Текст книги "Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров"

Автор книги: Макс Базерман

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 17 страниц)

Ущемляют ли университеты права американцев азиатского происхождения?

В редакторской колонке New York Times, вышедшей в декабре 2012 года, профессор Северо-Западного университета Каролин Чен утверждала, что американцы азиатского происхождения ущемлены в праве на поступление в крупнейшие колледжи и университеты США. Она отметила, что среди учеников крупнейших бесплатных средних школ – от 40 до 70 % американцев азиатского происхождения, поскольку набор ведется по объективным критериям, таким как результаты экзаменов и переходные оценки из класса в класс [14]. Несмотря на это, согласно исследованию социологов Томаса Эспеншейда и Александры Уолтон Рэдфорд, в ведущие вузы США белых студентов принимают в три раза чаще, чем американцев азиатского происхождения с теми же оценками [15]. Эспеншейд и Рэдфорд пришли к следующему заключению: для того чтобы иметь одинаковые шансы на поступление в лучшие университеты, американцам азиатского происхождения в среднем нужно получить по математике и письменным разделам SAT на 140 баллов больше, чем белым.

Чен и многие другие утверждают, что если бы абитуриентов принимали только по объективным критериям (баллы, результаты тестов, награды за научные работы и внешкольные занятия), то в лучших университетах училось бы гораздо больше азиатов. Конечно, они могут в среднем отличаться от белых абитуриентов по другим критериям, таким как рекомендательные письма и интервью с персоналом и выпускниками. Если этот аргумент вам знаком, по словам Чен, стоит вспомнить 1920-е годы, когда евреи только начали конкурировать с учениками подготовительных школ за поступление в лучшие университеты (в том числе и в тот, где преподаю я, – в Гарвард). Для того чтобы не принимать евреев, университеты начали учитывать такие «неопределенные качества абитуриентов, как “характер”, “напористость”, “мужественность” и “лидерские качества”», – пишет Чен. Существуют надежные свидетельства того, что неформальные варианты квот на прием евреев в Гарвард, Йель, Принстон и другие университеты Лиги плюща существовали еще в 1960-х.

Эта статистика и другие данные заставили многих людей подозревать, что лучшие колледжи и университеты намеренно ограничивают количество мест для американцев азиатского происхождения. Есть ли в университетах Лиги плюща и других ведущих вузах США квоты для таких учащихся, аналогичные созданным для евреев в 1920-х? Лично я не верю, что существует специальная система квот. Но, по моему мнению, тот тип косвенного расизма, что описывает Чен, – дискриминация, основанная на стереотипных предубеждениях и покровительстве членов своей группы, – действительно имеет место. Именно из-за него хорошо подготовленным американцам азиатского происхождения отказывают в поступлении в элитные вузы в пользу менее подготовленных белых абитуриентов.

Я считаю, что проблема косвенной дискриминации должна заставить нас серьезно задуматься. Чаще всего мы не замечаем, что наши поступки или действия других людей опосредованно вредят кому-то. В частности, я полагаю, что элитные университеты не имеют осознанного намерения дискриминировать некоторых абитуриентов. В комментариях к статье Чен в New York Times ученые Джон Бриттейн и Ричард Каленберг утверждают, что один из источников косвенной дискриминации американцев азиатского происхождения при поступлении в университеты – это опосредованное влияние другой (косвенной) формы расизма, а именно предпочтения «наследников» [16]. Как я писал в главе 7, большинство ведущих американских университетов практикуют программы, предоставляющие преимущества в поступлении детям их бывших студентов. Плохо подготовленные дети лояльных выпускников вуза занимают места более умных кандидатов. Следует заметить, что «наследники», которых предпочитают в ведущих университетах, – представители европеоидной расы – учитывая, что в прошлом в этих вузах преобладали белые студенты. Между тем абитуриенты, которым отказали, чаще всего принадлежат к другим расам, среди них немало американцев азиатского происхождения.

Когда в 1990-х в Гарварде велось расследование дискриминации абитуриентов-азиатов, Отдел гражданских прав Министерства образования США пришел к заключению, что одна из причин, по которым знания этой группы оценивали ниже, чем в случае с белыми абитуриентами, состояла в том, что университеты были связаны системой предпочтения «наследников» [17]. Дискриминация лучших студентов азиатского происхождения отчасти является косвенным результатом политики предоставления преимущества детям тех, кто в прошлом учился в ведущих университетах.

