Текст книги "Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства"

Автор книги: Ли Кокерелл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Ли Кокерелл
Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

© Lee Cockerell, 2008

© Новикова Т., перевод на русский язык, 2013

© Издание на русском языке, оформление.

ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2014

АЗБУКА БИЗНЕС®

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес

Посвящается

Джулиану Чарльзу Кокереллу, 13 лет,

Марго Саншайн Кокерелл, 10 лет,

и Тристану Ли Кокереллу, 7 лет.

Вы – лидеры завтрашнего дня.

Вы постоянно меня вдохновляете.

Благодаря вам

я становлюсь лучшим руководителем

и образцом для подражания.

Я люблю вас.

Дед

Предисловие

Содержание новой книги Ли Кокерелла «Управляя волшебством» полностью соответствует своему названию! Исполнительный вице-президент по оперативному управлению корпорации Walt Disney World® Resort Ли Кокерелл на протяжении 10 лет возглавлял команду из 40 000 человек, задачей которого была ежедневная работа по созданию индустрии развлечений для миллионов людей, посещавших парки и курорты корпорации. В этой книге автор приглашает нас совершить приключение – не теоретическое, а настоящее, реальное приключение, в котором читатель как истинный первопроходец будет познавать науку волшебства обслуживания клиентов. Мы узнаем, как создавалась команда единомышленников, девизом которой стали слова: «Не волшебство заставляет работать этот мир чудес – наша работа творит чудеса для вас».

«Управляя волшебством» – книга, в которой рассказывается не о теории гостинично-развлекательного сервиса, но о живой, постоянной работе признанного знатока и мастера уникального бизнеса корпорации Walt Disney Company – Ли Кокерелла.

Перед вами удивительная история становления личности, где автор, помимо прочего, предлагает читателю разумные и практичные уроки создания магии сервиса, которые можно с успехом использовать в собственной карьере, деловой культуре и в представлении желаемого будущего. Ли рассказывает, что в Walt Disney Company самоутверждение начинается с уважения ко всем – и к гостям, и к членам команды (не «работникам»!). Подход Кокерелла несколько напоминает философию Питера Друкера[1]1
  Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker; 1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в. В 1937 г. бежал из Вены от нацистского режима в США. С 1943 г. – гражданин США. Преподавал менеджмент в Университете Нью-Йорка в 1950–1971 гг. Далее в 1971–2005 гг. был профессором социальной науки и менеджмента в Университете Клермонта. С 1939 г. написал 39 книг и сотни статей в The Wall Street Journal и Harvard Business Review. Сформировал теорию о глобальном рынке. Автор концепции «информационного работника». – Здесь и далее, кроме особо оговоренных случаев – примечания редактора.


[Закрыть], который сказал: «Они – не ваши работники. Они – ваши люди». Свои уроки Ли подает в короткой, доступной форме. Его книга вдохновляет, просвещает и мотивирует.

Основой этого руководства для будущих руководителей стали великие стратегии лидерства компании Диснея, разработанные Ли Кокереллом. Высокая мораль, высокая продуктивность и реальные результаты, достигнутые в Disney World, стали возможными благодаря всеобщему участию, вовлеченности и ощущению собственности. Автор рассказывает, как из старой иерархической структуры ему удалось создать структуру гибкую, живую, активную, в которой каждый считает себя не винтиком, а важным элементом. От «приказов» Ли перешел к «просьбам». Осознание высоких ценностей, стратегий и задач сделало Disney World великой организацией. В Disney Institute людям со всех концов света помогают понять, как стать ведущим в своей отрасли.

Жизненный путь Ли Кокерелла начался на захолустной ферме в Оклахоме. Быть впереди других он учился везде: на ферме, в колледже, в американской армии, в сфере гостеприимства и развлечений. Благодаря полученным бесценным жизненным урокам Кокерелл смог стать по-настоящему великим лидером и руководителем высочайшего класса. Ли понял силу инклюзивности и позднее выработал формулу УЦВКС (Уважайте, Цените и признавайте Важность Каждого Сотрудника). Тринадцать шагов по созданию культуры инклюзии – это ясное и четкое направление работы. Эта книга научит вас ценить людей. Вы измените свое будущее, обогатив все свои действия более высоким качеством и характером, стремлением к истине, умелой коммуникацией, готовностью учиться, смелостью и цельностью.

В этой книге Кокерелл благодарит всех членов команды, сотрудников Disney World «за все, чему вы меня научили за долгие годы. Вы и есть волшебство!». По мысли автора, «лидерство» – это не сам лидер, а всегда – его люди. Чтобы вести людей в неопределенное будущее, нужны принципиальные, этичные, эффективные лидеры, которые не повторяют стратегии и философию прошлого, а устремлены в будущее и готовы ко всем возможностям, трудностям и неопределенностям. Уроки жизни Ли Кокерелла – это дорожная карта, справочник и путеводитель по дороге к совершенству. Завтрашние лидеры, которым предстоит работать в условиях неопределенности, включат его книгу в собственный путеводитель по будущему.

Уроки этой книги полезны руководителям любых организаций различного уровня и в разных странах. Стратегии лидерства Ли Кокерелла основываются на здравом смысле и могут помочь всем людям понять, что лидерство – это не титул и не должность, а личная ответственность.

Гарантирую, что эта книга поможет вам творить чудеса в собственном бизнесе, обществе и личной жизни.

Сегодня Ли Кокерелл путешествует, пишет книги, выступает с лекциями, вдохновляет и делится своими идеями в личном общении столь же щедро, как и в этой книге.

Фрэнсис Хесселбейн,

Председатель совета директоров,

основатель и президент Leader to Leader Institute

Фрэнсис Хесселбейн является председателем совета директоров Leader to Leader Institute (ранее Фонда Питера Друкера по некоммерческому управлению). Она же является основателем и президентом этой организации. В 1998 г. Хесселбейн была удостоена президентской медали Свободы – высшей награды США для гражданских лиц. Эту награду она получила как знак признания ее заслуг на посту руководителя организации девочек-скаутов США, который Хесселбейн занимала в 1976–1990 гг., а также высокой оценки ее роли как основателя и президента Фонда Друкера. Вручая награду, президент Билл Клинтон сказал: «Миссис Хесселбейн – настоящий пионер в области прав женщин, многообразия и инклюзивности». Большой вклад миссис Хесселбейн признавал и президент Джордж Герберт Уокер Буш, который включил ее в две президентские комиссии.

Глава первая
Сотворение волшебства

«Не волшебство заставляет работать этот мир чудес – наша работа творит чудеса для вас». Все, кто трудится в Walt Disney World® Resort, знают этот принцип, и в результате возникает настоящее волшебство и для гостей, и для работников. Вы тоже можете создавать мир чудес – для собственной организации, своей семьи и друзей. Просто последуйте стратегиям лидерства, о которых рассказано в этой книге.

16 лет я занимал руководящие должности в корпорации Walt Disney Company, и хотя за это время я повторил эти слова сотни раз, но в полной мере ощутил их правоту летом 2004 г., когда их глубинный смысл налетел на меня настоящим ураганом. Тогда курорты нашей компании в течение месяца пережили удары сразу трех ураганов. Обычно тропические бури не причиняют особого вреда Орландо, поскольку город этот находится примерно в 80 км от побережья. Орландо не переживал стихийных бедствий 1944 г., но вот пришел 2004-й, и на город набросились поочередно «Чарли» и «Фрэнсис».

В августе над Орландо пронесся ураган «Чарли». Это произошло в пятницу 13-го числа. Ветер дул со скоростью 170 км в час. Он выворачивал из земли деревья, рвал линии электропередач и срывал крыши с домов. Не успел город оправиться, как налетел ураган «Фрэнсис» – прошло всего две недели. В День труда на курортах Disney World отдыхало 75 000 человек! Нам дважды пришлось закрыть парки развлечений. Раньше такое случалось лишь 11 сентября и в 1999 г., когда приближался ураган «Флойд», к счастью обошедший город стороной. Но на этот раз нам пришлось задраить люки, а когда люки разбросаны на площади больше 122 км ², то это воистину геркулесов труд.

Больше всего мне запомнился не ужасающей силы ветер и не бессонные ночи в экстренном центре управления, где я со своей командой строили планы обеспечения безопасности Гостей и Сотрудников[2]2
  В Walt Disney Company слова «Гости» и «Сотрудники» пишутся с большой буквы, чтобы подчеркнуть огромную значимость этих категорий. В своей книге я сохраню верность данной традиции. – Прим. авт.


[Закрыть]. Я запомнил собранность всех членов персонала, невероятную точность нашего общения и безукоризненность действий всех, принимавших участие в этой работе. Люди выполняли все, что необходимо, подчас даже несмотря на то, что многое им не приходилось делать прежде. Я запомнил команду сосредоточенных людей, которые закрепили светильники и торговые тележки, составили столы и стулья в стопки и прочно их связали. Я запомнил, как Микки, Минни, Золушка и Гуфи веселили напуганных детей в залах наших отелей. Но больше всего мне запомнились 500 °Cотрудников, которые провели эти тревожные ночи в парках Disney World, чтобы в любую минуту прийти на помощь Гостям и сделать для них все необходимое. Я запомнил бесчисленное множество людей, которые, закатав рукава, взялись за дело, как только погода позволила им покинуть свои дома.

Я запомнил еще одно. Когда ураган «Чарли» наконец оставил наши края (а это произошло около полуночи), измученные Сотрудники, члены команды Дисней, работали всю ночь, разгребая мусор, доставляя все необходимое по назначению и спиливая тысячи поврежденных деревьев. Это был колоссальный труд. Все действовали слаженно, чтобы подготовить парки Disney World к приходу Гостей – ведь некоторым из них пришлось провести в своих номерах не менее 18 часов. На следующее утро мы открылись вовремя. И пришедшие к нам Гости с изумлением увидели, что залитые солнцем парки развлечений выглядят безукоризненно и все функционирует так, словно ничего и не произошло. Они не знали, чего стоила такая безукоризненность, не видели колоссальной работы, благодаря которой это стало возможным, не видели следов стресса и утомления на улыбающихся лицах приветствовавших их Сотрудников. Многие аттракционы и офисы во Флориде были закрыты. Местные власти прилагали все усилия к тому, чтобы восстановить энергоснабжение и расчистить дороги, а в это время у нас творилась магия мира Disney World.

Как исполнительный вице-президент по оперативному управлению Disney World, я не мог бы гордиться больше. Усилия моих коллег и мои собственные старания по внедрению в компании мощных лидерских ценностей принесли свои плоды. Мы давно знали, что наши принципы работают, но легко думать, что все в порядке, когда все хорошо. Подлинное испытание принципы проходят во время кризисов. Наши действия в критической ситуации подтвердили, что то, чему я постоянно стремился научить других, действительно работает. Благодаря созданным структурам и разработанным процессам, все точно знали, куда нужно идти и что делать. Но важнее всего было то, что каждый Сотрудник был ментально и эмоционально готов действовать в духе главных ценностей Disney World. То есть все они руководствовались в своих действиях (даже в критической ситуации) одними и теми же принципами: относиться к Гостям как к дорогим друзьям, превосходить их ожидания и сделать так, чтобы время, проведенное на курорте Disney World, стало лучшим в их жизни. Эти принципы были основополагающими для всех – от руководителей высшего звена до молодых специалистов.

Вскоре у меня появился повод для еще большей гордости. Наша компания немедленно начала помогать своим Сотрудникам и жителям региона, которые из-за ураганов понесли серьезные потери. Все наши Сотрудники внесли свой вклад либо прямыми пожертвованиями, либо путем конвертации дней отпуска в наличные средства. Корпорация Walt Disney Company сумела собрать миллионы долларов и оказать серьезную финансовую помощь пострадавшим, обеспечить людей необходимыми вещами и кровом.

В этот сложный период мы поняли, что в любой организации, где руководство относится к людям с уважением и объединяет их единой общей целью, можно рассчитывать на глубокую преданность и исключительную работоспособность. Когда все пришло в норму, мы получили сотни писем от благодарных Гостей. Читая их, я принял важное для себя решение: уйдя на пенсию, начну писать книгу о ведущих стратегиях Walt Disney Company, чтобы то же волшебство отношения к людям и к своему делу в своих организациях и в личной жизни могли воссоздать все люди на нашей планете. И вот вы держите в руках эту книгу. Я уверен: какой бы пост вы ни занимали – может быть, вы молодой специалист, а может, руководитель транснациональной корпорации, – воспользовавшись 10 доступными и основанными на здравом смысле стратегиями, вы станете настоящим лидером.

Мир Disney World

Волшебный мир Disney World по размерам сопоставим с Сан-Франциско. Он вдвое превосходит Манхэттен. Это крупнейшая туристическая достопримечательность, один из самых больших конференц-центров мира. Площадь его составляет 10 000 га. На этой территории расположилось 32 отеля, которые насчитывают более 31 000 номеров, сотни ресторанов и мест отдыха, четыре крупных парка развлечений, спортивный центр, торгово-развлекательный комплекс и около 300 км дорог. В этом мире работает 59 00 °Cотрудников, членов команды Walt Disney Company. Это крупная корпорация, имеющая филиалы и отделения в разных странах, на разных континентах, и моя работа заключалась в том, чтобы точно знать, что происходит в каждом уголке этого огромного предприятия.

На протяжении 10 лет я отвечал за то, чтобы механизм Disney World работал безукоризненно во всех отношениях – от уборки мусора до безопасного функционирования всех горок и аттракционов. Все должно было работать точно, как швейцарские часы. Чтобы выполнить свою задачу, я должен был представлять чувства наших Гостей. Поэтому я постоянно читал приходящие к нам тысячи писем. Без тени сомнения могу сказать, что в Disney World миллионы Гостей привлекает не только прекрасная погода, великолепные шоу и потрясающие аттракционы. Все это, разумеется, важно, но истинное волшебство заключается в безукоризненном обслуживании, превосходящем ожидания. Как же компании удается поддерживать такой высокий уровень сервиса? Каждый из 59 00 °Cотрудников проходит специальную подготовку, и каждый готов относиться к любому Гостю с абсолютной заботой и уважением. Наши Сотрудники так и работают – потому что руководство компании точно так же относится к ним самим: с абсолютной заботой и уважением.

Если мои слова кажутся вам частью сценария диснеевского фильма, то хочу со всей уверенностью заявить: «Вы ошибаетесь!» Это рациональная, мощная, сознательная деловая стратегия. И ее результаты отражены в великолепных финансовых показателях работы компании. Представьте себе: 70 % посетителей возвращается в наши парки и отели. Текучесть кадров в нашей компании самая низкая во всей индустрии гостеприимства. Формула успеха очень проста: преданные своему делу, ответственные и серьезные Сотрудники создают культуру внимания и заботы, которая обеспечивает качественный сервис, а тот, в свою очередь, приводит к удовлетворению Гостей, – и все вместе ведет к ощутимым финансовым результатам и успехам в конкурентной борьбе.

Товары и услуги легко можно повторить. Если конкурентное преимущество вашей компании основывается только на товарах и услугах, вы серьезно рискуете. Но если оно основано на товарах, услугах и качественном сервисе, то это реальное конкурентное преимущество, превзойти которое очень сложно. А добиться качественного сервиса можно очень просто – нужно создать в компании культуру внимания, уважения и ориентации на людей. Заботьтесь о своих людях, и они позаботятся о вашем бизнесе – не потому, что должны, а потому что им самим этого захочется.

Идите в ногу со временем

Впервые идея парков развлечений появилась у Уолта Диснея более полувека назад. Тогда же он и создал стандарт качественного сервиса. В 1982 г. репутация компании еще более упрочилась, когда Том Питерс использовал ее в качестве позитивного примера в своем супербестселлере «В поисках совершенства»[3]3
  Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2011.


[Закрыть]. Поскольку Питерс не уделил должного внимания процессам подготовки персонала в Walt Disney Company, менеджеры и руководители других организаций стали спрашивать, как можно было бы копировать подобные методы.

В 80-е гг. прошлого века предприятия Disney World продолжали процветать. Но в начале 90-х многое изменилось. На пятки начали наступать конкуренты. Некоторые аспекты стиля руководства компании стали устаревать. Автократический метод руководства, столь распространенный в прошлом, оказывался все более неприемлемым для изменившегося социального ландшафта. Эксперты по менеджменту предсказывали, что будущее поколение работников и управленцев будут ощущать себя комфортнее в более демократической и инклюзивной среде. Лидером, который сумел почувствовать тенденции времени, стал Джадсон Грин, который в то время занимал пост президента отделения парков развлечений и курортов в Walt Disney Company. Он понял, что для адаптации к условиям развивающегося общества и сохранения прежнего лидирующего положения компании необходима новая корпоративная культура.

