивая эти простые методы ведения заключительной фазы деловой беседы. В результате тренировок вы убедитесь, как легче и быстрее удается добиться от делового партнера принятия решения. Однако даже если вы мастерски ведете коммерческие переговоры, не следует забывать, что партнер иногда может ответить и отказом на ваше предложение. Услышав от клиента категорическое «нет»,не торопитесь «сворачивать» разговор. Попытайтесь добиться хотя бы частичного согласия,чтобы заключительная фаза деловой беседы носила положительный характер. Как этого достичь?

Вернитесь к тому промежуточному решению, которое ваш партнер принял последним (сделайте шаг назад). Еще раз удостоверьтесь в согласии клиента по тому или иному вопросу. После этого подведите итог тем вопросам, которые уже обсуждены. Определите, какие вопросы остались открытыми, и предложите партнеру встретиться еще раз через некоторое время для обсуждения оставшихся неясными вопросов.

«Хорошо, на данный момент у вас нет необходимости в базе данных. Вы прежде говорили, что для вас важно иметь возможность дополнять тексты графиками…?»

«Да, это так!»

«Тогда я могу прийти к выводу о том, что вы заинтересованы в программах обработки текстов и символьной графики, чтобы в дальнейшем иметь систему типа „рабочий стол“. Очевидно, вы своими глазами хотите убедиться во взаимодействии этих программ? Когда бы вы хотели принять участие в их демонстрации? Устраивает вас следующий вторник или вам больше подходит какой-то другой день через неделю?»

Таким образом, несмотря на отказ, вы сумеете завершить разговор на положительной ноте, создав основу для дальнейших переговоров. Промежуточные решения помогут как вам, так и вашему клиенту. Встречаются люди, которые с большим трудом принимают решения. Таким клиентам требуется активная поддержка на этой мучительно-трудной для них фазе переговоров. Однако, имея дело с такими людьми, будьте особенно осторожны и никогда не принимайте решения за них. В противном случае они могут занять крайне опасную позицию и переложить всю ответственность за принятое решение на вас.

В последующем вы рискуете услышать такие малоприятные слова:

«Вы мне это посоветовали, а теперь, полюбуйтесь, как прикажете справляться с этими проблемами?»

«Это все вы сказали, что так, мол, будет лучше, теперь извольте расхлебывать ту кашу, что вы заварили, а меня избавьте от этой головной боли!»

«По вашему совету я приобрел…, теперь я настаиваю на том, чтобы вы забрали назад это барахло, а мне вернули мои денежки!»

Тот, кто не в состоянии самостоятельно принять решение, внутренне не совсем убежден в его правильности и не отождествляет себя с ним. В случае успеха клиент, получивший совет продавца, в душе вынужден признаться себе, что вы (продавец) оказались умнее его. Ситуация, когда его самолюбие ущемлено, не каждому по нраву. Проявляя защитную реакцию, такой клиент подсознательно будет реализовывать предложенное решение без энтузиазма и усердия так, что результат окажется неудовлетворительным. И теперь ему будет нетрудно найти выход из положения «Я не умный – ты (продавец/консультант) умный».К сожалению, для обеих сторон этот выход будет неудачным: «Я не умный – ты тоже неумный», «Твое предложение не лучше моего»или еще точнее «Ты не умнее меня!».

Однако вернемся к вопросу о поведении людей, которые никак не могут принять то или иное решение. Такие люди часто очень умны, они – блестящие аналитики, умеющие логически мыслить, полагаться только на свой рациональный ум, и в этом их слабость. Они считают, что им хватает информации для того, чтобы принять правильное, т. е. самое лучшее, решение, и в этом их просчет. Они полагают, что чем больше информации им будет известно, тем легче им будет принять решение, и в этом их самая большая ошибка! В принципе нельзя отрицать важность достаточного количества информации, но людям нерешительным дополнительная информация не помогает внести ясностьи не облегчает процесс принятия решения, она только превращается во все увеличивающееся и кажущееся непреодолимым скопление фактов, подлежащих осмыслению, порождая еще большие сомнения. Поэтому обращайте внимание, не задает ли ваш партнер в который уже раз вопросы, которые вы давно вместе ко всеобщему удовлетворению обсудили. Это должно вас навести на мысль о том, что ваш партнер боится принимать решение. Говоря образно, он в этот момент стоит на краю пропасти, которая означает для него решение. Ваша задача заключается в том, чтобы:

1. Перекинуть над пропастью "мостик";

2. Снабдить этот "мостик" "перилами", за которые партнер будет держаться, отважившись хотя и медленно, но перебраться

через пропасть.

Рис. 11.3. «Мостик», который ведет к заключению договора

"Мостиком", который можно перебросить над пропастью, является уже известный вам способ допущения ("Предположим, что…"). Частичные решения будут служить "стойками-перилами". Чем больше будет таких стоек (маленьких промежуточных "да"), тем легче партнеру перебраться через "мост" (и сказать себе важное "ДА"). Иногда его даже не приходится произносить.

Поэтому учитесь любое качество продукта или возможное условие, выдвигаемое клиентом, брать за основу вопроса, позволяющего добиться частичного решения.

Воспользуйтесь возможностью и потренируйтесь

Вы можете убедится, насколько это просто. Тренируйтесь, используя приведенные ниже понятия, до тех пор, пока это у вас не будет буквально «от зубов отскакивать»:

1. Сначала произнесите вводную фразу "Предположим, что…".

2. Затем задавайте альтернативный вопрос, позволяющий до биться от клиента частичного решения.

Что делать после того, как решение принято?

Прекратите приводить аргументы. Опасайтесь избыточных доводов! Тому, что уже готов принять решение, дополнительные аргументы не нужны. Не утомляйте ими своего партнёра и не крадите у него такое драгоценное время!

Не забывайте и то, что каждый новый аргумент может повлечь за собой и новое возражение.

Воздержитесь одаривать своего партнера торжествующей "улыбкой победителя". Это не пристало деловому партнеру, который стремится к тому, чтобы в результате переговоров в выигрыше оказались обе стороны.

Не следует осыпать партнера благодарностями за сделанный заказ, иначе это может навести его на мысль о том, что он сделал вам великое одолжение, приняв благоприятное для вас решение. Он может засомневаться, верны ли его представления о предполагаемой пользе продукта.

Подтвердитеклиенту, что он принял правильное решение.После подписания договора вашего партнера, как правило, одолевают мучительные сомнения по поводу правильности принятого решения. Ему необходима ваша поддержка. Укрепите в нем уверенность в том, что его решение – верное.

Возможно, ваш партнер в течение нескольких месяцев обдумывал это вложение денег, составляя планы, и делал расчеты.

Теперь, наконец, он поставил под договором свою подпись. Однако пройдет порой не одна неделя, прежде чем он получит заказанный продукт. А для того чтобы осуществился проект, по которому у него с вами достигнуто соглашение, требуется иногда даже несколько месяцев. Поэтому нередко через два-три дня после подписания договора клиент начинает сомневаться в правильности принятого решения. От досады он едва не рвет волосы у себя на голове: «А не поторопился ли я? Действительно ли я нашел самого знающего и опытного партнера? Не заломил ли он слишком высокую цену?»Он начинает подыскивать причины, которые бы оправдали его отказ от покупки.

Чувство раскаяния в совершенной покупке – явление, которое, несомненно, известно практически всем продавцам. Очень часто случается, что покупатель звонит и просит аннулировать договор. Что можно сделать в этом случае? Если такая ситуация уже возникла, вряд ли что-то еще поможет! Однако у вас есть возможность предотвратить возникновение чувства раскаяния у клиента. Поэтому не считайте, что с подписанием договора вы можете "умыть руки". Вы должны основательно потрудиться, пока договор не будет выполнен, когда "отступление" уже невозможно.

