Текст книги "Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства"

Автор книги: Ли Кокерелл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Никогда не забуду ответ одного из кандидатов на руководящую должность. Как я уже говорил, я высоко ценю самоорганизацию и тщательно планирую каждый свой день, определяя приоритеты с тем, чтобы решать задачи в наилучшем порядке. Я попросил кандидата рассказать, как он планирует свой день. К моему удивлению, тот ответил: «Я просто жду, когда что-нибудь произойдет, а потом стараюсь это исправить». Я сразу понял, что с этим человеком нам не сработаться. Я нанял другого, кто понимал, что правильное планирование помогает избегать увольнений и пустой траты времени.

11. При возможности используйте структурные собеседования. Как я говорил выше (см. п. 6), структурные собеседования – отличный способ узнать о кандидате то, что вам действительно нужно: как человек думает, и каким он будет лидером. Подобные собеседования проводятся профессиональными психологами по телефону. Они включают такие вопросы, которые обычно не затрагиваются, и позволяют составить тщательно проработанный профиль – иногда на целых 10 страницах. Психологи оценивают сильные стороны кандидата и «зоны возможностей» по таким категориям, как командная работа, смелость и критическое мышление. Разбираясь в мыслях и чувствах людей, выявляя имеющиеся и отсутствующие таланты, психологи помогают работодателям понять, что произойдет, если нанять на работу такого человека.

В Walt Disney Company мы начали использовать это полезное средство в 1994 г. Совершив несколько ошибок, которые нам дорого обошлись, мы стали искать лучший способ скрининга потенциальных лидеров. Тщательно изучив вопрос, мы обратились к Яну Миллеру из Gallup Organization с тем, чтобы он проводил структурированные собеседования с кандидатами на управленческие должности. Результаты оказались настолько впечатляющими, что мы предложили организации составить профили для имеющихся в компании руководителей. Не боюсь сказать, что чтение собственного профиля в буквальном смысле слова открыло мне глаза на самого себя и помогло стать лучшим лидером. Обратитесь ли вы к известной или менее известной компании, в любом случае профессионально составленные профили станут для вашей фирмы ценнейшей инвестицией.

12. Выясните, что действительно важно для претендентов на работу в вашей организации. В Walt Disney Company нам нужно знать, смогут ли потенциальные Сотрудники работать по выходным или в праздники, поскольку для нас это самое важное и загруженное время. Но я с подозрением отношусь к кандидатам, которые с готовностью жертвуют своей личной и семейной жизнью во имя компании. На личном опыте я убедился, что лучшие работники – это те, у кого жизнь одной работой не ограничивается.

Поэтому не жалейте времени на то, чтобы выяснить, что по-настоящему важно для кандидатов. Расспросите их о семьях и друзьях, о хобби, увлечениях и свободном времени. Люди неохотно говорят о личной жизни – им кажется, что это к делу не относится. А кто-то хочет создать впечатление полной самоотдачи и безграничной преданности работе. Чтобы разговорить их, говорите о себе. Вы поразитесь тому, как рады они будут узнать, что у вас есть личная жизнь и что вам, в свою очередь, есть дело до их личной жизни. Я убедился, что этот прием очень эффективен. Когда я приехал на собеседование с Элом Вейсом перед тем, как перейти на работу в Орландо, то сразу же узнал, что тот разделяет мою точку зрения на баланс между работой и личной жизнью. То, что мой начальник не возражает против того, чтобы я каждый день ходил в спортивный зал и присутствовал на всех семейных праздниках, сразу же убедило и меня, и мою жену в том, что мы можем покинуть Париж.

