Текст книги "Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров"

Автор книги: Макс Базерман

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 17 страниц)

Исследователи обнаружили, что группы студентов как будто смотрели разные игры. Приверженцы каждой из сторон считали, что противники их кумиров вели себя неэтично, но не оценивали поведение команды, за которую они болели, как слишком жесткое. Гораздо позже, в 2007 году, когда «Нью-Ингленд Пэтриотс» считалась одной из величайших футбольных команд всех времен и народов, ее широко известный главный тренер Билл Беличик оказался замешан в вопиющем мошенничестве во время игры с «Нью-Йорк Джетс» (слабой командой). Беличик заставил помощника заснять на пленку внутренние защитные сигналы «Джетс» – хотя знал, что это грубое нарушение правил [9]. Лига оштрафовала Беличика на 500 тысяч долларов, «Нью-Ингленд Пэтриотс» – на 250 тысяч долларов и в качестве наказания лишила команду важного права – выбирать тренировочное поле. Самое интересное, что я, как житель родного города «Нью-Ингленд Пэтриотс», был потрясен тем, что болельщики, в том числе и люди, которые, как я считал, обладали высокими моральными принципами, принялись защищать поступок Беличика. Большинство утверждало, что другие команды поступают так же, хотя никаких подтверждений этого не существовало. Многие немецкие солдаты после Второй мировой войны так же оправдывали выполнение приказов Гитлера.

Мотивированная слепота воздействует на большинство из нас, в том числе и на очень преуспевающих и влиятельных людей. Члены советов директоров, аудиторских фирм и т. д. имеют доступ к информации, на которую, с моральной точки зрения, им следовало бы обратить внимание и принять определенные меры. Однако они не делают этого. Мотивированная слепота поразила людей, вкладывавших средства в фонды Бернарда Мэдоффа, и многих других представителей бизнеса, о которых я буду говорить в дальнейших главах. Она повлияла на многих служащих католической церкви, она имеет определенное влияние и на меня.

Когда я промолчал

Думаю, сам я не буду хранить молчание, если совесть потребует, чтобы я что-то произнес. Мои друзья и коллеги даже считают, что я высказываю свое мнение чаще, чем следует. И все же, хотя в последние годы мало что может заставить меня держать язык за зубами, – отчасти это последствие того, что произошло в 2005 году.

Весной 2005 года чувствовал себя занятым, как никогда в жизни. Моя мать серьезно заболела, ее дни были сочтены, а моя единственная сестра боролась с раком груди. Помимо того, работа – исследования, преподавание и консалтинг – отнимала у меня очень много времени и сил. В разгар этого тяжелого периода мне позвонили из Министерства юстиции США и попросили помощи в государственном иске к производителям табака – крупнейшем гражданском деле за всю историю. Как я понял, Минюст обвинял табачную отрасль в мошенничестве, включавшем попытку согласованного введения в заблуждение общественности в течение многих десятилетий.

Моя жена Марла Фелчер не любит, когда я слишком занят и много езжу, но это дело показалось мне очень важным. Потому мы с Марлой стали размышлять о том, как включить его в мой график. Жену беспокоила моя занятость, но она одобрила мое стремление помочь государственному обвинению. Мы решили, что я приму предложение, Марла не будет жаловаться на то, что я слишком много работаю, а я пожертвую свое вознаграждение за участие в этом деле, куда скажет Марла.

Над делом я начал работать в марте 2005 года. Группу, назначенную Министерством юстиции, возглавляла преуспевающий судебный адвокат Шарон Эубенкс, которая выиграла все дела – а их было 21, – которые вела для Минюста. Меня привлекли как свидетеля правовой защиты, а это, как я понял, означало, что мне следует подготовить список санкций, необходимых в случае, если суд примет решение в пользу Минюста, а не табачных компаний. В своих письменных показаниях я основывался на предположении, что, согласно исковому заявлению, отрасль признаю́т виновной в массовом мошенничестве. В показаниях, представленных суду 27 апреля 2005 года, я писал: «Действия защитника будут продолжаться при отсутствии серьезного судебного вмешательства, которое необходимо для изменения мотивации менеджеров и руководителей и предотвращения ошибок, которые они систематически совершают». Другими словами, только устранив мотивационную слепоту в сердце табачной индустрии, правительство почувствовало бы уверенность, что ситуация изменится. Я предлагал суду рассмотреть возможность структурных изменений в табачной отрасли, в том числе следующих:

• уничтожить экономические стимулы, поощряющие продавать сигареты молодежи;

• изменить политику компенсации для менеджеров и руководителей компаний – производителей табака так, чтобы она поощряла законопослушное поведение;

• потребовать привлечения независимых компаний, за деятельностью которых будет следить суд, для проведения исследований влияния курения табака на здоровье людей;

• отправить в отставку нынешнее руководство компаний.