Вселите в клиента уверенность, помогите ему сформулировать убедительные доводы, при помощи которых он может оправдать свое решение перед своим руководством и коллегами. Расскажите ему, насколько довольны другие ваши клиенты, принявшие аналогичное решение. Убедите его в том, что он будет в высшей степени удовлетворен, когда его фирма получит заказанный им продукт. Сообщите, как ваша фирма и вы лично намерены и в дальнейшем "опекать" и обслуживать его.

Не забывайте, что подписанный договор купли-продажи еще совсем не означает, что на этом можно "поставить точку".

Выполняйте все условия договора как можно быстрее и точнее, соблюдайте все достигнутые договоренности.

Осознайте, что принятое клиентом решение является началом длительного делового сотрудничества. Давайте своему клиенту советы и оказывайте ему помощь (в рамках своих возможностей). Помните: как до, так и после подписания договора клиент продолжает сравнивать вас с вашими конкурентами! Сколько проектов осталось по этой причине нереализованными, сколько договоров было аннулировано!

Как правило, клиент имеет возможность вести переговоры помимо вас и с другими продавцами. Поэтому вашим конкурентам также отлично известно, что этот клиент готов совершить покупку. Когда они ему звонят по телефону и он сообщает им о своем решении, они часто пытаются сделать свое предложение более привлекательным, чем ваше, добавив к нему какую-нибудь "изюминку".

Этот момент для вас крайне опасен, вы рискуете потерять заказ, если немедленно не предпримете "профилактические" меры: вам надо еще раз подтвердить главную пользу и выгоду своего предложения. Кроме того, в последующие после подписания договора дни вам нужно "не спускать глаз" с партнера и поддерживать с ним постоянный контакт.

Согласуйте с партнером свои совместные дальнейшие действия: что вы намерены делать,что собирается предпринимать он, когда вы снова встретитесь для того, чтобы обсудить текущие вопросы.

«Итак, мы встретимся с вами через две недели в среду в 9.00 в вашем кабинете. Со мной придет специалист по вопросу XУ. До этого срока вам надо назвать трех пользователей из вашей фирмы, которые примут участие в планируемом представлении системы. Вы согласны с этим?»

Проверьте еще раз, записали ли вы всю самую важную информацию.Если это была первая встреча с клиентом, важно зафиксировать все имена и фамилии деловых партнеров, их должности, адреса, номера телефонов и факсов и, разумеется, срок следующей встречи и вопросы, которые на ней предстоит обсудить.

Поблагодарите партнера за доверие, которое он проявил по отношению к вашей фирме (а не за заказ, который, по сути дела, ему выгоден). Заверьте его в самом добросовестном соблюдении его интересов. Прощаясь, обратитесь к нему по имени, дружелюбно улыбнитесь, посмотрите в глаза и крепко пожмите ему руку.

Вежливо попрощайтесь с секретаршей клиента или его помощником. Часто именно ваше поведение определяет, состоится ли ваша следующая встреча с клиентом и насколько благосклонно он будет к вам относиться во время нее.

Как себя вести, если сегодня решение еще не принято?

На ваш вопрос, предлагающий клиенту принять решение: «Остались ли какие-нибудь вопросы нерешенными?»,он может ответить так:

«На данный момент вопрос о заказе не стоит на повестке дня».

«Сейчас такой заказ не входит в мои планы, может быть, позднее…»

«Мне надо еще раз над этим подумать».

В этом случае желание совершить покупку еще недостаточно сильное. Вам необходимо еще раз разобраться с его сомнениями и колебаниями. Придется вернуться к отражению его возражений:

«Мне понятны ваши сомнения. Давайте еще раз вместе в спокойной обстановке взвесим все за и против».

Нужно использовать всю свою интуицию и такт, чтобы со всей твердостью побудить клиента к размышлениям и принятию решения, но в то же время не оказывать на него давление.

