Текст книги "Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства"

Автор книги: Ли Кокерелл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Так началось мое путешествие вместе с Walt Disney Company. Три года я напряженно трудился в Париже, а потом Джадсон Грин и Эл Вейс перевели меня в Орландо, штат Флорида. На посту старшего вице-президента по оперативному управлению всеми отелями Disney World я мог использовать все свои познания в области лидерства. Теперь я руководил самой знаменитой сетью отдыха и развлечений в мире. Я вошел в нашу квартиру и закричал жене: «Присцилла, мы едем в Disney World!!!»

Но и тут были свои трудности. Я прибыл в Disney World в разгар серьезной перестройки. Практически каждый вечер мы проводили долгие совещания, стремясь найти способы снизить расходы, сохранив удовлетворенность Гостей. В это время я изо всех сил старался установить контакт с Сотрудниками, как следует их узнать и дать им возможность понять, кто я такой, как я работаю и что для меня важно. