Текст книги "Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства"

Автор книги: Ли Кокерелл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Улучшения мы почувствовали мгновенно. Гости не заметили снижения качества услуг. Поскольку все точно представляли свою ответственность, компания стала функционировать более четко. Заметно улучшился командный дух, а споры об авторитете практически исчезли. Одно лишь сокращение количества марок картофеля-фри позволило сэкономить полмиллиона долларов. Расходы компании из года в год стали снижаться.

Четкость общения – вот одна из основных задач настоящего лидера, особенно когда речь идет об ответственности и авторитете. Постоянно помните об этом, и тогда результаты работы вашей команды превзойдут все ожидания.

2. Помните, что ответственность и авторитет идут рука об руку. Если вы делаете человека ответственным, не наделяя при этом соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения обязанностей, то заведомо обрекаете его на неудачу. Если вы говорите: «Твоя задача в том, чтобы это было сделано» (но при этом не говорите: «Ты можешь принимать все решения, необходимые для выполнения этой задачи» и «У тебя будут все необходимые ресурсы»), – то кладете на плечи человека ответственность без соответствующих полномочий. Это неразумная позиция – и, кстати, одна из главных причин стресса.

Поскольку я занимался оперативным управлением, Эл Вейс сделал меня ответственным за удовлетворенность Гостей Disney World. Я сразу передал ответственность с одновременным делегированием полномочий нескольким своим подчиненным: бо́льшую часть решений относительно службы питания принимал Дитер Ханниг, решения по службе поддержки – Джефф Вале, оперативные решения по повседневному функционированию курортов достались Эрин Уоллес и Карлу Хольцу. Но хотя они обладали необходимым авторитетом для принятия решений, основную ответственность за результаты нес только я. Поэтому я заключил с каждым из подчиненных четкое соглашение о том, когда меня следует привлекать к принятию решений, а когда этого можно не делать. Я разработал стандартные процедуры общения с каждым из них. Это позволило им избавиться от мелочного контроля и эффективно исполнять свои обязанности, а я сохранил ответственность за конечный результат. Идеальное общение и доверие – вот ключ к разделению ответственности и полномочий.

Этим я хочу сказать, что, будучи лидером, вы всегда отвечаете за конечный результат. В бизнесе лидеры слишком часто говорят: «Почему мне никто не сказал?» или «За это отвечает Джим». Если что-то идет не так, то за это отвечает лидер. Убедитесь, что все ваши сотрудники точно знают, чего вы от них ожидаете и каковы их права и обязанности. Создайте четкие процедуры отчетности, чтобы всегда знать, что происходит. Ни у кого не должно быть сомнений в том, кто и какие действия может предпринимать и каковы должны быть результаты этих действий.

3. Оцените каждую должность. Убедиться в том, что каждая должность необходима, бывает трудно, но лидеры должны справляться с этим. Задайте себе несколько вопросов…

– Создает ли эта должность реальную ценность для нашей компании?

– Что произойдет, если мы ее устраним?

– Что произойдет, если мы переподчиним людей другим руководителям, которые смогут справиться с большей ответственностью?

– Что произойдет, если человек на этой должности будет иметь частичную занятость?

– Что произойдет, если мы поручим эти обязанности внештатным сотрудникам?

– Что произойдет, если мы изменим структуры или процессы так, что эта должность нам не потребуется?

– Что произойдет, если мы автоматизируем эту работу, переведя ее на самообслуживание, как это произошло в банках с банкоматами, а в туристической сфере – с веб-сайтами?

Конечно, ответ на любой из вопросов заставит вас принимать эмоционально тяжелые решения. Ни один лидер не хочет увольнять сотрудника, который давно работает в компании, но теперь не отвечает новым требованиям, или переводить его на более низкую должность. Это ранит чувства любого. Но лидеры не могут позволять сотрудникам «прятаться» внутри организации, а для этого нужно объективно выявить ценность каждой должности. Не поддавайтесь соблазну наделять давно работающих сотрудников, должности которых более не нужны компании, новыми местами без реальной ответственности. Вы не окажете им услуги. Если вы поняли, что данная должность более не нужна, вам нужно найти способ совместить деловые интересы и заботу об эмоциональном благополучии работника.

В подобной ситуации я всегда стремлюсь найти тем, чьи должности будут сокращены, новую работу. В Disney World мне такое удавалось в 90 % случаев. Но иногда это просто невозможно. Однажды я решил сократить управленческую должность достаточно высокого уровня. Этот человек, назовем его N, подчинялся непосредственно мне. Решение было очень трудным, потому что я считал N прекрасным лидером и мне не хотелось его терять. Но в то же время решение было правильным: очевидно следовало, что переподчинение сотрудников его отдела непосредственно лично мне повысит эффективность работы, кроме того, компания сэкономила бы на весьма значительной зарплате этого человека и его помощников. Поэтому я встретился с N лично и сообщил, что его должность сокращается из-за реорганизации розничного бизнеса в области питания и торговли. Я сказал, что его помощникам будет предложена другая работа, но для профессионала такого уровня подходящей должности нет. Конечно, N был неприятно поражен. Я постарался сделать все, чтобы смягчить удар и привести историю к счастливому завершению. Я дал N несколько месяцев на поиски новой работы, сказав, что поиск работы теперь является его главной задачей и он может сколько угодно звонить и ходить на собеседования. Я также предложил ему свои услуги и связал с другими компаниями, с которыми у меня были хорошие отношения. В конце концов это пошло на пользу и ему, и нашей корпорации: N начал успешную карьеру консультанта и вошел в советы директоров нескольких компаний.

В крупной организации, которая постоянно развивается и имеет массу возможностей для внутреннего перемещения, осуществлять структурные изменения гораздо проще. Я понимаю, что не каждый лидер может позволить себе такую роскошь. Если вам приходится увольнять ценных работников, постарайтесь подойти к этой проблеме по-человечески. Разговаривайте с увольняемым быстро, прямо и честно. Объясните, почему ликвидируется его должность, дайте человеку достаточно времени на поиск новой работы в компании или вне ее, предложите написать рекомендацию. Когда вы вынуждены увольнять достойных людей, отнеситесь к ним так, как хотели бы, чтобы отнеслись к вам в подобной ситуации. Берегите их достоинство. Этого требует не только этика. Таким поведением вы посылаете сигнал остальным работникам. Я убедился, что дополнительные усилия для того, чтобы облегчить уход или перевод кого-то из служащих компании, всегда приносят плоды. Покидающий компанию остается вам благодарен, а доверие и верность оставшихся работников повышаются.

4. Постарайтесь сделать структуру максимально плоской. Сокращение количества уровней в организации всегда идет на пользу. Лидер должен иметь возможность непосредственного общения с большим количеством людей. Каждый уровень фильтрации информации повышает неточность и приводит к искажениям. Любая мелочь в такой ситуации может перерасти в серьезную проблему. Если вы когда-нибудь играли в «испорченный телефон», то прекрасно понимаете, о чем я говорю. Просто поразительно, насколько искажается фраза после нескольких повторений шепотом на ухо!

Сокращение уровней не только повышает эффективность коммуникации, но имеет и другие преимущества. Во-первых, это научит вас делегировать ответственность. Во-вторых, заставит нанимать на работу лучших из лучших. О найме мы более подробно поговорим в следующей главе, но главное для нас следующее: чем лучше ваши подчиненные сами по себе, тем больше таких людей вы можете нанять. Почему? Потому что такого рода работники почти не нуждаются в руководстве. Посредственности отнимают массу времени, потому что им приходится помогать, руководить ими и исправлять их промахи. Вы превращаетесь в поводыря, а не в лидера. В Disney World количество моих подчиненных менялось: у меня бывало и 14 подчиненных, и шесть. И всегда, чем больше людей у меня работало, тем лучше функционировала организация. Это объяснялось тем, что нанятые мной руководители оказывались настолько хороши, что после определения желательных результатов я мог почти не следить за их работой. Еще одно преимущество плоской структуры – сокращение расходов на зарплату (меньше руководителей – значит, меньше помощников, секретарей и другого вспомогательного персонала). Отсюда появляется возможность нанимать истинных профессионалов и затем поднимать им зарплату.

Плоская структура повышает эффективность путем сокращения инстанций в процессе принятия решений, ускорения исполнения решений и оптимизации коммуникации. Меньше уровней – меньше ошибок, недопонимания, искажения информации и других недостатков.