Как заметить косвенное воздействие: задачка для лидера

Walmart имела право требовать самых низких цен от своих поставщиков. Руководство Rhone-Poulenc, продавая H. P. Acthar Gel более мелкой фирме, стремилось выполнить цель, которую поставила перед ним его организация, – ведь это было гораздо выгоднее, чем держать лекарство у себя. Работники Staples, продающие ненужные довески, поступают практически как все прочие продавцы. А приемная комиссия, которая с особым вниманием относится к детям бывших студентов, следует процедуре, выполняемой на протяжении многих десятилетий. Однако опосредованно все это вызывает проблемы.

Косвенный ущерб – это задачка для лидера. Руководителям следует думать шире, предвидеть проблемы, причиной которых могут стать процедуры, принятые в их организации. Когда создаются процессы, в результате которых одна из групп попадает в невыгодное положение, сама организация оказывается замешанной в дискриминации. Менеджерам высшего звена следует изменить то, что способствует косвенному нанесению вреда.

Интересно, что если группе руководителей поручить подумать о том, какой потенциальный ущерб могут нанести самой организации и обществу политика и методы, описанные в этой главе, они быстро поймут, в чем дело. К несчастью, в организациях редко выполняют подобные упражнения. В наших компаниях не то чтобы не могут решить подобные проблемы – скорее, их лидеры лишены воображения, позволяющего людям предвидеть логичные последствия их поступков.

Глава 11
Дело лидеров – не допустить предсказуемые неожиданности

Когда в августе 2005 года ураган «Катрина» опустошил побережье Мексиканского залива, погибло более 1800 человек. Ущерб собственности в результате урагана оценивался в поразительную сумму – 81 миллиард долларов. Многие тысячи людей потеряли кров, культура и многообразие Нового Орлеана – города, который пострадал от урагана больше всего, – уже никогда не будут прежними. Американские порты оказались разрушены, Хьюстон согнулся под наплывом людей, бежавших из Нового Орлеана, на налогоплательщиков США легла огромная нагрузка.

Наша с Майклом Уоткинсом книга «Predictable Surprises» («Предсказуемые неожиданности») вышла в 2004 году. Потому, когда разразился ураган «Катрина», представители СМИ принялись звонить нам с вопросом: «Была ли эта неожиданность предсказуема?» Тогда мы не могли с уверенностью на него ответить: мы знали недостаточно. Теперь у меня есть ответ: ураган «Катрина» действительно был предсказуемой неожиданностью. Федеральное правительство, правительства штатов и руководство на местах не замечали происходящего. Чиновники не сделали того, что было необходимо и что подсказывала общедоступная информация. И в результате многие люди лишились жизни.

Один из навыков преуспевающего лидера – умение предотвращать предсказуемые неожиданности. Вот лишь часть свидетельств, которые должен был отметить такой руководитель в годы, предшествовавшие урагану «Катрина».

В 2001 году, за четыре года до урагана, в статье в Houston Chronicle Эрик Бергер предсказал катастрофу с ужасающей точностью.

Новый Орлеан тонет. А его главный заслон от урагана – защитная дельта реки Миссисипи – быстро исчезает, оставляя исторический город в опасной близости от катастрофы. На самом деле город настолько уязвим, что в этом году Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям поставило потенциальные разрушения в Новом Орлеане в ряд трех наиболее вероятных катастрофических стихийных бедствий, которые угрожают нашей стране. Каковы остальные два? Крупное землетрясение в Сан-Франциско и – это было почти пророчеством – теракт в Нью-Йорке. Случись ураган в Новом Орлеане, он окажется максимально гибельным. По словам ученых, перед лицом стихии маршруты малоэффективной системы эвакуации могут пропустить не более 250 тысяч человек. Один из каждых десяти человек, оставшихся в городе, погибнет, так как город скроется под шестью метрами воды. Тысячи беженцев осядут в Хьюстоне. С экономической точки зрения это будет сокрушительно [1].