Работая в Disney World, я всегда следовал примеру Эла. Например, когда на должность секретаря пришла молодая мать Жанетта Манент, я сказал, что готов отпускать ее на все детские праздники – в любой день и любое время. Я добавил, что если такой праздник намечен на ближайшую неделю, она не должна бояться просить у меня отгул, хотя только что приступила к работе в моем офисе. Через несколько месяцев Жанетта попросила отпуск на два месяца, чтобы побыть с умирающим от рака отцом. Я сказал, что место остается за ней. Так и произошло. За годы совместной работы мы убедились в том, что верность и преданность семье у этой женщины отразились в ее верности и преданности Walt Disney Company. Она остается одним из лучших наших Сотрудников и недавно получила повышение.

Помните: разумные люди, которые хотят жить сбалансированной жизнью, оказываются более эффективными и полезными для компании, чем трудоголики, не имеющие никаких интересов, кроме работы.

13. Предоставьте кандидатам возможность продемонстрировать свои таланты (если это, конечно, возможно). Однажды я проводил собеседование с женщиной-поваром. Она сказала, что ее специализация – свадебные торты. Это было для нас весьма кстати, но мнение кандидатов о своих способностях столь же неопределенно, как и их резюме. Поэтому я отправил ее в нашу кондитерскую и предложил сделать трехъярусный свадебный торт. Она оказалась потрясающей! Наблюдая за тем, как она украшает торт, я не мог избавиться от мысли, что вижу Микеланджело, ваяющего бессмертный шедевр! Результат оказался столь же вкусен, сколь и красив! Мы сразу же взяли ее на работу. А если бы мы не увидели и не попробовали ее работу, то ее место мог занять кто-то другой.

В другой раз я дал претенденту на должность шеф-повара четыре часа плюс полный набор продуктов, и он приготовил лучший в моей жизни гамбургер с картошкой-фри. Никогда не забуду сочность мяса, идеальное качество булочки, четко нарезанные помидоры и восхитительный ломтик красного лука нужного размера и толщины, не говоря уже о гармонично подобранном майонезе и дижонской горчице. Естественно, я тут же взял его на работу и при любой возможности заходил поесть в его ресторане.

Естественно, не каждому профессионалу удастся продемонстрировать вам свои навыки. Для их оценки существуют другие стратегии, о которых мы уже говорили: посещение места работы, творческое интервью, структурированный профиль и т. п. Но старайтесь давать кандидатам возможность проявить свои таланты – это один из лучших методов оценки потенциальных работников.

14. Выбирайте объективно лучшего кандидата, а не лучшего из имеющихся. Эксперты говорят, что американские компании слишком быстро принимают на работу и слишком медленно увольняют. Часто лидеры ведут себя так, словно им нужно просто побыстрее заполнить имеющиеся вакансии людьми, а не найти лучших кандидатов и затем развить их до более высокой ответственности. Не поддавайтесь ложному чувству спешки. Не думайте: «Я должен принять кого-то из этих людей, чтобы заполнить вакансию побыстрее» или «Процесс выбора занимает слишком много времени. Возьмем того, кто есть». Не жалейте времени – это нужно вам, нужно кандидатам, нужно тем, кто будет с ними работать, нужно вашей организации.

Вы не представляете, сколько ошибок я совершил на заре карьеры из-за того, что принимал людей в спешке. Большинство моих собеседований длилось не дольше часа. Я верил всему, что мне говорили, и не пытался проверять рекомендации или точность резюме. Со временем я поумнел и научился выполнять домашнюю работу. Теперь я ищу людей до тех пор, пока не нахожу самых лучших.

Хочу сразу предупредить, траты времени на поиск работников – не самая популярная у коллег политика. В середине 1990-х гг. нам нужно было найти нового вице-президента для Downtown Disney. Спешка была колоссальной, а пост – очень важным. Но спешить я не собирался. За полгода мы пригласили в Орландо десяток кандидатов, провели продолжительные, глубокие собеседования, проанализировали резюме и рекомендации каждого претендента. Большинство из них имели отличные рекомендации и работали в нужных местах, но ни один нам не подходил. То меня останавливал структурированный профиль лидерского стиля, то человеку недоставало важных навыков. Кто-то оказывался неорганизованным, другой плохо ладил с людьми, третьему было сложно выдерживать график работы. Через пять месяцев вице-президент, которому новый сотрудник должен был подчиняться, потерял терпение. Мне было приказано взять на работу лучшего из имеющихся претендентов. И все же я мешкал. Я знал, что могу найти настоящего лидера, и тут появился Карл Хольц, который обладал техническими знаниями, необходимыми для руководства парком развлечений, имел финансовую подготовку и прекрасный опыт работы – он руководил фирмой, обеспечивающей питание для авиакомпании. Карл Хольц стал одним из лучших сотрудников, принятых мною на работу. Он стал президентом нашей круизной компании, а затем председателем совета директоров и руководителем парижского «Диснейленда».

Помните, что всегда лучше потратить больше времени на дополнительную работу, чем заполнить вакансии неподходящими людьми. Подумайте, сколько времени вам придется тратить на то, чтобы исправлять ошибки, совершенные неквалифицированными работниками, – не говоря уже о необходимости снова искать новых сотрудников, когда уйдут те, что были взяты раньше.

Что делать, если вам нужно заполнить вакансию, а терпения на поиски не хватает? Попробуйте представить кандидата своим лидером. Смогли бы вы работать с ним? Если нет, то продолжайте поиски. Я научился брать на работу таких подчиненных, которым с радостью подчинялся бы сам.

15. Ищите таких людей, которых вам захочется воспитывать и продвигать. Все, о чем мы говорили, относится и к повышениям. Настоящие лидеры всегда ищут тех, кого можно было бы выдвинуть на руководящие должности. Они используют все средства для того, чтобы воспитывать и продвигать тех, кого приняли на работу.

Через несколько лет работы в Disney World меня поразила простая мысль: может быть, мы не видим деревьев за лесом? Среди десятков тысяч наших Сотрудников, занятых общением с Гостями, всегда найдется множество прекрасных специалистов, которые вполне могут быть менеджерами. Наша задача – выявить их и подготовить к руководящей работе. Поэтому мы разработали целый ряд обязательных часовых программ для 5000 менеджеров. Мы собираем 1000 человек в банкетном зале и говорим, что их задача – искать потенциальных менеджеров среди своих подчиненных. Но как это сделать? Сначала менеджеры должны лично встретиться с каждым из своих подчиненных, чтобы заметить в них лидерский потенциал: интеллигентность, организованность, целеустремленность, инициативность, умение общаться с людьми, энергичность, позитивное мышление. Мы просили, чтобы они выявляли интересных людей, стремящихся к совершенству в своей работе, желающих развиваться и учиться. Мы предлагали искать тех, кто готов ходить на курсы и самосовершенствоваться, людей надежных, готовых задержаться на работе или прийти пораньше, если этого требуют обстоятельства. Мы рекомендовали выявлять тех, кто пользуется авторитетом у коллег, поскольку в группах естественные лидерские качества проявляются сами собой.

Вскоре практически каждый менеджер нашей компании превратился в целеустремленного рекрутера. Их усилия помогли нам найти опытных и мотивированных лидеров – преимущественно в недрах самой компании.

Многие Сотрудники даже не осознавали своего потенциала, пока их не выявлял менеджер или руководитель. Как-то раз, сидя за круглым столом с Сотрудниками, я обратил внимание на энергичную молодую женщину. Ее звали Одетт Фармер. Она была матерью-одиночкой, не имела за плечами колледжа. Ей нужна была стабильная работа, чтобы заработать на жизнь себе и дочери. Она не считала себя лидером, но я сразу же разглядел в ней это качество. После совещания я понял, что она напомнила мне Эрин Уоллес. Одетт была особенной, хотя сама того не осознавала. С помощью нашего менеджерского корпуса мы воспитали в ней стремление к личному росту, поддержали и обучили эту женщину. Очень скоро она заняла руководящую должность и стала великолепным лидером. Я иногда ее встречаю, и каждый раз она говорит, что поверить не может в свои достижения после того, как мы с Эрин ее «открыли».