Джадсон интуитивно почувствовал, что для финансового успеха нужно обеспечить Гостям высочайший уровень обслуживания с тем, чтобы они захотели возвращаться снова и снова и рекомендовали компанию своим родственникам и друзьям. Он понял, что удовлетворение Гостя напрямую связано с качеством получаемого им сервиса. Исследования, проведенные в разных сферах бизнеса, показывали, что удовлетворение клиента зависит не только от качества продукта, но еще и от характера обслуживания. Джадсон знал то, чему я учился в течение всей своей карьеры: если хотите, чтобы ваши работники обеспечивали клиентам идеальный уровень обслуживания, вы должны обеспечить им идеальный уровень руководства. Спустя несколько лет мы проверили эту теорию аналитически, проведя специальное научное исследование. Результаты однозначно показали, что Гости с большей вероятностью возвращаются, если они удовлетворены своим предыдущим визитом, и уровень удовлетворенности возрастает благодаря позитивным взаимодействиям с Сотрудниками. Как же обеспечить подобные взаимодействия? Через эффективное лидерство! Исследование показало, что наивысший уровень удовлетворенности Гостей был достигнут в тех подразделениях, руководители которых получали самые высокие оценки со стороны подчиненных по таким показателям, как умение слушать, наставничество, оценка усилий Сотрудников и доверие в области принятия решений. Короче говоря, качественное руководство повышало качество работы сотрудников, а это, в свою очередь, повышало удовлетворенность клиентов и финансовые показатели работы компании. Другими словами, главное не в клиенте, главное – в руководстве.

ФОРМУЛА УСПЕХА WALT DISNEY COMPANY

. . . . . . . . . . . . . . . . .

Руководство → Совершенство Сотрудника (Члена команды) → Удовлетворенность Гостя (Клиента) → Бизнес-результаты

Джадсон Грин и новый исполнительный вице-президент Эл Вейс решили использовать эту формулу и пересмотреть стиль управления в Walt Disney Company. Вот в такую компанию я и пришел.

В мае 1993 г. я был вице-президентом курортного подразделения Euro Disney (ныне парижский «Диснейленд»). Мы с супругой жили во Франции и готовились к свадьбе сына. И тут мне предложили пост старшего вице-президента курортного подразделения Disney World под непосредственным руководством Эла Вейса. Уверен, что для такого повышения существовало немало причин, и главной из них, конечно же, было мое стремление к совершенству в сфере руководства. Джадсон, с которым я работал в Париже, знал, что я много лет интересуюсь этой темой и постоянно использую принципы эффективного лидерства в своей работе – и использовал их раньше во время работы в корпорации Marriott.

В результате мы с Присциллой собрались и переехали во Флориду. Очень скоро я начал играл ключевую роль в процессе трансформации корпоративной культуры самого успешного курорта мира. Задача была ясна: в эпоху стремительных перемен стиль руководства в Walt Disney Company должен стать столь же творческим, как фильмы диснеевских аниматоров, и столь же новаторским, как аттракционы диснеевских дизайнеров. Нам нужны были лидеры, которые могли бы одновременно и управлять бизнесом, и вдохновлять своих Сотрудников на соответствие требованиям XXI в.

Переходный период

К этому времени Walt Disney Company уже славилась великолепными программами подготовки, но они не включали в себя идею лидерства. И это нужно было изменить. Теперь политика компании заключалась в обретении такого же совершенства в лидерстве, как и в любой другой сфере, в соответствии с четкими ожиданиями и при наличии системы повышения квалификации. Это касалось каждого. Идея заключалась в достижении идеального уровня лидерства путем распространения ответственности и авторитета в организации. Мы понимали, что лидерство необходимо на всех уровнях – от садовников и уборщиков до руководителей высшего звена. И совершенство лидерства изменит компанию к лучшему. Мы дали понять, что менеджеров и руководителей разных уровней станут оценивать не только по финансовым результатам, но и по тому, как эти результаты были достигнуты. Теперь все должны были жить и работать в соответствии с конкретными ценностями и идеалами. Принцип «По моему и никак иначе» уступил место принципу «А вы что об этом думаете?». Лидеры должны поощрять обратную связь с Сотрудниками, членами своей команды, и показывать, что идеи тех важны и ценны, а к их потребностям относятся серьезно.

Поначалу дорога к совершенству оказалась ухабистой. Перемены всегда наталкиваются на сопротивление, и наш случай не составил исключения. Старая гвардия не собиралась или просто не могла меняться и настаивала на своем. Мы не раз слышали: «Ведь ничего не сломалось, зачем же ремонтировать?» Мы потеряли немало компетентных руководителей разных уровней, в особенности за первые полтора года. Но со временем новое направление движения стало приносить свои плоды.