Я особенно рекомендовал, чтобы суд назначил полномочных наблюдателей, которые с привлечением внешних экспертов в случае необходимости могли бы проверить все аспекты бизнеса подсудимых и сформулировать подробные и конкретные рекомендации по структурным изменениям, чтобы устранить мотивацию и необъективное отношение, которые в противном случае будут и дальше способствовать незаконным действиям. Я считал, что, если суд признает подсудимых виновными в незаконных действиях, нынешние управленческие команды не смогут изменить свое поведение и культуру организаций, поощряющую должностные преступления, и что весьма маловероятно, что руководство табачных компаний сможет осуществить изменения, необходимые для предотвращения мошеннических действий в дальнейшем. Все это предполагало, что я вряд ли стану популярен в мире производителей сигарет.

30 апреля, когда я готовился к даче показаний в суде, назначенной на 4 мая, ко мне с необычным предложением пришел адвокат из судебной команды Минюста. Он настоятельно попросил меня изменить мои письменные показания, отметив, что определенные рекомендации, в том числе предложение назначить наблюдателей, которые сместят руководителей табачных компаний, при определенных законных условиях будут неприемлемы.

Помню, я тогда подумал, что я недостаточно квалифицирован, чтобы вносить подобные поправки, поскольку они касались юридических аспектов, находившихся вне моей компетенции. Но интуиция подсказывала, что эти поправки значительно ослабят мои показания и что, если бы я полностью понял, в чем состоит просьба, я бы, вероятно, не согласился их вносить. Более того, пожелание изменить показания исходило не только не от тех людей, что пригласили меня участвовать в данном судебном процессе, но и не от ключевых членов команды. На меня давило второе лицо в Министерстве юстиции и назначенец президента Джорджа Буша, помощник генерального прокурора Роберт Маккаллум. Раньше Маккаллум был партнером юридической фирмы Alston & Bird из Атланты, представлявшей одну из обвиняемых табачных компаний – R. J. Reynolds Tobacco Company.

Я спросил министерского адвоката, почему я должен ослаблять свои показания. Он ответил, что если я не изменю их, то Маккаллум вообще отстранит меня от дела и не позволит участвовать в слушаниях. На работу над своим отчетом я потратил более 200 часов – за счет налогоплательщиков. Несколько дней спустя – это был период неизвестности – мне позволили выступать в суде 4 мая 2005 года [10]. До сих пор я так и не знаю, из каких соображений меня оставили в деле.

Я не изменил своих показаний, но меня все еще беспокоит тот факт, что я никому не сообщил о попытке оказать на меня давление. Я помню, что юристы, которым я доверял в Минюсте, беспокоились, что внимание СМИ к закулисным аспектам судебного процесса может помешать в работе над делом. Я также помню, что был перегружен и изможден работой. А еще я помню, что в тот момент не чувствовал уверенности в своем ощущении, подсказывавшем мне, что я столкнулся с коррупцией. Помимо прочего, политическая окраска дела не позволяла мне получить полезный совет от адвокатов, направлявших мои показания. Я даже не рассматривал возможности выдвижения публичных обвинений в коррупции, в частности в попытке подкупа свидетеля федеральным служащим.

Когда в июне 2005 года суд уже был близок к завершению, обвинение неожиданно пошло на попятный, урезав свои требования (в том, что касалось денежного штрафа, назначенного производителям табака) со 130 до 10 миллионов долларов. Позднее мне стало ясно, что и тут не обошлось без вмешательства мистера Маккаллума, который проводил закулисную работу, направленную против рекомендаций и опыта ведущего адвоката Эубенкс.

Технически Минюст выиграл дело, но санкции оказались минимальны. Назначенцы Буша в Министерстве юстиции осложнили жизнь Шарон Эубенкс. Они действовали настолько активно, что позже ей пришлось уйти в отставку. Но еще важнее было то, что общество так и не получило возможности спасти множество человеческих жизней, которые уносит курение.

Вскоре после окончания суда, 17 июня 2005 года, я оказался в Лондоне по работе – консультировал корпоративного клиента. Я проснулся рано утром, открыл на своем компьютере New York Times и прочел о том, что во время того суда Маккаллум пытался оказать давление на Мэтта Майерса, президента Кампании за детей без табака. Мне стало ясно, что, не обнародовав известную мне информацию несколько недель назад, я совершил ошибку. Меня потрясло то, что теперь я просто не понимаю, как это сделать. Я должен был оставаться в Лондоне еще неделю. Так что в полночь по бостонскому времени я позвонил Марле. Она тогда занималась защитой прав потребителей и гораздо лучше меня разбиралась в вашингтонской кухне. Я рассказал ей всю историю, и мы решили, что я перезвоню ей вечером и она скажет мне, что делать дальше.

В пять часов вечера по лондонскому времени и полдень по бостонскому Марла посоветовала мне обратиться в организацию, представлявшую разоблачителей – Проект по подотчетности правительственного аппарата [11]. Глава этой организации Луи Кларк должен был стать моим поверенным. Марла сказала мне, что Кларк ждет моего звонка и что после разговора с ним журналист из Washington Post станет освещать мою историю. Эти звонки наконец позволили обнародовать известные мне факты – все подробности того, чем я только что поделился с вами [12].

Хотя внутреннее расследование в Министерстве юстиции не обнаружило противозаконных действий Маккаллума, я все еще убежден, что коррумпированный Минюст времен администрации Буша саботировал свое собственное дело по политическим мотивам. Теперь, когда я вижу, как молодежь курит, я думаю о мошенничестве табачных компаний, о том, какое привыкание вызывает их опасный для жизни продукт, и том, как Маккаллум, Гонзалес и Буш помогли производителям сигарет вырастить максимальное число новых курильщиков. Это напоминает мне и о том, что я действовал недостаточно быстро, когда 30 апреля 2005 года назначенцы Буша пытались запугать меня. С моей стороны было бы самонадеянно и неверно утверждать, что моя роль в деле представлялась особенно важной. Но я считаю, что следовало предпринять определенные действия. Продумывая эту книгу, я не уставал задаваться вопросом, почему я решил начать что-то делать семь недель спустя, только когда меня подтолкнул к этому другой источник (статья, которую я прочел в New York Times).

Меня вовсе не успокаивает тот факт, что мое бездействие не уникально. Скорее, это еще один пример естественного стремления закрыть глаза на аморальные поступки других людей. Действия Джо Патерно и архиепископа Лоу достойны порицания, но бездействие свидетелей преступлений встречается слишком часто. Со времен знаменитого дела Китти Дженовез, которую изнасиловали и убили, а 39 соседей слышали это, но не позвонили в полицию и не остановили преступника, мы постоянно узнаём о том, как люди бездействуют, когда вокруг них нарушают закон. И все же мы причисляем убийство Дженовез и насилие в Университете штата Пенсильвания и в Римско-католической церкви к отдельной категории ужасающих преступлений. Мы забываем, что сами много раз видели, слышали и наблюдали то, что казалось нам аморальным, если не противозаконным, но ничего не делали по этому поводу. Мы оправдываем свое бездействие лояльностью, убеждаем себя, что все не так плохо, как нам кажется, что помочь мы уже ничем не можем и что мы сделали то, что должны, сообщив о происшедшем кому-то. И все же склонность закрывать глаза на аморальное поведение – важное свойство человеческой натуры, которое разрушает многих из нас.

Мотивированная слепота отнюдь не неизбежна. Ее можно преодолеть. Это подтверждают многие люди – те, что бьют тревогу. Преодолев мотивированную слепоту, вы научитесь принимать правильные решения и, следовательно, станете более эффективным лидером. Как это сделать? Во-первых, учитесь обращать больше внимания на то, что творится вокруг вас. Во-вторых, примите решение для себя: замечать происходящее и действовать в случае необходимости. В-третьих, вы можете сделать так, чтобы руководители, бездействующие, когда рядом с ними совершаются аморальные поступки, понесли наказание. В-четвертых, пусть они в своих организациях поощряют тех, кто готов высказывать свою точку зрения.

Глава 3
Когда наблюдательность изменяет лидерам

В 2005 году влиятельный и опытный генеральный директор JPMorgan Chase Джеми Даймон принял на должность главного инвестиционного директора Ину Дрю. Одной из ее задач было следить за тем, насколько банк подвержен риску. В 2011 году под давлением акционеров, которые требовали значительного повышения прибыльности после спада, последовавшего за финансовым кризисом, Дрю нарушила основное правило банка – продавать ценные бумаги, когда убытки по ним превысили 20 миллионов долларов. Прибыль полилась потоком, Даймон стал все меньше внимания уделять своему директору по инвестициям и потому был не в курсе произошедшего. Дрю обеспечила высокую доходность, однако и риск оказался очень высок.

В феврале 2011 года, выступая перед 300 руководителями JPMorgan Chase, Даймон заявил, что, несмотря на трудные времена, задача высшего менеджмента банка – действовать активно и смело [1]. Даймон был очень занят, его хватало на отслеживание финансовых результатов компании, но не на надзор за подчиненными, потому он видел лишь сильные стороны Дрю и не заметил, что она ослабила положение банка.

Завеса над ситуацией начала приоткрываться 4 апреля 2012 года. Тогда Даймон прочел статью о лондонском трейдере JPMorgan Бруно Иксиле, который играл по-крупному, подвергая банк слишком высокому риску. 8 апреля Дрю заверила Даймона и операционный комитет JPMorgan, что крупные сделки оправдают себя, что их ведут должным образом. Она заявила, что в статье в Wall Street Journal делают из мухи слона [2]. Даймон принял это объяснение и публично назвал поднявшийся шум бурей в стакане воды [3].

Однако сделки, которые заключал Иксил, были все более убыточны, и, по информации Wall Street Journal, Даймон начал тайно винить себя в том, что не заметил, насколько уязвима стала организация [4]. 30 апреля Даймон наконец потребовал, чтобы Дрю показала ему определенные торговые позиции. Изучив ситуацию, он осознал масштабы проблемы – которую он, без сомнения, заметил бы раньше, если бы знал, что делает Иксил. На второй неделе мая Journal написала, что Даймон публично признал: «Заявляя рынку, что это всего лишь буря в стакане воды, я чудовищно ошибался» [5]. Даймон раскрыл масштабы потерь на видеоконференции 10 мая и вскоре потребовал, чтобы Дрю подала в отставку.

Как могла произойти подобная катастрофа? Начнем с того, что Иксил работал в лондонском подразделении, подотчетном Дрю в Нью-Йорке, однако в остальном эти два офиса не пересекались. Иксил и его коллеги в Лондоне были специалистами по биржевому анализу, для формирования своих инвестиционных решений использовавшими сложные численные методы. Работа Иксила состояла в том, чтобы делать сложные ставки с использованием ценных бумаг второго уровня – он играл на то, в каком направлении двинется рынок. Неизвестно, хорошо ли Дрю разбиралась в численных методах, еще менее известно, был ли Даймон в курсе того, как Дрю отслеживала работу в Лондоне. Задавая вопросы руководителю Иксила о его позициях, Дрю часто получала двусмысленные, неполные ответы. Лондонский офис уклонялся от объяснений, а она не требовала более четкой информации и в результате до конца не осознавала, насколько высок взятый на себя банком риск.

Дрю знала, что Даймон публично одобрял ее смелость. К несчастью, довольно сложно отличить смелость, которая так нравилась Даймону в Дрю, от безрассудства. Все говорит о том, что ни один из них не имел полного представления о том, насколько рискованны операции Иксила. Никто просто не пытался оценить всю глубину проблемы.

Позже, выступая перед Комиссией Сената по делам банков, Даймон заявил: «Я не могу найти оправданий тому, как все повернулось» [6]. Говорят, он несколько раз признавался жене в том, что не видел, как все плохо. В более позднем интервью Wall Street Journal он повторил ту же мысль более искусно: «Я понял важную вещь: нельзя почивать на лаврах, как бы хорошо все ни было» [7]. Можно перефразировать мысль Даймона: успех лидера определяется наблюдательностью. Ее отсутствие обошлось JPMorgan Chase очень дорого. По оценкам, к сентябрю 2013 года операционные убытки банка составили 6,2 миллиарда долларов; Иксил сотрудничал с прокуратурой; его начальнику и одному из подчиненных были предъявлены обвинения; JPMorgan Chase согласился выплатить 920 миллионов долларов штрафа Управлению контроля по учетно-финансовым и экономическим вопросам, Управлению по финансовому регулированию и надзору Великобритании, а также в Федеральный резерв и Комиссию по биржам и ценным бумагам; репутация JPMorgan Chase серьезно пострадала; и это был еще не конец. Руководство JPMorgan обвинили в сокрытии убытков от Аудиторского комитета совета директоров [8].

Погруженные в заботы лидеры часто не замечают, что происходит вокруг. Порой они мотивированы на то, чтобы закрывать на ситуацию глаза, а иногда кто-то старательно скрывает от них правду. В этой главе я расскажу о том, что лидерам следует преодолевать препятствия, которые мешают им проявлять наблюдательность.

Руководство JPMorgan может успокаивать себя, что данная ситуация не уникальна. В 2008 году во французском банке Societe Generale наконец-то заметили, что убыток от торгов (на самом деле от мошеннических сделок) одного из трейдеров составил 7 миллиардов долларов. В обоих случаях оказался недооценен тот факт, что дело заключалось отнюдь не в классических ошибках, которые так часто совершают руководители. Эти ошибки сплошь и рядом фиксируются в ходе исследований по таким дисциплинам, как поведение при принятии решений, поведенческая экономика и поведенческие финансы. Но на руководителей этих банков не оказывали влияние ни фрейминг, ни якорение, ни какие другие виды предубеждений, широко освещаемые в литературе по бихевиоризму и поведенческой экономике. Они просто закрывали глаза на то, что им не хватает данных, позволяющих понять: поведение подчиненных давно вышло за допустимые рамки. Эти руководители не смогли обеспечить работу соответствующей системы мониторинга, они не задавали нужных вопросов, другими словами, пренебрегали основным аспектом успешного лидерства: обработкой данных, необходимых для уверенности в действиях подчиненных. Их заблуждение оказалось результатом непонимания того, что они не владеют жизненно важной информацией. Все начиналось как ошибка по недосмотру: они не заметили, что их подчиненные идут на риск, неприемлемый для банка, а потом они не смогли задать правильные вопросы, ответы на которые предоставили бы им необходимую информацию.

Обязанность лидеров – замечать, что в их организации что-то пошло наперекосяк. Вспомним скандалы с употреблением стероидов в профессиональном спорте, которые в той или иной степени подорвали репутацию практически всех спортивных дисциплин. Наглядный пример – Главная лига бейсбола. К концу 1990-х обвинения спортсменов в том, что они принимают стероиды, слышались отовсюду. Барри Бондс, Самми Соса, Роджер Клеменс и Алекс Родригес – вот лишь несколько знаменитых игроков, которым инкриминировали применение допинга. Пик скандала пришелся на 1998–2001 годы, однако его отголоски слышались и позже. Обвинения были выдвинуты против множества игроков. Участником наиболее широко известного эпизода стал Барри Бондс, один из величайших нападающих и сын игрока звездной команды. Бондс был отстранен от участия в играх в связи с обвинением в употреблении стероидов и давал показания относительно того, делал ли ему инъекции тренер. Вот что заявил Бондс:

До меня дотрагивался только один врач. Это мой единственный личный врач. Мы с Грего, я уже говорил, не лезем в личную жизнь друг друга. Мы приятели, но я – мы не болтаем о бейсболе, потому что он знает, что я этого не хочу, – я не люблю, когда ко мне домой приходят, чтобы поболтать о спорте. Если вы хотите заглянуть ко мне домой и поговорить о рыбалке или еще о чем-нибудь таком, мы подружимся, но если вы пришли трепаться о бейсболе, я не обрадуюсь. Я же не говорю о его работе! Понимаете, о чем я? Так мы сохраняем нашу дружбу. Мне жаль, но знаете что: я ведь сын известного человека, и не только в бейсболе, так что я к такому привык. Я стал ребенком-звездой, сыном знаменитости. И я не лезу в чужие дела, потому что так было с моим отцом [9].

За этот бессвязный многословный ответ Бондса обвинили в препятствовании правосудию.

Журналисты сомкнули свои ряды, нападая на таких спортсменов, как Бондс, а в защиту игроков выступали немногие. Но что же можно сказать о лидерах, благодаря попустительству которых спортсмены были уверены, что употребление допинга допустимо? Тренерам, поощрявшим спортсменов к использованию стероидов, не предъявляли обвинений, но именно они стали «возбудителями заболевания». Им было выгодно, чтобы их подопечные выбивали хоум-раны, и потому они закрывали глаза на очевидное. Разве по изменению физического состояния спортсменов не ясно, что они принимают стероиды? Неумолимые доказательства мы почерпнем из следующей информации. С 1991 по 1994 год (до появления стероидов) ведущий подающий MLB выбивал в среднем 44 хоум-рана [10]. Но с началом эпохи стероидов количество игроков, достигших средних показателей или превысивших их, равнялось десяти в 1998-м, восьми в 1999-м, шести в 2000-м и девяти в 2001-м [11]. Это и были те свидетельства, что прояснили картину для спортивных журналистов и болельщиков. Однако владельцы команд и комиссар MLB Бад Селиг ничего не замечали. Их мотивированная слепота стала доказательством того, что руководство потерпело фиаско.

Лидерству сопутствует ответственность. И одна из очень важных ее форм – наблюдательность, позволяющая замечать неявные признаки происходящего. Обратив внимание на аномальную тенденцию, изучайте ее до тех пор, пока не получите ясных ответов. Даниэль Канеман отмечает, что люди часто действуют по принципу «что ты видишь, то и есть». Но задача лидеров – понимать, какой именно информации им не хватает и как ее получить, а не действовать, будто вся картина находится перед ними.