В 2002 году журналист новоорлеанской газеты Times-Picayune писал:

Предлагают многое: построить более высокие дамбы, осуществить обширную программу восстановления побережья и даже возвести стену, проходящую через Новый Орлеан. Без экстраординарных мер основные порты, производство нефти и газа, одно из самых важных рыболовных хозяйств страны, уникальная культура байю, исторический Французский квартал и все остальное рискуют исчезнуть. Их смоет могучим ураганом или поставит на грань разрушения более мелкими стихийными бедствиями [2].

Еще одно ясное предупреждение и некоторое количество рекомендаций дал ведущий автор журнала National Geographic Джоэль Борн, который в 2004 году написал о неизбежности крупной катастрофы в Новом Орлеане [3]. Верьте или нет, но все могло оказаться хуже: эпицентр урагана прошел в нескольких десятках километров к западу от города.

Несмотря на эти зловещие предсказания в прессе, губернатор Луизианы Кэтлин Бланко позже докладывала Конгрессу: «Никто не ожидал и не мог предсказать, что дамбы будут разрушены так, как это произошло в результате урагана “Катрина”» [4]. А между тем в подробном отчете социолог Ларри Айронс предоставил убедительные доказательства того, что Инженерные войска армии США знали об угрозе обрушения дамб с начала 1980-х [5]. Айронс приводит свидетельства того, что власти на местах, на уровне штата и даже федеральное правительство были в курсе уязвимости Нового Орлеана перед крупным ураганом. В 2008 году сотрудники исследовательской фирмы Impact Assessment, занятой в области здравоохранения, написали в журнале American Anthropologist: «Разрушения были предсказуемы, и в отсутствие масштабных и немедленных действий следующий крупный ураган неизбежно повлечет за собой дополнительные катастрофические результаты» [6].

Еще до «Катрины» Федеральное агентство по управлению в чрезвычайных ситуациях (FEMA) поместило ураган, который ударит по Новому Орлеану, в ряд трех крупнейших возможных катастроф в стране. Инсценировка FEMA 2004 года подчеркнула неготовность к стихийному бедствию в государственном масштабе, однако работы, которые должны были укрепить откровенно слабые места, так никто и не провел. Нет ничего удивительного, что FEMA не удалось адекватно отреагировать на ураган.

Эти несколько примеров с очевидностью показывают, что ураган уровня «Катрины» далеко не был громом с ясного неба – его не только предсказали, его ожидали. Свидетельства того, что данный регион поразит катастрофа, находились в поле зрения лидеров практически на всех уровнях власти: местном, в штатах и в федеральном правительстве. Но эти свидетельства никто не заметил.

Ураган «Катрина» – жесткий аргумент в пользу того, что лидеры должны проявлять наблюдательность, – ведь стихия до сих пор угрожает Новому Орлеану. Многие эксперты полагают, что побережье Мексиканского залива не лучше подготовлено к следующему крупному урагану, чем было до «Катрины». В 2008 году команда Impact Assessment писала:

К сожалению, все восстановительные работы, которые ведутся и планируются на федеральном уровне, в штатах и на местах, дадут определенный результат: повторение условий, имевших место, когда 2 августа 2005 года разразился ураган «Катрина». Если все так и будет продолжаться, для укрепления существующей ныне системы дамб никто не сделает практически ничего. Согласно местным строительным нормам, здания станут возводить на метровых опорах – чтобы защитить их от наводнения высотой три метра. Федеральные страховые программы для расположенных ниже уровня моря зданий будут восстановлены – а это гарантия того, что в случае разрушений, которые вызовет следующий ураган, налогоплательщики понесут очень крупные расходы. Защитная береговая естественная среда может быть «воссоздана», но не расширена; более того, даже если мы предположим, что ураганов больше не случится, защитный статус не восстановится до 2050 года. За всем этим стоит основная проблема: не существует плана, который бы мог гарантировать безопасность города Новый Орлеан и населения, живущего в дельте, а также в береговой зоне штатов Луизиана, Миссисипи и Алабама, в случае неизбежного урагана категории 4 или 5 [7].

Понятно, что такую явно угрожающую катастрофу уже нельзя будет назвать «неожиданностью». Тут дело в другом: в том, что задача лидеров – замечать и действовать.