Помните, что сокращение уровней внутри организации касается не только руководства и не всегда связано с ликвидацией рабочих мест. Иногда небольшой сдвиг на низшем уровне может привести к прекрасным результатам. Например, несколько лет назад отдел доставки текстильной службы Disney World испытывал проблемы, связанные со звонками других Сотрудников. Менеджер курортного отеля мог в панике позвонить в прачечную, потому что в бассейн пришло слишком много детей и им не хватает полотенец. Управляющий рестораном звонил, потому что ему вовремя не доставили заказанные скатерти, а у него на носу грандиозный банкет. Менеджер текстильной службы, принявший подобный звонок, передавал информацию в отдел доставки с тем, чтобы там приняли меры. Но такие менеджеры – люди очень занятые, поэтому некоторые звонки просто терялись. К счастью, один из менеджеров, который свято верил в своих Сотрудников, предложил новый подход: давайте устраним промежуточное звено. Поскольку операторы системы доставки умеют справляться с подобными проблемами, то почему бы не переключить такие звонки прямо на них? Поскольку их ответственность повысится, то должна повыситься и их зарплата: дополнительные 50 центов в час – не такие уж большие расходы для Walt Disney Company. Результаты превзошли все ожидания. Новая система освободила менеджеров текстильной службы от необходимости справляться с критическими ситуациями и одновременно укрепила гордость и повысила степень удовлетворенности Сотрудников службы доставки, а также увеличила скорость и эффективность обработки звонков.

5. Избавьтесь от переработок. Конечно, из каждого правила есть исключения. Если вашим сотрудникам кажется, что они перерабатывают, то, возможно, есть смысл добавить еще один уровень. Спросите себя: «Не жалуются ли наши сотрудники на переработку? Не злятся ли они из-за того, что у них нет времени на все, чего от них требуют?» Такое порой случается во многих компаниях, и Disney World – не исключение. Мы настаиваем, чтобы наши менеджеры лично занимались лидерским развитием своих подчиненных и проводили до 80 % рабочего времени в общении с Гостями и Сотрудниками. Но в рабочем дне не хватает времени для всего этого! Мы решили сократить другие расходы, а сэкономленные средства использовать для создания новых административных должностей – координаторов. Координаторы приняли на себя часть рутинных обязанностей менеджеров, и у тех освободилось время для подготовки и развития своих Сотрудников и непосредственного общения с Гостями.

Если вы устали от стенаний о переработке, то подумайте об организационной структуре своей фирмы. Задайте себе ряд вопросов, которые актуальны для организации любого типа.

– Не мешает ли общая структура компании повышению эффективности?

– Нет ли дезорганизации в отделах и командах? Нельзя ли их организовать лучше?

– Не тратят ли сотрудники слишком много времени на ту работу, которая более не так важна, как раньше?

– Нельзя ли перераспределить или вообще ликвидировать некоторые задачи?

– Не станут ли сотрудники работать более эффективно, если повысить их авторитет?

– Не нужно ли сотрудникам пройти курс управления временем?

Пересмотр организационной структуры облегчит груз на плечах ваших работников и сделает каждый час рабочего времени более продуктивным. Просто проанализируйте задачи каждого сотрудника и ликвидируйте малозначимые. Это станет важным шагом в верном направлении. Устранив ненужные должности, вы сможете использовать сэкономленные средства для дополнительной административной поддержки или автоматизации определенных функций. Подумайте о том, чтобы повысить авторитет менеджеров, работающих с клиентами и Сотрудниками. Это поможет им принимать решения быстрее – без бесконечных отчетов и совещаний, необходимых для получения одобрения со стороны вышестоящего руководства.

6. Подумайте об изменении структуры совещаний. Один из типичных признаков неэффективной организации – чрезмерное время, проводимое на собраниях. Если ваши работники жалуются на бессмысленность заседаний или на слишком большую их продолжительность, попробуйте пересмотреть содержание совещаний, их частоту и состав участников.

Первый шаг – определение целей заседаний. Затем подумайте, служит ли имеющаяся структура этим целям. Одно продуктивное совещание в месяц может оказаться более эффективным, чем плохо спланированные еженедельные встречи. Этот урок я усвоил, когда мои непосредственные подчиненные устроили настоящий бунт. Они заявили, что еженедельные собрания – это пустая трата времени, потому что впустую уходит слишком много времени на обсуждение малозначимых проблем только для того, чтобы заполнить время, отведенное под собрание. Они предложили собираться раз в месяц, я прислушался к их совету и оказался абсолютно прав! Ежемесячные совещания стали серьезной, продуктивной работой. Ни одна минута не тратилась впустую. Повестка дня включала в себя только важные проблемы, а более мелкие решались в рабочем порядке через электронную почту, телефон и личные контакты. Если важная проблема возникала неожиданно, мы просто созывали внеочередное заседание для ее решения.

После того случая я понял, что лучший способ оценки эффективности совещаний – это честная обратная связь с их участниками. Спросите их, не слишком ли часто проводятся ваши встречи, а может быть, слишком редко. Узнайте, не слишком ли долго ведутся разговоры или, наоборот, все проходит в страшной спешке. Выясните, не нужно ли изменить состав участников. Выявив проблемы, пригласите тех, кто может сделать совещания более полезными, продуктивными и приятными для всех участников. Никто не должен считать время заседаний потерянным впустую. По личному опыту могу сказать, что чем лучше подготовлен лидер, тем эффективнее будет совещание. В идеале вы должны заранее готовить повестку дня и за 48 часов рассылать ее всем участникам встречи, чтобы те успевали подготовиться. Во время совещания строго следуйте повестке дня. Каждое заседание должно начинаться вовремя вне зависимости от того, все ли собрались, и вовремя же заканчиваться. Очень скоро все к этому привыкнут, и никто не будет опаздывать.

Еще одна задача – приглашать на собрания только тех, кто действительно должен присутствовать. Существуют два типа совещаний, и понимание различий между ними поможет вам определить, кого следует пригласить. Основная задача совещаний первого типа – получение информации, цели других – решения проблем. Если вы созываете совещание, чтобы довести до работников какую-то информацию, вы должны включить всех, кому эта информация необходима, чтобы никто не остался в неведении. Если вы должны решить проблему, приглашайте только тех, кого это касается. Если вам доводилось бывать на совещании, где группа начинает решать конкретную проблему, а вы диву даетесь, зачем вас сюда пригласили (и подобный опыт есть практически у каждого!), это означает, что ваш лидер не представляет себе разницы между совещаниями двух типов.

Огромное множество заседаний проводится лишь для того, чтобы начальник мог пообщаться с подчиненными. Цель, конечно, достойная, но ее можно достичь более эффективными способами, например в личных беседах или посещении рабочих мест сотрудников. Успешные лидеры поддерживают постоянный контакт с подчиненными, но они собирают их вместе, лишь когда это действительно необходимо. Откровенно поговорите со своими работниками о расписании и структуре собраний с целью повышения эффективности работы. Поверьте, те, кто присутствует на этих совещаниях, оценят ваши усилия.

7. Любой человек может принять на себя ответственность и предложить какие-то перемены. Вы, наверное, уже думаете: «Все это, конечно, хорошо, но не моя обязанность оценивать организационную структуру. У меня нет ни ответственности, ни авторитета для осуществления структурных перемен». Неправильно! Вам не нужна особая должность для того, чтобы влиять на структуру организации. Если у вас есть идеи, как улучшить процесс работы, запишите их и представьте своему непосредственному начальнику. Но не превращайтесь в жалобщика. Изложите свои предложения профессионально и сосредоточьтесь на конкретных должностях и ответственности, а не на людях, которые эти должности занимают.

Точно так же, если у вас есть власть для осуществления подобных перемен, сделайте так, чтобы каждый работник знал – его предложения и вклад будут оценены по достоинству. В Disney World я всегда говорю Сотрудникам: «Часть зарплаты вам платят за то, чтобы вы высказывали нам свое мнение». Каждый работник имеет право и должен постоянно оценивать структуру компании и высказывать свои предложения в письменном виде. Помните, что те, кто занимается непосредственной работой с клиентами, видят то, чего не видите вы. Они понимают, кому недостает ответственности, а кто явно перерабатывает. Им понятно, где коммуникация нарушается из-за структурных недостатков.

Как-то раз, когда я шел по территории одного из курортов Disney World, Сотрудник, работа которого была связана с общением с Гостями, подошел ко мне и предложил переоценить «ведущие» должности. Мы создали их в 1971 г., чтобы те, кто имеет крепкие технические навыки, могли передавать свой опыт новым Сотрудникам. Со временем эти люди получили ряд управленческих обязанностей, хотя и не имели формальной подготовки в этой области. И вот, несмотря на то что многие из них прекрасно справлялись со своей работой, тот Сотрудник сказал мне, что некоторые злоупотребляют своим положением, предоставляют своим любимчикам лишние выходные и даже наказывают других Сотрудников, хотя не имеют на это права.

Предложение того человека показалось мне вполне разумным. Я уже думал об исключении подобных должностей, потому что в Париже мы прекрасно обходились без них. Но я мешкал, потому что в Disney World насчитывались сотни «ведущих» должностей, и ликвидировать их безболезненно вряд ли удалось бы. Кроме того, к ним уже так привыкли, что большинство руководителей не представляло себе работы без них. На тот момент я еще не слишком долго работал в Орландо, и мне не хотелось поднимать волну. Но, выслушав рядового Сотрудника, я обсудил эту идею со своими подчиненными и руководством, и мы разработали план, согласно которому некоторые из «ведущих» должны были пройти управленческую переподготовку, а другие – вернуться на рядовые должности. Я сделал так, чтобы ни одно рабочее место не было ликвидировано, и это позволило действовать уверенно. Хотя позже мы ввели новые должности ответственных за техническую подготовку, эта структурная перемена сэкономила нам миллионы долларов, а из некоторых «ведущих» получились первоклассные менеджеры. Но этого никогда не случилось бы, если бы не инициатива рядового Сотрудника. Культура свободного обмена мнениями всегда приносит свои плоды.

8. Будьте готовы рискнуть. Лишить вас успеха могут два вида отношения к переменам. Первый – «Но мы всегда так делали». Второй – «Но мы никогда так не делали». Не поддайтесь соблазну. Всегда ищите лучший способ делать что-либо. Не бойтесь обидеть людей. Если ваша идея хороша, дайте ей шанс. Помните, если она не сработает, вы всегда можете снова все изменить.

В жизни существуют решения двух видов – обратимые и необратимые. Если вы собираетесь осуществить структурные перемены, обязательно задайте себе вопрос: «Является ли мое решение обратимым или необратимым?» Это поможет вам обрести уверенность для риска. Если решение обратимо, то можно рисковать смело. Если оно необратимо, нужно проявить большую осмотрительность. Хорошим примером данного утверждения может служить история, с которой я начал эту главу. Поскольку решение о подчинении шеф-поваров непосредственно главным управляющим отелей было обратимым, осуществить эту идею было проще. То же самое относилось и к плану избавиться от «ведущих» должностей.

Тест на обратимость/необратимость позволял мне довольно часто соглашаться с предложениями наших работников. Лидеры, которые постоянно отказывают, обречены на то, что люди перестанут предлагать им новые идеи. Совсем не стыдно отменить принятое решение, если оно оказалось неэффективным. Это естественная часть нормального процесса перемен.

9. Будьте готовы к сопротивлению. Когда вы предлагаете серьезные структурные перемены, некоторые сотрудники обязательно будут им сопротивляться. Многим они покажутся некомфортными – эти люди привыкли к статус-кво. Кто-то побоится, что, когда пыль осядет, они ощутят, что что-то потеряли. Успешные лидеры серьезно воспринимают подобные возражения и обращают внимание на разумные аргументы. Но, считая, что идут верным путем, они не позволяют сопротивлению со стороны работников помешать им добиться поставленной цели. Очень важно предвосхитить сопротивление, принять и уважать его. Но, если вы все продумали, если уверены, что идете верным путем, не бойтесь преодолевать сопротивление.

