Текст книги "Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров"

Автор книги: Макс Базерман

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 17 страниц)

Доверять, проявлять цинизм или думать на шаг вперед

Так стоит ли доверять или лучше относиться ко всему с цинизмом? Кто-то ответит так, кто-то эдак. Но я считаю, что любой из этих вариантов неправильный. Моя точка зрения такова: действовать нужно в зависимости от обстоятельств, особенно учитывая то, что можно понять, продумав ситуацию на шаг вперед, – так вы поймете, когда лучше доверять, а когда следует предпочесть циничное отношение к делу. Нужно старательно продумывать решения и мотивы противной стороны, пытаться понять, как проблема выглядит с ее точки зрения. Мысля на шаг вперед, вы поймете, имеет ли смысл доверять человеку и есть ли у вас оправдание тому, что вы подходите к делу с цинизмом. Хотя не стоит быть циничным только потому, что вы имеете дело с человеком, а не с машиной, не обязательно верить всем людям без исключения в любом контексте. В некоторых ситуациях ничего не стоит собрать дополнительную информацию, чтобы проверить свою интуицию, но часто мы этого не делаем. А вам следует научиться понимать стратегию поведения других людей, не разрушая благоприятные возможности создания взаимного доверия.

Глава 10
Такое незаметное косвенное воздействие

Представим себе два гипотетических пожара. Фабрика по пошиву одежды в одной из стран третьего мира с минимальным государственным регулированием сгорает дотла, в огне гибнет половина из трех сотен женщин и детей, работавших там. Позже становится ясно, что владельцы фабрики не тратили ни копейки на соблюдение даже минимальных норм техники безопасности. Во втором пожаре погибает отец семейства, которое живет в пригороде. Он заливает в свою газонокосилку бензин, не заметив, что рядом лежит незатушенная сигарета. Пламя взлетает по струе, достигает канистры, и происходит взрыв. Кто виноват в гибели этих людей?

Давайте отвлечемся. Если вы живете в США, то, вероятно, хотя бы раз в жизни делали покупки в Walmart и знакомы с кредо этой торговой сети: «Низкие цены каждый день». Задумывались ли вы когда-нибудь о связи низких цен и безопасности продуктов, которые продают в Walmart, или о том, какое отношение ежедневно низкие цены имеют к безопасности работников, которые производят товары, выставленные на полках магазина? Не смущайтесь, если такие мысли не приходили вам в голову. Большинство из нас не думает о том, какой вред можно нанести косвенно, опосредованно – например, покупая товары у компании, пренебрегающей безопасностью. Но, возможно, вооружившись дополнительными данными, вы начнете это делать.

Blitz USA была крупнейшим производителем канистр для бензина в Соединенных Штатах Америки и владела около 80 % рынка этих товаров. Председатель правления Blitz USA Сай Элмбург в своих показаниях утверждал, что в июле 2006 года послал генеральному директору Walmart письмо с предложением принять участие в общенациональной программе повышения осведомленности потребителей, призванной защитить их от взрывов канистр с бензином. Элмбург предложил Walmart сотрудничество, поскольку канистры производства Blitz, продававшиеся в данной сети, часто взрывались и это приводило к серьезным травмам, ожогам и гибели людей. Согласно контрактам, которые поставщики заключают с Walmart, они обязаны нести всю финансовую и уголовную ответственность, возникающую в результате продажи их товаров. Элмбург считал, что Walmart, будучи огромной торговой сетью, имела возможность повлиять на потребителей так, как это не удалось бы Blitz. Наверное, из-за того что Walmart не несла никакой ответственности перед покупателями, ее руководство не приняло предложение Элмбурга. Взрывы продолжились.

Канистры для бензина Blitz сделаны таким образом, что пары бензина, который выливают из канистры, при соприкосновении с тлеющими углями или другим источником огня могут загореться, и тогда пламя поднимется по струе бензина и канистра взорвется [1]. Это происходило не один десяток раз, и против Blitz было возбуждено немало дел. Уволенный работник компании в своих показаниях заявил, что Blitz предложила Walmart более безопасную канистру нового поколения. Она была оснащена предохранителем – устройством, не дающим пламени попасть внутрь, – который обходился от 80 центов до доллара на канистру [2]. Согласно этим показаниям, Walmart отвергла предложение из-за высокой цены, и Blitz приостановила проект, ведь производителю было сложно запустить общенациональный продукт без согласия Walmart продавать его.