К счастью, мы знаем много примеров людей и организаций, которые оказываются способны увидеть угрожающие предсказуемые неожиданности и вовремя совершить необходимое, чтобы предотвратить их или сгладить их эффект. Вот у кого мы учимся распознавать кризисы, зреющие вокруг нас. Столкнувшись с природной катастрофой, подобной урагану «Катрина», наши лидеры гораздо лучше подготовились к урагану «Сэнди», в конце октября 2012 года опустошившему Атлантическое побережье. На этот раз лидеры заметили угрозу гораздо раньше, расставили приоритеты и начали действовать вовремя. Второй по разорительности после «Катрины», ураган «Сэнди» стал самым сильным ударом стихии на Атлантическом побережье за всю историю наблюдений (по диаметру охвата и ветру, который прошел путь 1770 километров). 28 октября, когда «Сэнди» достиг американской земли, президент Обама объявил чрезвычайную ситуацию в нескольких штатах – этот статус позволял запрашивать федеральную помощь на местах и осуществлять дополнительные приготовления в ожидании урагана. На Восточном побережье были отменены авиарейсы, выпущены предупреждения путешественникам. Национальная гвардия и воздушные силы США развернули свои войска в нескольких штатах, готовясь оказывать помощь при стихийных бедствиях и содействовать населению.

Изучая подготовку (вернее, ее отсутствие) к ураганам «Катрина» и «Айрин» 2011 года, а также к другим природным катастрофам, в правительствах штатов на Восточном побережье поняли, насколько опасно оставлять дороги открытыми для транспорта. Вот один из примеров, к которым можно было обратиться. Во время снежной бури 2011 года в Чикаго движение остановилось, и сотни людей попали в ловушку на одной из главных улиц города – Лэйк-Шор-драйв. Во время бурана многие бросили свои машины, и городские власти оказались широко раскритикованы за то, что дороги не были закрыты для движения транспорта. В преддверии урагана «Сэнди» стало ясно: затопленные шоссе будут опасны для автомобилистов. Людей придется спасать в тот момент, когда аварийные службы и так уже окажутся весьма заняты.

По этим причинам правительства нескольких штатов решили закрыть дороги для транспорта. Так, в Делавэре автотрассами моги пользоваться только аварийные службы и сотрудники правительственных структур и организаций. В Нью-Йорке Управление городского транспорта закрыло метро и приняло план постепенно перекрывать мосты и тоннели. Здесь дело было не только в защите автомобилистов от опасности. Власти поняли, что свободные дороги позволят лучше дислоцировать ограниченные ресурсы, сосредоточив усилия по оказанию помощи на территориях меньшего размера. Эти решения оказались эффективны, так как заставили тысячи людей, которые в противном случае покинули бы свои дома, остаться на месте в сравнительной безопасности или в пределах оказания помощи.

Лидерам редко выражают признание за то, что они уменьшили урон, нанесенный в ходе трагических событий. Однако ураган «Сэнди» оказался исключением. Даже политический оппонент Барака Обамы губернатор Нью-Джерси Крис Кристи признал, что президент разумно отреагировал на катастрофу. «Думаю, он хорошо сделал свою работу», – сказал Кристи. Те лидеры, что использовали свою наблюдательность, расставили приоритеты и провели мобилизацию в ходе подготовки к урагану «Сэнди», заслуживают такой же похвалы.

Незаметные предсказуемые неожиданности

Когда меня приглашают выступать перед лидерами частных, публичных и некоммерческих организаций, я часто задаю им три следующих вопроса.

• Есть ли в вашей организации серьезные проблемы, которые не могут решиться сами по себе?

• Усугубляются ли они со временем?

• Разовьются ли они в разрушительный кризис, который для большинства людей в вашей организации наступит неожиданно?

Почти всегда на все три вопроса мне отвечают положительно. Проблемы есть, с приличной вероятностью все станет только хуже, они обернутся серьезным кризисом для организации. Другими словами, кризис полностью предсказуем. Именно это мы с моим соавтором Майклом Уоткинсом называем предсказуемой неожиданностью [8].

Неожиданность предсказуема, когда у лидеров организации есть все данные, чтобы понять: им угрожает кризис, он неизбежен. Однако они почему-то не могут предпринять эффективные превентивные действия. Сейчас я немного сместил бы акцент в этом определении: предсказуемая неожиданность есть однозначное и серьезное последствие неспособности увидеть важную информацию и осуществлять руководство, основываясь на том, что было замечено.