Учтите, пожалуйста:У клиента, как и у вас, нет лишнего времени. Если вы можете ему помочь принять решение сейчас, то избавите его от повторного обсуждения данной проблемы с вашим конкурентом. Очевидно, о последствиях для вас такого поворота событий говорить излишне… Если вам не удалось добиться от клиента положительной реакции, еще не все потеряно. Вы все еще имеете возможность достичь минимальной цели, которая была у вас в плане резервной, например, добиться от него согласия на телефонный разговор по этому поводу на более поздний срок. В любом случае будьте по-прежнему дружелюбными и доброжелательными по отношению к своему клиенту и проявляйте понимание к нему.

Постарайтесь побольше узнать о фирме клиента. Возьмите на себя роль консультанта и постарайтесь постепенно завоевать его доверие. (Однако проанализируйте, целесообразно ли прилагать такие усилия именно теперь.)

Опытных продавцов отказ клиентов не обескураживает. От умелого, хорошо знающего психологию продавца клиент так просто не отделается. Он старается проявить все свои творческие способности, чтобы еще раз получить доступ к клиенту, давшему отказ.

Если уже ничего не помогает, попробуйте прибегнуть к методу "Коломбо":

Сложите все свои документы и бумаги, которые вы принесли с собой, попрощайтесь и направьтесь к двери. Возле двери обернитесь и скажите заметно изменившимся, легким тоном:

«Наши переговоры теперь уже окончены, и мне хотелось бы извлечь из них урок на будущее. Скажите же мне, в чем я вас не смог убедить? Что я сделал неправильно?»

Затем медленно вернитесь к столу своего партнера. Если он вам ответит, вы получите возможность продолжить разговор с ним. Постарайтесь искуснее использовать представившийся шанс.

Самое важное при заключении договора

Во время беседы клиент обязательно подает сигналы, свидетельствующие о его готовности совершить покупку.

Внимательно вслушивайтесь в то, что он говорит, наблюдайте за его поведением и добивайтесь подтверждения этих сигналов.

Избегайте избыточных аргументов, прекращайте приводить доводы, как только убедитесь, что клиент проявляет интерес к вашему предложению.

Облегчите клиенту процесс принятия решения. Несколько промежуточных согласий – залог важного окончательного решения.

Старайтесь добиваться большого количества промежуточных решений, задавая альтернативные вопросы, не подвергающие сомнению само согласие, а позволяющие сделать свой выбор из нескольких предложений.

Вы способны помочь клиенту принять решение. Проявляя в этом направлении инициативу, не оказывайте на клиента давление. Если клиент невербальными способами показывает, что готов принять решение, спросите его прямо о желании подписать договор.

Избавьте себя от риска получить окончательный категорический отказ. Для того чтобы обойти препятствия, мешающие принять решения, или преодолеть пропасть, которой представляется клиенту решение, используйте способ допущения, обращаясь к клиенту с формулировкой "Предположим, что…", "Допустим, что…".

Если клиент хочет отсрочить принятие решения, попытайтесь, проявляя чутье, интуицию и веру в свои силы, "докопаться" до причин такого поведения. Иногда лучше добиться частичного промежуточного решения, чем вообще никакого. На этот случай заранее продумайте запасную дополнительную цель переговоров.

Общий результат переговоров зависит от того, насколько успешно вы провели его отдельные фазы. То, что вы упустили на ранних этапах, в последнюю минуту едва ли уже исправишь.

Будьте точны и аккуратны. В письменном виде фиксируйте все действия обеих сторон, которые нужно предпринять для выполнения достигнутых соглашений.

Договаривайтесь о следующей деловой встрече с партнером. Предлагайте ему несколько вариантов сроков. Наладьте со всеми сотрудниками своего партнера хорошие отношения.

Согласовывайте дальнейшие совместные действия особенно в том случае, когда дело до подписания договора еще не дошло.

Постарайтесь, чтобы кто-нибудь из сотрудников клиента взял над вами "шефство" и стал вашим информатором и личным консультантом.

Рассчитывайте на то, что первый договор может стать началом долговременного и плодотворного сотрудничества.