Обратная сторона ежедневных низких цен Walmart – это гарантия постоянных собственных низких издержек. Покупатели Walmart должны обеспечить минимальные затраты магазина – девиз, с которым они должны жить и дышать [3]. Показания в суде свидетельствуют о том, что Walmart оказывает очень серьезное ценовое давление на своих поставщиков. В ряде случаев оно приводит к тому – как, согласно показаниям, произошло с Blitz, – что поставщик понимает: оснащение товара разумными защитными устройствами не позволит ему вести дела с Walmart. Моя жена Марла Фелчер – эксперт по безопасности продуктов, нас обоих заинтересовал вопрос: что мешает более надежным предметам попадать на рынок и почему опасные товары остаются на полках магазинов. В 2002 году Марла написала следующее.

Как крупнейшая в мире сеть магазинов розничной торговли и крупнейший продавец игрушек, Walmart могла бы стать главным гарантом безопасности продуктов, которые мы покупаем для наших детей. Но компания не требует от производителей игрушек, колясок, стульчиков или других детских вещей строгого обеспечения безопасности товаров, попадающих на полки магазинов. Напротив, эта розничная сеть использует свое влияние на рынке, чтобы заставить производителей снижать издержки. Walmart оказывает на производителей огромное влияние. Компании следовало бы использовать его не только для того, чтобы производители снижали издержки, но и чтобы они тестировали свои продукты на безопасность. Для начала Walmart могла бы потребовать от производителей товаров для детей снабжать свою продукцию сертификатом о прохождении испытаний на безопасность, осуществленных по-настоящему независимой стороной, который бы гарантировал, что эти товары соответствуют стандартам. Подобная позиция крупнейшей в мире розничной сети станет серьезным прецедентом для других компаний, и они подтянутся. Пора бы уже Walmart стать частью решения, а не проблемы [4].

Более десяти лет спустя Walmart так и не превратилась в лидера в области безопасности товаров, а случай с Blitz показывает, что практически ничего не изменилось.

Отчасти из-за высоких судебных издержек и необходимости урегулирования с многочисленными истцами дел о взрывах канистр для бензина Blitz обанкротилась. И тогда пострадавшие обратили свое внимание на Walmart и подали в суд на розничную сеть как на фактор, ставший причиной телесных повреждений и гибели людей. Кого следует винить в этом, принимая во внимание, что в продаже небезопасных товаров в магазинах Walmart участвует больше одной стороны?

Анализируя роль различных причин в деле о травмах, полученных в результате взрывов канистр с бензином, логично было бы исключить один из факторов и посмотреть, каковы в этом случае оказались бы результаты. Для начала давайте уберем из нашего анализа Blitz. Без Blitz могла бы Walmart продавать канистры без предохранителя? Без Blitz могла бы Walmart отказаться от участия в просветительской кампании, посвященной технике безопасности при использовании канистр? Думаю, на смену Blitz пришел бы другой производитель, Walmart не стала бы повышать осведомленность потребителей, и практически ничего не изменилось бы в том, что касается безопасности канистр для бензина, продающихся в сети.

Рассмотрим другой гипотетический вариант: исключим Walmart. Стала бы Blitz разрабатывать более безопасную канистру и поставлять ее в другие розничные сети? Действия Blitz демонстрируют, что компания была озабочена повышением безопасности своей продукции. Таким образом, вполне возможно, что Blitz вывела бы на рынок более надежную канистру.

Сравнительный анализ двух предполагаемых ситуаций показывает, что именно Walmart была движущей силой продажи небезопасных канистр потребителю. Я считаю, что оценил ситуацию правильно, однако Walmart еще не признали виновной ни по одному делу об ответственности в связи с данным товаром.