Предсказуемая неожиданность застает врасплох, когда многие ключевые фигуры знают, что грядет катастрофа, и понимают, что риск со временем возрастет, что все закончится кризисом – однако ничего не делают, чтобы предотвратить грядущие проблемы. В некоторых случаях знания, необходимые для того, чтобы заметить проблему, оказываются распылены, когда в дело вовлечено много людей и все происходит в политическом контексте. Однако в большинстве организаций, как бы много людей ни было виновато в случившемся, за все отвечает один лидер. И не важно, что именно он возглавляет – группу, подразделение или всю компанию. Случается, что руководитель организации сам не замечает проблему. Возможно, ему намекали на нее, но он проигнорировал свидетельства. Дальновидные лидеры умеют избегать предсказуемых неожиданностей, предвидя последствия и предпринимая все необходимые шаги для того, чтобы ослабить угрозу.

Во введении к этой книге я рассказал, что мы с Майклом Уоткинсом создали концепцию предсказуемых неожиданностей после событий 11 сентября, а несколько лет дополнительных исследований стали толчком к тому, чтобы написать эту книгу. Факты, которые мы приводим в нашей работе «Predictable Surprises» («Предсказуемые неожиданности»), ясно показывают: руководство США могло и должно было предотвратить 11 сентября. Хорошие лидеры замечают предсказуемые неожиданности и делают все возможное, чтобы не дать катастрофе разразиться.

Почему лидеры игнорируют предсказуемые неожиданности?

Почему чаще всего руководители оказываются не в состоянии предвидеть предсказуемые неожиданности? Ответ на этот вопрос многогранен: предсказуемые неожиданности имеют когнитивные, организационные и политические причины [9].

Когнитивные причины

Ряд когнитивных искажений заставляет нас и наших лидеров недооценивать, как важно справляться с предсказуемыми неожиданностями. Во-первых, мы видим мир в более позитивном свете, чем следовало бы. На себя, на наше окружение и будущее мы смотрим с оптимизмом [10]. С одной стороны, положительный настрой помогает нам не бросать сложные задачи и сохранять стойкость в неблагоприятных и неконтролируемых обстоятельствах. К несчастью, позитивные иллюзии мешают нам принимать разумные и сбалансированные решения, заставляют недооценивать опасность и факторы риска и, следовательно, не позволяют предотвращать предсказуемые неожиданности [11].

Во-вторых, чаще всего мы недооцениваем будущее. Что вы предпочтете – получить 5000 долларов сегодня или 6000 долларов через год? Многие выберут первое, несмотря на то что 20 % – это очень хороший доход на инвестиции, особенно при нынешнем состоянии экономики. Многие из нас также не могут адекватно утеплить свои дома и не покупают чуть более дорогую, но менее энергоемкую домашнюю технику, несмотря на то что экономия будет заметна сразу, а со временем она станет значительна. Подобные поступки – пример широко распространенной тенденции переоценивать настоящее, недооценивать будущее и при этом вредить грядущим поколениям. Мы загрязняем мировой океан и вырубаем леса, покупаем и потребляем, внося немалый вклад в глобальное потепление, и накапливаем долги, которые перейдут нашим потомкам. Мы слишком часто выбираем риск крупной, но маловероятной потери когда-нибудь потом – возможно, когда нас уже не будет, – не желая поступиться малым сейчас, хотя потом наши вложения окажутся выгодными.

В-третьих, люди, организации и целые страны следуют золотому правилу «не навреди» [12]. Да, в некоторых ситуациях этот совет имеет смысл. Но слишком часто он выливается в то, что мы вообще ничего не делаем. В 1990-х мы были не готовы чуть-чуть пострадать – 15 минут постоять в очереди на контроль безопасности в аэропорту, чтобы снизить риск угона самолета террористами, – и тогда мы совершили трагическую ошибку. Мы не хотим жертвовать ничем, например соглашаться на небольшое повышение налогов, логичное ограничение наших прав или затраты на укрепление системы дамб в Новом Орлеане, – тем самым сегодня мы создаем проблемы для будущих поколений.