Подтверждайте клиенту, что он принял правильное, способствующее его будущим успехам решение.

Подведение итогов деловой встречи

Глава 12. Оценка результатов деловой беседы Насколько глубоки ваши профессиональные знания?

Проверьте себя!

Что необходимо сделать сразу же после расставания с клиентом?

Какие письменные работы необходимо выполнить, вернувшись в свой рабочий кабинет?

Кого и о чем нужно проинформировать? Как можно укрепить деловые отношения со своим клиентом?

Что следует проанализировать, проявив самокритичность?

Какие сведения вам необходимы теперь о своих конкурентах?

Каких конкурентов своего клиента вам следует при случае проинформировать о принятом им решении и почему?

На какие особенности и действия своего партнера вам обратить внимание при анализе деловой беседы с ним?

В чем вам следует изменить собственное поведение?

Почему необходимо вести протокол деловой беседы?

Что дает разработанный вами вопросник, предназначенный для критического самоконтроля при проведении деловой беседы?

Почему тщательный анализ деловой беседы сокращает время на подготовку к следующей деловой беседе?

Что происходит после расставания с клиентом?

1. Заведите специальную папку («досье») на клиента, если таковой у вас еще нет.

2. Сразу же после встречи с ним подробно запишите все важные сведения (отчет о посещении клиента, отчет о переговорах). Возможно, при этом вам будет полезен диктофон. Если вы сразу не запишете все мельчайшие подробности, можно не сомневаться, что через пару дней, а уж к следующей встрече с клиентом наверняка многое забудете (например, предпочтительный для него канал восприятия информации, покупательский мотив, ожидания, опасения, увлечения…). Занесите все новые сведения в массив соответствующих данных или картотеку клиентов. Дополните имеющиеся сведения о фирме клиента и о своем деловом партнере. Внесите последние данные в сводку реализации.

3. Присвойте заказу или проекту соответствующий номер. Занесите его в книгу учета заказов.

4. Письменно подтвердите клиенту, что его заказ принят к исполнению.

5. Заприходуйте поступление заказа (для статистики объема продаж и для расчета комиссионных).

6. Проинформируйте в своей фирме всех сотрудников, кого это касается, о полученном заказе, проведите небольшое совещание по этому вопросу.

7. Проверяйте, правильно ли выполняются условия договора. До тех пор, пока заказ не будет выполнен, справляйтесь о ходе его выполнения у коллег, работающих в отделах технического обслуживания, материально-технического снабжения, бухгалтерии, а также в отделе маркетинга.

8. Узнайте как можно больше о деятельности фирмы клиента, постарайтесь получить, например, такие сведения:

производимая продукция и предоставляемые услуги,

производственные показатели,

ликвидность,

цели и планы,

деловые партнеры,

конкуренты,

клиенты,

сотрудники,

положение на рынке, репутация среди производителей и потребителей,

проводимые акции, рекламная деятельность,

использование обработки данных,

лица, уполномоченные принимать решения, производственные конфликты, борьба за власть,

интересы владельца предприятия…

Постарайтесь раздобыть внутрифирменные газеты, отчеты деятельности фирмы, сведения банка о платежеспособности клиента, информацию торговой палаты…

9. Станьте для клиента консультантом. Вникните в деятельность фирмы клиента, чтобы выявить возможность заключения подобных или дополнительных договоров. Постарайтесь установить более тесные отношения с лицами, уполномоченными принимать решения. Избегайте односторонней зависимости от одного лица, заботясь о получении будущих заказов.

10. Отсылайте клиенту копии публикуемых в (отраслевой) прессе статей, обзоров, сообщений и т.п., которые, насколько вам известно, могут его заинтересовать (не только по производственной тематике).

11. Проанализируйте прошедшую беседу с клиентом. Спроси те себя, проявляя самокритичность:

Чего я добился?

Как / благодаря чему я этого добился?

Чего мне не удалось добиться?

Почему беседа сложилась именно так?

Что меня радует?

Что меня огорчает?