Я скажу вам то же самое, что говорил своим менеджерам в Disney World и говорю своим слушателям сегодня: когда вы играете с ребенком в прятки, то, спрятавшись, начинаете двигаться или шуметь. Зачем? Чтобы вас нашли. Точно так же и будущие руководители прячутся в недрах ваших организаций. Задача настоящего лидера в том, чтобы вовремя их найти.

16. Постоянно оценивайте работу своих сотрудников. В поисках будущих лидеров в недрах своей организации главным и самым надежным источником информации для вас должны стать ваши же работники. Вот как эта ценная обратная связь организована в Walt Disney Company. Раз в год каждый Сотрудник заполняет «анкету совершенства», в которой его спрашивают, что он думает о рабочей среде, коллегах и непосредственных руководителях. В анкете более сотни пунктов, каждый из которых следует оценить по шкале от 1 до 7 – от «абсолютно согласен» до «абсолютно не согласен» (или от «никогда» до «всегда»). Вот несколько примеров утверждений, касающихся организационной культуры.

• Я доверяю людям, входящим в мою команду.

• Я прошел подготовку, которая позволяет мне хорошо выполнять свою работу.

• В моей команде ценят разные точки зрения.

• Мой непосредственный начальник мне полностью доверяет.

• Мой непосредственный начальник позволяет мне в полной мере использовать свои таланты и навыки для достижения командных целей.

• Мой непосредственный начальник принимает на себя ответственность не только за успехи, но и за неудачи.

• Я доверяю своему лидеру.

• Если бы у меня был выбор, я предпочел бы работать со своим непосредственным начальником.

Такого рода анкеты позволяют нам собрать ценную информацию о том, кто является успешным лидером, а кому нужно пройти дополнительную подготовку. У анкетирований есть и еще один плюс: они показывают работникам, что руководство ценит их мнение. Однажды мы решили не проводить всеобщего опроса. Мы подумали, что можно ограничиться лишь несколькими работниками из разных отделов. Как же мы были неправы! Сотрудники однозначно дали нам понять, что им не нравится отсутствие возможности высказать свое мнение. Я принес публичные извинения и никогда больше подобной ошибки не совершал.

17. Замечайте, когда работа не соответствует таланту. В идеале вы должны были бы отбирать и повышать только тщательно выбранных людей и заполнять вакансии теми, кто идеально для них подходит. Но давайте признаем: совершенных людей нет, равно как нет идеальных систем или процедур. Иногда, несмотря на все ваши усилия, вы обнаруживаете, что «закрыли круглое отверстие квадратной втулкой».

Решить, что делать с работниками, которые не соответствуют занимаемым должностям, совсем не просто, но это очень важно. Если работник не подходит для своей роли, вы должны поступить так же, как поступает с актерами режиссер. Замените человека тем, кто подходит больше, иначе пострадает работа всей организации. Естественно, лучший путь – перевести человека на другую должность или место работы, которое подходит ему больше. Если сделать все правильно, то это пойдет на пользу и организации, и самому работнику. Если человек занимается тем, что ему не по силам, то, значит, он не использует свои настоящие таланты.

В Walt Disney Company мы считаем, что если человек был хорош для того, чтобы мы приняли его на работу или повысили, то он заслуживает нового шанса. Как-то раз мы перевели очень компетентного руководителя на вновь созданную должность вице-президента. В своей прежней компании он занимался оперативным управлением и обладал необходимым опытом. Но мы не понимали, что новая работа потребует от него гораздо большего технического опыта. Два года он безуспешно пытался решить проблемы, которые были ему не по силам. В конце концов мы с коллегами поняли то, что он знал и сам: он просто не подходит для этой работы. Поговорив с ним, мы перевели его на должность, подобную той, что он занимал до повышения, где он в полной мере проявлял свой талант по управлению людьми. Человек стал работать гораздо лучше, у него улучшилось настроение, и он прекрасно трудится в нашей компании и по сей день.