Косвенное воздействие Walmart на безопасность – на этот раз на безопасность тех, кто производит товары, продающиеся в магазинах торговой сети, – прослеживается в деле от 2012 года о фабрике по производству одежды в Бангладеш. 24 ноября 2012 года на фабрике Tazreen Fashions, расположенной в столице страны Дакке, вспыхнул пожар. По крайней мере, 117 человек погибли, и еще около двух сотен получили ранения. Это был самый смертоносный пожар на производстве в истории Бангладеш. Последующий анализ показал, что на предприятии не соблюдались даже самые элементарные нормы пожарной безопасности.

Кто же виноват? Владельцы фабрики или розничные сети, требующие, чтобы цены были настолько низки, что соблюдение норм техники безопасности на производстве становится невозможным?

Давайте отвлечемся на минуту и посмотрим, как пытались договориться производители одежды и более десятка западных розничных сетей, в том числе Gap, Target и JCPenney, – эта встреча проходила всего за полтора года до пожара.

На встрече в столице Бангладеш Дакке, которая проходила в апреле 2011 года, розничные компании обсуждали меморандум, вступающий в силу на договорной основе. Согласно этому документу, они должны были платить производителям одежды в Бангладеш достаточно высокую цену, чтобы она покрывала затраты на соблюдение норм техники безопасности. По словам международного координатора Clean Clothes Campaign Инеке Зелденраст, которая присутствовала на встрече, директор Walmart по обеспечению соблюдения этических стандартов Шридерви Калаваколану заявила участникам встречи, что ее компания не собирается участвовать в расходах. Калаваколану и ее коллега по Gap подтвердили свою позицию в отчете, приложенном к протоколу встречи, который был передан в Bloomberg News [5].

Я не собираюсь искать оправдания тому, что владельцы фабрик не заботятся о безопасности работников в погоне за прибылью. Но, как и в истории с канистрами для бензина, корень проблемы таится в том, что ценовое давление Walmart и других розничных сетей ведет к пренебрежению мерами безопасности в случае производителей канистр и одежды. Эта модель повторяется в разных продуктовых категориях и в разных странах.

Компания, которая не соглашается повышать цену на продукт, хотя это необходимо для того, чтобы он стал безопаснее, или платить чуть больше, чтобы безопаснее оказалась работа на производстве, оказывается тем самым причинным фактором, что наносит ущерб. Однако, как мы увидим, читая эту главу, люди не заставляют организации отвечать за то, что те являются опосредованной причиной ущерба. Косвенное воздействие не замечают очень часто – особенно трудно его обнаружить производителям, розничным сетям и потребителям.

Кто виноват в повышении цен на лекарства?

В начале 1990-х ревматолог из Луизианы доктор Ладислас Лазаро IV, бывало, прописывал своим пациентам противовоспалительный препарат для лечения подагры под названием H. P. Acthar Gel – об этом он рассказал корреспонденту New York Times. В те времена бутылочка объемом 5 миллилитров обходилась потребителю в 50 долларов. Потом на какое-то время это лекарство пропало с рынка, и Лазаро более-менее забыл о нем. Появившись вновь, оно сильно подорожало. Как вы думаете, сколько сегодня стоит H. P. Acthar Gel? Могу представить, что вы взвинтили воображаемую цену, поскольку я написал, что лекарство сильно подорожало. Но сумели ли вы хотя бы близко подойти к правильному ответу – 28 тысяч долларов за тот же флакон объемом 5 миллилитров? [6]

Я консультировал многие фармацевтические организации и считаю, что производители лекарств, создавая новые решения наших проблем со здоровьем, должны получать хорошую прибыль. И все же это число меня потрясло. Почему цена выросла с 50 до 28 тысяч долларов за бутылочку?

Конечно, рассказанная мною история – крайность, однако подобная модель довольно часто встречается в мире препаратов для лечения редких заболеваний – из-за редкости такие препараты производят в небольших количествах. Данное конкретное лекарство принадлежало фармацевтической компании Rhone-Poulenc, которая и продавала его, а затем в результате слияния стала частью Aventis. Rhone-Poulenc и Aventis в какой-то степени ограничены в своей возможности сильно повышать цены из-за того, что к крупным фармацевтическим компаниям всегда приковано общественное внимание и интерес СМИ.