Одна из структурных перемен в Disney World, которая натолкнулась на сопротивление, была связана с нашим решением нанять внешнюю компанию для уборки определенных помещений в отелях. Чтобы минимизировать влияние этой перемены, мы пригласили внешнюю компанию только на ночную уборку и нашли другую работу Сотрудникам, кого это решение коснулось. И все же сопротивление со стороны представителей профсоюзов и некоторых руководителей оказалось серьезным. К подобной точке зрения мы отнеслись с уважением, но со своего не сошли. Преодолеть сопротивление нам помогло искреннее желание сохранить работу и заработок каждого Сотрудника. Некоторым пришлось отказаться от доплаты за работу в ночную смену, но те, кому нужна была подработка, вполне могли найти ее в другое время. Кое-кто все же остался недоволен, но со временем это прошло, и в конце концов все оказались в выигрыше. Наши отели блистали безукоризненной чистотой, и нам удалось значительно сократить расходы.

На сопротивление можно натолкнуться даже в самой крохотной организации. Помните Лауру Котас, руководителя компании Wishland, о которой я рассказывал в третьей главе? По мере того как ее некоммерческая организация росла, она почувствовала, что нужно делегировать ответственность членам команды. Сотрудникам пора перестать заниматься сразу всем, как это часто бывает в маленьких организациях. Естественно, людям показалось, что их чего-то лишают. Никто не подумал, что у него появляется больше времени для порученного дела. «Раньше, – говорит Лаура, – я страдала от мысли о том, что придется уволить тех, кто не может измениться. Это меня очень мучило». Узнав в Disney Institute о значимости структурных перемен, она смогла убедить своих сторонников и преодолеть сопротивление противников новых идей. Она поняла, что порой приходится принимать жесткие решения и даже увольнять хороших людей.

Поскольку люди склонны сопротивляться переменам, успешные лидеры ориентируют своих работников так, чтобы они не только ожидали перемен, но и приветствовали их. Лидеры идут еще дальше. Они так готовят своих людей, чтобы те сами искали позитивные способы осуществления перемен. Подобная тактика пришла мне в голову совершенно неожиданно еще в 1994 г. и с того времени является моим фирменным стилем.

Мы готовились объявить об организационных переменах, в ходе которых предполагалось ликвидировать некоторые традиционные должности в отельном менеджменте. Поскольку перемены были довольно кардинальными, я знал, что столкнусь с серьезным сопротивлением. Поэтому я решил выступить перед несколькими сотнями управленцев и рассказать им о грядущих переменах. Мне нужно было завоевать их умы и сердца. Я хотел, чтобы они поняли, что настало время сделать решительный шаг и по-новому изменить структуру нашей организации. Я знал, что если все пройдет правильно, то перемены пойдут на пользу всем. Но я зашел в тупик. Я просто не мог придумать эффективного способа убедить менеджеров в том, что привычные стереотипы необходимо решительно и окончательно сломать.

В тот вечер я ушел домой весьма подавленным. Немного поднял мне настроение любимый ужин – жена приготовила замечательный мясной рулет и подала его с картофельным пюре, брюссельской капустой и соусом «табаско». Семейный ужин на протяжении 25 лет был нашей традицией. Но, сев за стол, я сразу же заметил, что что-то изменилось. Соус «табаско» присутствовал, но он не был привычного красного цвета. Он был зеленым. Я никогда не слышал о зеленом «табаско». Я верил в старый, добрый красный «табаско». Но Присцилла считала, что мы должны попробовать. Я не хотел, но она настояла, поэтому я капнул немного странного соуса на уголок моего мясного рулета и попробовал. И знаете что? Вкус был фантастическим! И тут я вспомнил: «Людям нравятся перемены, пока они их не касаются…» Теперь я знал, что сказать во время самого важного выступления за всю свою карьеру.

Когда настало время, я поставил на стол две бутылки с соусом «табаско» (красного и зеленого цветов) и взял микрофон. Я сказал: «Можете представить, какова была реакция компании, производящей этот соус, когда кто-то предложил создать зеленый „табаско“? 125 лет в мире существовал только красный „табаско“ – и никакого больше». А потом я рассказал, как мне не хотелось пробовать зеленый соус, как я уступил лишь настоятельному требованию супруги. А теперь в нашем доме всегда есть обе разновидности соусов. И мы не единственные – компания продает огромное количество соусов обоих видов.