Каковы же признаки служебного несоответствия? Неспособность к завершению работы, постоянные задержки с исполнением заданий, плохие отзывы подчиненных, низкие показатели клиентской удовлетворенности, жалобы со стороны коллег, частое отсутствие, снижение реальных результатов. Заметив подобное, не ждите, когда сам работник поймет проблему и попросит о переводе. Люди, которых повышают на неподходящие должности, очень быстро понимают, что работа эта не для них, но не всегда об этом говорят сами. Кому-то будет неловко в этом признаться, а кто-то не захочет расставаться с зарплатой, престижем и другими преимуществами новой должности.

Конечно, бывает, что человеку можно помочь путем переподготовки или прикрепления наставника. Но я говорю не об этом. Я говорю о людях, которые, несмотря на все их усилия и всю вашу поддержку, просто не подходят для своих новых должностей. Задача лидера – предпринять необходимые действия. Предложите помощь тем, кто в этом нуждается. Найдите тем, кто не подошел для данной работы, новые места, где они могли бы проявить свои таланты. Если вам удастся создать инклюзивную среду, где все проблемы обсуждаются честно и открыто, то вы сможете исправить ситуацию до того, как она кардинально ухудшится и единственным выходом останется увольнение. В любой организации, где людей ценят и уважают, нетрудно найти более подходящую должность для талантливого человека.

18. Увольняйте людей быстро и спокойно. Бывает, что найти место человеку, который не соответствует требованиям к конкретной должности, не удается. Увольнять очень трудно, но иногда это нужно делать во имя общего блага.

Я до сих пор помню, как ужасно чувствовал себя, когда мне впервые пришлось уволить менеджера, не справлявшегося со своими обязанностями. Это случилось в отеле Marriott в Чикаго. Я активно уговаривал этого человека перейти с прежнего места работы в наш отель. Но он не справился! Его отдел почти развалился, расходы зашкаливали, он не мог контролировать ситуацию – не справлялся ни с ростом расходов, ни с плохо работающими сотрудниками. В результате многие банкеты начинались с опозданием, что вызывало раздражение наших Гостей. Я всячески оттягивал увольнение, давал этому менеджеру время на исправление ошибок и т. д. и т. п. В конце концов мой собственный начальник сказал, что, если я не приму меры, он уволит меня. Мне пришлось поговорить с этим человеком. Я долго ходил вокруг да около, но в конце концов мне пришлось сказать, что ему придется уйти. Со стыдом признаюсь, что я сказал о том, что данное решение было принято другим руководителем.

Это прекрасный пример того, как увольнять не следует. Спустя много лет я услышал подобную идею на семинаре: «Задача лидера – сделать то, что должно быть сделано, в те сроки, когда это должно быть сделано, и так, как это должно быть сделано, нравится это ему и его подчиненным или нет». Формулировка мне очень понравилась. Я вспоминаю ее каждый раз, когда мне приходится делать нечто такое, чего делать мне не хочется. На своих ранних ошибках я понял, что после принятия решения об увольнении следует действовать быстро. Бессмысленные задержки не избавят человека от боли и не снизят уровень вашего стресса. Они лишь еще больше испортят рабочую среду. Если человек работает плохо, его задания приходится выполнять другим членам команды, а также компании в целом. Поэтому лидер должен как можно быстрее исправить сложившуюся ситуацию.

Как я уже говорил в предыдущей главе, очень важно, чтобы лидеры увольняли сотрудников с теплотой и сочувствием. Когда вам нужно уволить хорошего человека, который не соответствует своей должности, делайте это при личной встрече и сообщайте неприятное известие как можно быстрее. Но этим ответственность лидера не исчерпывается. Если увольнение не связано с серьезным проступком, вы должны точно объяснить, почему было принято такое решение. Помните: достойные люди заслуживают достойного обращения. Вполне возможно, что из этого печального опыта они вынесут хороший урок.

19. Не теряйте контакта с теми, кто по тем или иным причинам покинул компанию. Порой нам приходится увольнять сотрудников, которые не обладают необходимыми навыками или те не соответствуют должности. Но случается и обратное: иногда мы теряем тех, кто обладает слишком широкими навыками. Они перерастают свою должность и начинают скучать, потому что не могут в полной мере использовать свои таланты. К сожалению, за время своей карьеры я потерял нескольких таких людей. И самое печальное то, что предотвратить это было невозможно. Один замечательный руководитель ушел, потому что ему недоставало ответственности и авторитета. Он заслуживал этого, но в то время мы не могли предоставить ему такой возможности, поэтому он ушел в другую компанию. Это была большая потеря, но я извлек из нее полезный урок: делайте все возможное, чтобы изменить структуру организации в соответствии с талантами ценных работников. Конечно, такие изменения делаются не в мгновение ока, поэтому нужно дать таким работникам понять, что их состояние вполне понятно и поиски решения проблемы уже ведутся. Я всегда старался убедить людей запастись терпением и дождаться возможностей, которых они заслуживают. Обычно я предлагал повышение зарплаты и расширение круга ответственности, чтобы период ожидания не оказался слишком тягостным.

Когда люди перерастают свою должность, удержать их бывает трудно. Иногда им надоедает ждать, а порой они получают более соблазнительные предложения. И это подводит нас к еще одному уроку, который я получил в Walt Disney Company: нужно сохранять контакты с хорошими работниками, покинувшими компанию. Именно так и произошло с тем руководителем, о котором я вам только что рассказал. Поскольку он остался в том же городе, наши руководители периодически ужинали с ним и беседовали о жизни и работе. Через два года мы вновь пригласили его именно на ту должность, о которой он мечтал. Этот человек до сих пор с удовольствием работает в Disney World. Уверен, что очень скоро его еще повысят.

Сегодня есть масса способов сохранить контакты с людьми и поддерживать отношения. И это позволяет вернуть их в организацию, когда представится возможность. Электронная и голосовая почта, мобильные телефоны и старая добрая обычная почта – у вас нет никаких оправданий полному разрыву отношений с людьми, обладающими высоким потенциалом, ведь когда-нибудь вы можете захотеть их вернуть.

Каков же вывод? Какой бы компанией вы ни руководили, ваш бренд – это люди. Если у вас нет хороших людей, то никакой маркетинг, реклама и связи с общественностью вам не помогут. Вот почему лидеру очень важно уметь нанимать, повышать и развивать лучших работников. Поверьте, это не только повысит уровень удовлетворенности работника, но еще и принесет ощутимые финансовые результаты.

Основные шаги

• Убедитесь, что кандидаты обладают техническими, управленческими и лидерскими навыками, необходимыми для превосходной работы.

• Подумайте о том, каков должен быть идеальный кандидат, заранее, еще до того, как начать поиски новых сотрудников или повышать кого-то из уже имеющихся.

• Выбирайте по талантам, а не по резюме.

• Выбирайте того, кто наилучшим образом подходит для конкретной работы, а не лучшего из имеющихся в наличии.

• Подумайте о том, как потенциальный сотрудник впишется в коллектив.

• Привлекайте к собеседованиям и отбору сотрудников всех уровней.

• Используйте структурированные профили, если появляется такая возможность.

• Задавайте кандидатам вопросы, требующие продуманных, развернутых ответов, а не односложных «да» или «нет».

• Подробно поговорите с теми, кто раньше работал с кандидатом, – и с его руководством, и с подчиненными.

• Понаблюдайте за работой кандидата на прежнем месте, выявите его стиль руководства.

• Задавайте конкретные вопросы. При возможности предложите кандидату продемонстрировать свои навыки.

• Будьте готовы к принятию непростых решений об увольнении или переводе сотрудника, не соответствующего своей должности.