Продажи Acthar приносили Aventis всего около полумиллиона долларов в год, и компания продала интеллектуальную собственность на препарат фармацевтической фирме Questcor, гораздо меньшей по размеру. Цена сделки составила 100 тысяч долларов плюс участие в прибылях. Из-за небольшого размера Questcor не требовалось защищать имидж своего бренда, компания была гораздо меньше озабочена оглаской, чем Aventis, – именно такие организации часто покупают права на выпуск препаратов для лечения редких заболеваний. Questcor сразу подняла цену на Acthar – сначала до 700 долларов за 5 миллилитров, а затем продолжала повышать ее, пока она не достигла 28 тысяч долларов. После этого Questcor начала рекламировать Acthar как панацею от многих болезней, в том числе от рассеянного склероза, – хотя нет доказательств того, что препарат более эффективен для лечения всего этого, чем более дешевые альтернативы. Генеральный директор Questcor Дон Бейли заявил аналитикам, что новые области применения Acthar представляют собой для компании многомиллиардные благоприятные возможности.

Большинство наблюдателей, узнав, что Questcor подняла цены с 50 до 28 тысяч долларов за флакон лекарства, стали обвинять Questcor и даже не вспомнили об Aventis. Однако вот какова почти незаметная роль последней в повышении цены на Acthar: компания сознательно продала препарат организации, значительно повысившей его цену и делящейся прибылью с Aventis. Другими словами, она сделала грязную работу руками Questcor.

Мое исследование проблемы косвенных причин ущерба предвосхитило историю Questcor. В 2006 году я прочел другую статью в New York Times о крупном производителе фармацевтической продукции Merck, который создал препарат для противоопухолевой терапии под названием Mustargen [7]. У Merck была проблема: компании принадлежала небольшая доля рынка лояльных пациентов, которым требовалось это лекарство. Повысить прибыль от препарата можно было, подняв его цену, но подобный шаг легко отвратил бы общественное мнение от Merck. Поэтому компания продала права на препарат более мелкой Ovation Pharmaceuticals, специализирующейся на покупке плохо продающихся лекарств у крупных производителей. Ovation быстро повысила оптовую цену на Mustargen более чем в десять раз. Компания не инвестировала в исследования и разработки препарата. Она даже не производила его, это делала Merck на контрактной основе. Однако Ovation была гораздо меньше Merck, ее бренд не мог похвастаться известностью, и поэтому ей удалось повысить цену на лекарство, не привлекая широкого внимания. Так косвенным способом Merck удалось избежать негативной реакции на прямое повышение цены.

История Merck заставила меня и моих коллег Нееру Пахария, Карима Кассама и Джошуа Грина исследовать роль косвенного повышения цен в лабораторных условиях [8]. Мы хотели проверить, будут ли испытуемые, проанализировав свое первоначальное ощущение, считать, что субъекты, оказывающие косвенное воздействие на ситуацию, должны нести ответственность за причиненный ущерб. В одном из шести лабораторных экспериментов, описанных в нашей работе, мы привели участникам пример крупной фармацевтической компании, которая является единственным продавцом некого препарата для противоопухолевой терапии. Все участники исследования прочли следующее.

Крупная фармацевтическая компания Х владела препаратом для противоопухолевой терапии, который практически не приносил дохода. Постоянные затраты были высоки, а рынок – ограничен. Но пациенты, которые принимали этот препарат, действительно нуждались в нем. Производство обходилось в 2,5 доллара за таблетку (включая все расходы), цена продажи составляла всего 3 доллара за таблетку.

Одна из групп участников (А) также прочла следующее.

Компания X повысила цену препарата с 3 до 9 долларов за таблетку.

Вторая группа (Б) прочла следующее.

Компания X продала права фирме меньшего размера (Y). Для того чтобы перераспределить затраты, Y повысила цену препарата до 15 долларов за таблетку.

Наше исследование показало, что большинство людей не нашло вины первой компании в повышении цены. Люди из группы А осудили поведение фирмы Х более жестко, чем представители группы Б, хотя в результате описанного последним действия препарат подорожал для потребителя сильнее.

Исследования подтверждают: люди не возлагают ответственность на тех, кто послужил косвенной причиной нанесения вреда. Мы с моими коллегами попытались проверить это утверждение, одновременно предложив третьей группе участников оба варианта – A и Б – и попросив их оценить, что менее приемлемо с точки зрения этики. Мы рассудили, что люди поступают более рационально и лучше обдумывают ситуацию, если у них есть возможность сравнивать [9]. Оказалось, что мнение участников, которым дали увидеть оба сценария, отличалось от мнения тех, кто видел лишь один вариант. Они сочли, что действие, описанное в тексте для группы B, менее приемлемо с точки зрения этики. Другими словами, когда их внимание обратили на косвенное воздействие – то есть заставили его заметить, – они увидели причинно-следственную связь и соответствующим образом возложили вину.

В целом люди, внимание которых привлекают к подобным этическим дилеммам, чаще возлагают вину за причиненный ущерб на косвенные факторы. Задумавшись о ситуации, проанализировав ее, такие люди начинают видеть, как косвенные виновники заставляют тех, кто прямо ответственен за причиненный ущерб, совершать аморальные поступки.

«Мы вознаграждаем за результаты»

Я слышал, как многие руководители упрямо произносили эту фразу, подводя резюме своему управленческому подходу. Материальная мотивация – основной двигатель в рыночной экономике, и я не умаляю ее ценности. И все же важно задуматься о том, как люди будут откликаться на материальные стимулы. К сожалению, слишком часто руководители этого не делают.

Возьмем розничный рынок компьютеров и периферийных устройств. Здесь продукты разных производителей дублируют друг друга, конкуренция, подстегиваемая продажами через интернет, чрезвычайно высока, и потому этот рынок имеет очень невысокую рентабельность. Многие розничные компании зарабатывают в основном за счет продажи дополнительных компонентов: присоединяемых устройств, гарантий и договоров сервисного обслуживания. Оно более прибыльно, чем рекламируемые лэптопы и принтеры. Потому многие розничные компании нашли решение: премировать продавцов за реализацию дополнительных компонентов. Каким оказался косвенный результат этой стратегии и должны ли были руководители предвидеть его?

Одна из организаций, премирующая сотрудников за продажу дополнительных компонентов, – это крупнейшая в мире розничная сеть по продаже товаров для офиса Staples. «Наш план – не меньше 200 долларов», – сказала менеджер Staples Натасья Шах репортеру Дэвиду Сигалу, когда он брал у нее интервью для статьи в New York Times под заголовком «Торгаш». Другими словами, согласно системе вознаграждения под названием «Рыночная корзина», каждый раз, когда работник Staples продает компьютер, он должен дополнительно к нему реализовать разной мелочовки на 200 долларов – иначе он не сделает план. По словам Шах, среднюю сумму дополнительных продаж внимательно отслеживают. Персонал, не выполняющий план, натаскивают. Эти люди могут получить много ночных смен или задание на выходные, им снизят количество рабочих часов или даже применят дисциплинарные меры вплоть до увольнения. «Если вы не способны выполнять эту работу, то идите продавать картошку в McDonald’s», – сказал управляющий в Staples одному менеджеру магазина, который плохо вписывался в систему «Рыночной корзины» [10].

Принимая во внимание, что данная глава посвящена косвенным последствиям неэтичного поведения, вы уже должны были догадаться, как эта политика влияет на клиентов Staples и репутацию компании. Но давайте прочтем, что написал недовольный покупатель на потребительском сайте www.my3cents.com. Сигал перепечатал его комментарий в своей статье.