Через несколько месяцев я учредил премию «Зеленого табаско», которую вручал тем лидерам, которые смело пробовали новые пути. Я просто написал имя каждого на бутылке с зеленым соусом и вручил эту бутылку со словами о том, как новаторский подход конкретного лидера улучшил функционирование нашей компании. Премия стала символом позитивных перемен. Вы тоже можете сделать нечто в этом роде.

Мораль истории такова: люди не всегда сразу понимают достоинства предложенных перемен. Но, если проявить настойчивость, они вскоре поймут, что замена привычных стереотипов идет на пользу не только компании, но и им самим. И тогда они могут последовать вашему примеру и стать инициаторами новых перемен.

10. Не старайтесь победить в каждом бою. Это продолжение предыдущей темы. Да, столкнувшись с сопротивлением, лидер должен проявить настойчивость и упорство, но в то же время нужно проявлять гибкость и корректировать свои действия по мере необходимости. У противников перемен могут быть веские доводы против вашего плана, поэтому к ним нужно внимательно прислушиваться. Не считайте себя безусловно правым. Очень важно понимать, когда нужно отступить и сэкономить силы для новой борьбы. Спросите себя, боретесь ли вы за воистину великую цель или просто потому бунтуете, что не можете признаться в собственной неправоте. А может быть, вы хотите победить, несмотря ни на что? Никто не любит работать с лидерами, которые используют свое положение, чтобы одерживать личные победы за счет долгосрочного процветания организации.

Я работал с многими лидерами, озабоченными только собственными интересами. В Marriott часто приглашали лидеров из другой известной гостиничной сети, чтобы обеспечить приток новой крови. Да, свежую кровь они давали, но при этом были настолько сосредоточены на укреплении своего авторитета и власти, что не утруждали себя знакомством с характером работы и людьми, которые ее выполняют. Они меняли концепцию ресторанов, ни с кем не консультируясь (эта практика быстро ушла в прошлое, потому что клиенты пожаловались прямо в головной офис Биллу Марриотту). Они увольняли компетентных работников и заменяли их бывшими коллегами, хотя подобный авторитарный метод руководства никак не соответствовал культуре компании. Да, они были умными, опытными и технически подкованными специалистами. Но они относились к людям неуважительно! Они принимали решения без консультаций, они с презрением отвергали вопросы и предложения работников. Они считали правыми только себя. Они были настолько воинственны, что рядовые сотрудники старались как можно реже с ними встречаться. Эти менеджеры пришли в Marriott, считая, что смогут быстро внедрить систему, существовавшую на их прежнем месте работы. Но личные победы они одерживали за счет морали, преданности и командного духа. После тяжелых полутора лет им пришлось покинуть компанию. Некогда они были суперзвездами своего дела, но потом карьера их пошла на спад, и они стали менять должности, переходя из одной компании в другую.

Поэтому не следует путать умение убеждать с готовностью побеждать любой ценой. Если вы верите в свою цель, то нужно постараться преодолеть сопротивление и перетянуть противников на свою сторону. Результаты будут говорить сами за себя. Но если в аргументах противников есть здравое зерно, то не упрямьтесь и прислушайтесь к ним. Люди уважают лидеров, которые сражаются с открытым забралом и готовы признать свою неправоту во имя общего дела.

11. Никогда не успокаивайтесь. Создав отличную структуру, не почивайте на лаврах. Сколь бы хороша ни была ваша структура, сколь бы горды вы ни были, будьте готовы поменять ее, если этого потребуют обстоятельства.

Помните, инициированные вами перемены сегодня могут считаться передовыми, но завтра они станут традицией. Инноваторская структура, которую вы внедрили, уже на следующий год может выглядеть старомодной. Новым членам вашей организации ваши предложения будут казаться вечными и неизменными. Если вы не станете постоянно переоценивать свою структуру, то рискуете безнадежно отстать, превратившись в резонера, сопротивляющегося переменам. И в этот самый момент вас может заменить человек со свежим взглядом на вещи – особенно сегодня, когда технология постоянно заставляет нас пересматривать способы работы и управления. Представьте себе агентство путешествий, упрямо настаивающее на бронировании туров по телефону, хотя давно существует автоматизированная система. Представьте руководителя, который отказывается учиться пользоваться компьютером, потому что «это работа секретаря».