Организационные причины

После урагана «Катрина» городские власти Нового Орлеана, руководство штата Луизиана и правительство США из кожи вон лезли, чтобы объяснить, почему они не были готовы к стихийному бедствию, почему принятые меры оказались неадекватны и почему виноватым следует считать кто-то еще. Все тыкали пальцем друг в друга, и это доказывало, что все руководители в ответе за неготовность к катастрофе. На всех уровнях власти – в городе, штате и государстве, – они не смогли защитить людей от удара стихии.

Совокупное неумение лидеров разного уровня замечать и действовать продемонстрировало их вопиющую неспособность согласовать меры по борьбе с последствиями урагана. Председатель Комитета по правительственным реформам Том Дэвис заявил:

Мне кажется, мы обнаружим, что правительство на всех уровнях не оправдало доверия населения штатов Луизиана, Миссисипи и Алабама. Думаю, мы услышим, как глава FEMA Майкл Браун скажет, что в Луизиане не было ни объединенной структуры управления, ни четкой субординации. Это значит, что мы поставлены перед естественным вопросом не только о том, что пошло не по плану в FEMA, но и о том, что пошло не по плану в органах управления на всех уровнях – когда нужно было готовиться к катастрофе или реагировать на нее. У нас что, нет культуры чрезвычайных ситуаций? Культуры выполнения решений? Или дело в том, что даже при наличии хорошего планирования и прогнозирования мы оказываемся перед глубокой пропастью между созданием политики и ее претворением в жизнь? [13]

Предсказуемые неожиданности, отчасти являясь результатом того, что отдельные люди не замечают назревающей срочной проблемы, возникают как следствие дефектной структуры организации, системы поощрения и интеграции данных. Так, и ураган «Катрина», и трагедия 11 сентября показали, что основной причиной проблемы была неспособность ветвей правительства интегрировать свои ресурсы – вместо этого разные подразделения действовали в полном беспорядке. Хаотичное поведение – одновременно и последствие, и оправдание неудачного лидерства. В беспорядке и между отдельными его частями оказывается нарушена система отчетности, она размывается. Часто никто ни за что не отвечает, и никто не ставит всеохватывающих и направляющих целей. В этих обстоятельствах система вознаграждения часто побуждает людей просто выполнять свою работу [14].

Политические причины

Для того чтобы избежать предсказуемых неожиданностей, лидерам чаще всего приходится нести затраты – делать это сегодня с тем, чтобы не допустить катастрофу в долгосрочной перспективе. Например, расходы на укрепление системы дамб вокруг Нового Орлеана были бы значительны. С политической точки зрения, стоило посчитать не только во что обойдется городу ураган масштаба «Катрины», но и его последствия для тех, кто принимал решения, когда они еще были у власти. Вот, например, повышение безопасности авиационных перелетов в конце 1990-х обошлось бы в 3 миллиарда долларов [15] – небольшая сумма по сравнению с потенциальными издержками бездействия, но значительная для администрации Клинтона с политической точки зрения, ведь в те времена немногие понимали, какую угрозу несет в себе пренебрежение мерами безопасности.

Отчасти многие предсказуемые неожиданности можно отнести на счет людей и организаций, использующих систему в собственных интересах. Вот, например, неспособность США провести разумную реформу финансирования предвыборных кампаний привела к созданию системы, которую весь мир считает легализованно коррумпированной. Граждане США, и я в том числе, часто свысока смотрят на страны, в которых люди терпят широкое распространение взяточничества, но когда речь заходит о том, что американские лоббисты покупают блага у правительственных чиновников, мы говорим: «По крайней мере, это законно». Однако ситуация кажется более схожей, когда мы задумываемся о том, что многие лоббисты тратят значительные ресурсы на сохранение законов, позволяющих им влиять на правительство.

На коммерческие организации политические причины воздействуют не меньше, чем на правительство, – мешают предвидеть предсказуемые неожиданности. Как я писал в главе 6, фирма Arthur Andersen сыграла значительную роль в предсказуемой неожиданности – тем, что не заметила подтасовки отчетности в Enron. Почему партнеры Andersen не видели, что происходит? Да потому, что, решив высказаться против того, что творилось в компании, партнер или аудитор рисковал навлечь на себя гнев всей организации, получавшей 25 миллионов долларов за аудит и еще 27 миллионов за консалтинговые услуги Enron. В аудите политическая подоплека вознаграждения редко поощряет к наблюдательности.