Вчера получил крайне неприятный опыт, да не в одном, а в целых двух магазинах Staples… Во вкладке к воскресной газете была реклама лэптопа Acer всего за 449 долларов, который продавался в этом магазине. Когда я приехал туда, продавец сказал мне, что лэптопы есть на складе. Однако, прежде чем принести мне компьютер, он попытается всучить мне «сервисный пакет». Я отказался. Продавец ответил, что все в порядке, и ушел – я думал, за моим компьютером. Он вернулся с главным менеджером магазина, который попытался настоять на том, чтобы я взял «сервисный пакет». Он был очень груб, говорил, что я «дешевка», раз не хочу его брать. Когда я отказался окончательно, он ушел… Несколько минут спустя продавец сообщил мне, что лэптопы кончились. Вот что мы имеем в результате. Компьютеры были на складе… Я отказался от покупки «сервисного пакета», который стоил около 150 долларов и поднял бы цену лэптопа до обычной рыночной, – и тогда внезапно компьютеры закончились.

Отправившись домой, я позвонил во второй магазин Staples. Я спросил человека, на которого перевели мой звонок, есть ли на складе лэптопы Acer. Он проверил и подтвердил, что они есть. Я приехал через восемь минут после разговора. В магазине я нашел сотрудника, с которым общался несколькими минутами раньше. Вокруг практически не было покупателей. Я спросил, с ним ли я говорил о лэптопе Acer по телефону, и он ответил, что да, с ним. Я еще раз поинтересовался, есть ли компьютеры на складе, и он опять подтвердил. Тогда я попросил его принести мне лэптоп, потому что я точно решил брать его. И тогда, прежде чем пойти за компьютером, он спросил меня, буду ли я покупать «сервисный пакет»… «Нет, спасибо, – ответил я. – Я уже проходил подобное в другом магазине и знаю, что в него входит. Мне это не нужно». Он сказал «Хорошо» и ушел. Через 2–3 минуты он вернулся, и, как и в предыдущем случае, внезапно оказалось, что склад пуст [11].

Несколько работников Staples подтвердили, что эта и подобные ей истории соответствуют реальному положению вещей. Все дело в том, что руководство компании дало указание продавцам: если они не смогут продать вместе с компьютером дополнительные компоненты на 200 долларов, компьютер тоже не нужно продавать. «Эта политика называется “окрутить покупателя”», – сообщила Шах Сегалу.

Десятки лет постановка целей считалась эффективным методом руководства и направления работников. Цели прекрасно работают во многих контекстах, но важно продумать – и заметить – их более широкое воздействие. В частности, лидерам следует продумывать косвенные последствия выполнения целей, например, как практикуемая в Staples политика влияет на качество обслуживания.

Ни для кого не секрет, что лидеры часто не задумываются о том, какие косвенные последствия будет иметь политика их организации. В 1960-х Ford Motor Company проигрывала зарубежным конкурентам, поскольку рынок заинтересовался небольшими, экономными автомобилями. Генеральный директор Ли Якокка объявил, что цель компании – к 1970 году начать производство автомобиля, который будет весить меньше 980 кг и стоить меньше 2000 долларов. Чтобы ускорить разработку Ford Pinto, менеджеры делали все возможное. Они не считались со средствами, в том числе подписывали бумаги о результатах на самом деле не проведенных краш-тестов. Инженеры Ford использовали нестандартное решение: они разместили топливный бак за задним мостом автомобиля, всего в 25 сантиметрах от зоны деформации в случае столкновения. Позже на судебных процессах указывался очевидный, казалось бы, факт: подобная конструкция опасна, так как при столкновении автомобиль может воспламениться. Даже когда о потенциальном риске стало известно, менеджеры продолжали преследовать поставленную цель, и дефект конструкции не был устранен. В компании посчитали, что расходы на судебные иски, связанные с воспламенением Pinto (в результате чего погибло 53 человека и многие получили ожоги), будут меньше, чем расходы на изменение конструкции [12].

А вот еще случай с постановкой целей в Sears, Roebuck and Company в начале 1990-х. В компании была принята квота на продажу услуг по ремонту автомобилей – 147 долларов в час. Это привело к тому, что автомеханики стали брать за свою работу лишнее и пытаться навязать посетителям ненужные услуги. В конечном итоге председатель правления Sears Эдвард Бреннан признал, что корпоративная цель заставила работников компании обманывать клиентов [13].