Что бросилось мне в глаза?

Чему я могу научиться на основании этой беседы?

Ответить на эти вопросы, несомненно, вам помогут помещенные ниже "Вопросник для проведения анализа деловой беседы" и "Вопросы для критического самоконтроля за проведением деловой беседы".

12. Продумайте, что можно сделать иначе или лучше во время следующей деловой беседы. (Это будет эффективной подготовкой к следующей деловой беседе.)

13. Узнайте, какова реакция конкурентов клиента на его решение, для того чтобы и в дальнейшем вы могли его поддерживать.

14. Узнайте, как реагируют ваши конкуренты на решение клиента, и прежде всего какие предложения они ему делают теперь. Именно сейчас нужно быть начеку и настойчиво преследовать свою цель. Поддерживайте с клиентом тесные деловые отношения.

15. Подумайте, следует ли вам при случае проинформировать некоторых конкурентов этого клиента:

а) тех, которых вы также консультируете и которые проявляют к этому вопросу интерес (прежде, чем они узнают об этом из другого источника);

б) тех, которых вы пока еще не консультируете, но шансы на то, что будете их консультировать, в последнее время увеличились.

16. Будьте внимательны к своему деловому партнеру и его сотрудникам. Приглашайте его (их) принимать участие в важнейших устраиваемых на вашей фирме мероприятиях и в ярмарках.

Вопросник для проведения анализа деловой беседы

Цель. Чего я достиг? Чего мне не удалось добиться?

Какова была цель беседы/частичная цель?

Новые сведения о деловом партнере (его мнение, желания, потребности, опасения…)

Новые факты о деятельности предприятия клиента (проблемы, задачи, проекты, возможные пути решения задач и проблем, лица, уполномоченные принимать решения…)

Мои дальнейшие цели в данных переговорах?

Как проявил себя на переговорах деловой партнер?

Каким было его поведение?Активным – пассивно-выжидательным. Открытым – замкнутым.

Заинтересованным – критическим, неодобрительным.

Подготовленным – неподготовленным.

Точным, конкретным – необязательным.

Целеустремленным – рассеянным.

Каковы его покупательские мотивы?

Удобство

Престиж

Надежность

Стремление получить прибыль/сократить расходы Какие у него цели,ожидания и опасения? Какова была его реакция? Деловая – эмоциональная. Гибкая – твердая и непреклонная. Прагматическая – идеалистическая. Безболезненная – ориентированная на безопасность.

Какие невербальные сигналыон подавал, показывая свое одобрение или несогласие? Какие у него интересы и увлечения?Какую роль он берет на себя? Выполняет ли свои обещания?

Пользуется ли авторитетом (у руководства, сотрудников, коллег, клиентов)? Насколько он компетентен? Насколько склонен к конфликтам? О чем он умолчал?

О чем говорит охотно? Какая помощь ему нужна?

Каким образом лучше предложить ему ее, чтобы не получить отказ? Какие критерии для него являются мерилом успеха? Собственное поведение. Как я проявил себя на переговорах?

Как часто я прерывал своего собеседника?

Проявил ли в достаточной степени интерес к его мнению и позиции? Активно ли я слушал его? Достаточно ли вопросов я ему задавал? Действительно ли я знаю, чего он хочет и что ожидает от переговоров? Хватало ли мне сугубо профессиональных знаний?

Течение деловой беседы. Благодаря чему мне удалось добиться своей цели или по каким причинам я не смог ее добиться? Какие факторы стали для меня помехой? Что мне помогло?

Установил ли я контакт с партнером/создал ли благоприятную атмосферу?

Сложились ли и укрепились ли у меня в ходе беседы хорошие деловые отношения с клиентом?

Как мне удалось пробудить у него интерес к моим предложениям?

По каким вопросам я добился его согласия?

Что вызвало у него возражение?

Какие виды сопротивления скрывались за ними?

В чем возникало непонимание?

Выявил ли я главную проблему и обсудил ли ее?