Большинство руководителей смогли увидеть в наших действиях позитивное зерно и начать приспосабливаться к новым условиям, хотя порой это было нелегко. Прекрасным примером был Том Нэбб, начавший работать в «Диснейленде» в Анахайме еще старшеклассником, сразу после открытия парка. Рыжий и веснушчатый, он стал нашим первым Томом Сойером на «Острове Тома Сойера». Впоследствии он перешел на руководящую работу и в 1971 г. переехал в Орландо. Со временем Нэбб занял пост менеджера по дистрибуции для складов. Проведя к тому времени в Walt Disney Company более 30 лет, Том Нэбб привык к старому стилю руководства, при котором люди беспрекословно подчинялись приказам и действовали в точности, как им было сказано. Теперь же ему, как и другим руководителям, пришлось отступить назад, ослабить поводья и поощрять подчиненных к тому, чтобы те высказывали собственные соображения и искали собственные решения. «Этот период стал для меня временем самоанализа, – вспоминает Том. – Поначалу я был настроен скептически, но философия, на которой основывалась кампания Совершенства в Работе, постепенно начинала обретать в моих глазах смысл. Я научился организовывать командную работу, когда все наши действия поддерживали то, что мы называли „табуреткой на трех ножках“: Гости, Сотрудники и бизнес-показатели. Я стал более эффективным руководителем. Все, что мы делали, теперь получалось лучше, быстрее и дешевле».

В 2003 г. Том Нэбб ушел на пенсию после 47 лет работы в компании. Он помнит то время, когда новая технология внедрялась в процесс обработки товаров на складах. При старом стиле руководства автоматизация процесса наталкивалась на решительное сопротивление со стороны недовольных рабочих. Теперь же Сотрудники самостоятельно приступили к решению проблемы. Поскольку они участвовали в процессе от идеи до исполнения, то не только почувствовали себя хозяевами новой системы, но еще и поняли, что их идеи ценны и важны. В результате товары стали гораздо быстрее поступать со складов к конечным пользователям, а команда Нэбба удостоилась хвалебных отзывов в торговых журналах и высоких оценок экспертов в своей области.

Как только перемены укоренились, мы сразу же увидели конкретные результаты, и это убедило Тома и других руководителей в том, что мы движемся в правильном направлении. Средние показатели нашего ежегодного опроса по лидерству продолжали расти, а финансовые показатели повышались с такой скоростью, какая бизнес-аналитикам казалась абсолютно невероятной.

«Великие Стратегии Лидерства»

Спустя два года, в 1995-м, я понял, что новая философия лидерства внедряется не так быстро и универсально, как мы рассчитывали, и тогда решил сделать ее основные концепции более конкретными. Собрав все, что узнал за 35 лет работы в индустрии гостеприимства, и заручившись помощью своего друга и консультанта по менеджменту Джейми Конглоуза, я составил простой, четкий и доступный документ. Результатом стали «Великие Стратегии Лидерства» Walt Disney Company. Этими основополагающими принципами сегодня руководствуются 7000 руководящих лиц компании. Эти же стратегии легли в основу книги, которую вы держите в руках.

Как только стратегии были сформулированы и начали внедряться в жизнь, за ними сразу же последовали весьма ощутимые результаты. Процент Гостей, посещающих наши парки и отели повторно, стал неуклонно увеличиваться, оценка лидеров с каждым годом возрастала, текучесть кадров упала до нынешнего уровня – самого низкого в индустрии гостеприимства и третьего по индустрии в среднем. Внедрение стратегий заняло всего восемь недель. Я начал с того, что подробно разъяснил каждую стратегию и тактику руководителям, подчинявшимся непосредственно мне. Затем те, в свою очередь, в течение двух недель разъясняли стратегии уже своим подчиненным. По такой цепочке стратегии были доведены до каждого менеджера. Затем мы раздали описания стратегий всем Сотрудникам, чтобы они точно знали, какого лидерского поведения можно ожидать от руководителей каждого звена. Поскольку все-все члены нашей команды изучили стратегии (их даже записали на диски, и Сотрудники могли взять их напрокат или купить), то абсолютно все от уборщиков до менеджеров высшего звена устремились к единой общей цели. Все работали так, чтобы каждый Гость запоминал пребывание в Disney World как самое фантастическое время своей жизни.

Без таких общих ценностей и серьезной подготовки лидеров по их внедрению Walt Disney Company не смогла бы пережить сложные 90-е гг., сохранив блестящую репутацию, и выстоять в конкурентной борьбе.

Уверяю вас, все эти стратегии применимы не только для курортов и парков развлечений. Они вовсе не предназначены исключительно для всемирно известных брендов, таких как Disney World. Они эффективны на любом уровне в любой сфере и любом месте – идет ли речь о маленькой закусочной или об огромном гипермаркете, больнице или боулинге, Уолл-стрит или Кремниевой долине, лондонском банке или немецком автомобильном заводе, японской электронной фирме или колл-центре в Бангалоре. Эти стратегии применимы не только в корпоративном мире, но и в некоммерческой сфере – от школ до религиозных организаций. Они применимы в общественной жизни, в армии и даже в воспитании детей! В конце концов, Walt Disney Company ничем не отличается от любого бизнеса, в том числе и от вашего. Главная задача любого предприятия – получение прибыли, решение серьезных деловых проблем, борьба с конкурентами. И главное преимущество компании – это ее репутация.

За долгие годы я провел сотни семинаров и прочел множество лекций. Представителей со всех континентов и носителей самых разных культур я учил одним и тем же принципам. И мне еще не встречался человек, который не оценил бы их по достоинству. Короче говоря, стратегии, описанные в этой книге, могут принести пользу любому, кто хочет все изменить и оставить наследие позитивного лидерства.

Моя бывшая коллега Триш Хант – прекрасный пример человека, использовавшего «Великие Стратегии Лидерства», чтобы добиться успеха в разных сферах. Сначала она изучала те самые принципы, которые начинаете изучать вы, в кадровой службе Walt Disney Company, затем использовала их на руководящих должностях в Copperstone Dream Park, а также в двух крупных финансовых фирмах. «Если бы я не была вооружена „Великими Стратегиями Лидерства“, то никогда бы не добилась такого успеха, – говорила мне Триш. – Применяя то, что я узнала о лидерстве, следуя определенным процедурам и делясь своими идеями, я сумела добиться полного взаимопонимания с другими руководителями и подчиненными. Это позволило повысить производительность и эффективность труда. За три года, что я работала в банке, ни один из моих подчиненных не уволился и не был уволен. Удовлетворенность клиентов непрерывно росла. Благодаря использованию принципов „Великой Стратегии Лидерства“ я сократила свой бюджет на несколько миллионов долларов». В этой книге вы найдете рассказы и других лиц, которые успешно применили данные стратегии в своих организациях.

Disney Institute

Когда вы что-то делаете по-настоящему хорошо, слух об этом разносится повсюду. Вскоре все больше фирм и компаний начали интересоваться методами подготовки в Walt Disney Company. И тогда был создан полномасштабный институт профессиональной подготовки. Сегодня Disney Institute ежегодно обучает более 100 000 человек, которым предлагаются открытые курсы и специально подготовленные программы. Здесь проходят подготовку люди из самых разных компаний и стран мира. Они улучшают свои лидерские навыки, учатся пониманию бизнеса, профессиональной среды и правилам обслуживания клиентов.

К нам приходят люди из самых разных сфер – от здравоохранения до финансовых услуг, от сферы обслуживания до производства. У нас учатся граждане практически всех стран с современной экономикой. В одном из последних семинаров принимали участие работники южноафриканской горнодобывающей компании, сотрудники крупной канадской ресторанной сети, национального парка, расположенного в калифорнийской пустыне, небольшого колледжа в Пенсильвании, международной инвестиционной банковской фирмы, агентства по усыновлению, маленькой автомастерской в Миссисипи, крупной больницы, Зала славы рок-н-ролла, музея компании Hewlett-Packard и Национального агентства безопасности. Когда я редактировал эту книгу, газета Washington Post написала, что 2000 сотрудников военного медицинского центра Уолтера Рида собираются пройти курс обучения в Disney Institute. В госпитале было принято решение об изменении корпоративной культуры с тем, чтобы каждый, кто переступал порог этого медицинского центра, выходил оттуда с позитивным ощущением. Качество медицинского обслуживания пациентов всегда было на высоком уровне, но бытовые проблемы и тягостные бюрократические процессы оценки инвалидности вызывали обоснованные и получившие широкую известность жалобы со стороны пациентов и их родственников. Госпиталь обратился к Walt Disney Company с тем, чтобы изменить корпоративную культуру. Начальник медицинской службы центра Уолтера Рида, полковник Патриция Орохо, объясняет, почему это было сделано: «Мы хотели, чтобы пребывание в нашем госпитале становилось для человека максимально комфортным и приятным».