Что мне еще не удалось узнать? Каким образом можно получить эти сведения? Действия. Что мне теперь нужно сделать?

Какие действия обеих сторон я зафиксировал? Кто, что и для чего будет делать? Какие сроки следует соблюсти? Кого и о чем информировать?

Что мне следует сделать, если на этот раз не удалось достичь своей цели? В какие проблемы клиента нужно вникнуть лучше? Какие сведения нужно раздобыть? Какие аргументы следует изменить?

Какие стратегические подходы и планы нуждаются в изменениях?

Кто может оказать необходимую помощь? Какие альтернативы следует продумать? Протокол. С какой целью необходимо вести протокол? Для того чтобы не перегружать свою память.

Для того чтобы проинформировать всех заинтересованных в заключаемой сделке лиц. Для контроля за выполнением достигнутых соглашений.

Тщательный анализ проведенных переговоров является хорошей основой для проведения последующих переговоров, а тщательная подготовка к переговорам– основа успеха в сбыте.

Вопросы для критического самоконтроля за проведением деловой беседы

1. Подготовка к деловой беседе:

Располагаю ли я достаточно полными сведениями о деятельности предприятия клиента?

Много ли я знаю о своем деловом партнере?

Настроен ли я на выполнение ожиданий моего партнера?

Какие конкретные цели я для себя поставил?

Какую стратегию ведения беседы я выбрал?

Подготовил ли я ответы на возможные вопросы и возражения?

При помощи чего я добился положительного настроя?

2. Начало деловой беседы:

Что я сделал, для того чтобы произвести на партнера первое благоприятное впечатление? Как я представился и представил свою фирму? Каким образом я создал благоприятную атмосферу?

При помощи каких средств я вызвал интерес клиента к своим предложениям? Какую причину посещения я назвал?

Как я ее сформулировал, чтобы она выявляла пользу моего визита для клиента? Часто ли я обращался к своему партнеру по имени? Согласовал ли я с партнером ход беседы?

Старался ли я чаще употреблять местоимения "вы", "вам", "вас" вместо "я", "мы", "нам"…

Старался ли избежать начала, заводящего беседу в тупик (умаление значения/негативные отзывы и представления)?

Смотрел ли я партнеру доброжелательно в глаза?

Каким образом я принимал во внимание интересы своего партнера?

Что я делал, для того чтобы у моего партнера было ровное и благодушное настроение?

3. Выявление потребностей:

Избегал ли я категорических утверждений и старался ли вместо этого задавать больше вопросов? Как я обосновывал свои вопросы?

Следил ли я за тем, чтобы говорил преимущественно мой партнер, а я ограничивался направляющими вопросами? Какие открытые вопросы я задавал?

Каким образом я выяснил существующий объективно спрос?

Как я установил субъективные потребности своего партнера (покупательские мотивы или мотивы принятия решения)? Как часто я использовал "контролируемый диалог" (дословно про себя или вслух повторяя мотивы принятия решения)? Какие сведения мне не удалось получить? Как бы я мог их получить?

Каким образом я дал партнеру возможность осознать все неблагоприятные стороны отсутствия у него моего товара?

За чем я внимательно наблюдал?

Как я добивался подтверждения моим предложениям?

Насколько предубеждения и субъективные оценки повлияли на мое восприятие партнера?

4. Объяснения пользы для клиента:

Каким образом я выявил потребности (покупательские мотивы) своего клиента? Отождествлял ли я себя с приводимыми аргументами?

Каким образом преобразовал качество продукта и особенности услуг в пользу для клиента? Стремился ли я добиться одобрения клиентом каждого моего аргумента?

Какие визуальные вспомогательные средства (чертежи, "картинки", рекламные проспекты, диаграммы…) я использовал? Какие сравнения, примеры и метафоры я применял?

Какие формулировки могут быть еще более простыми, краткими, доходчивыми и выразительными? Насколько убедительными и соответствующими действительности были мои аргументы (т.е. упоминал ли я о недостатках)?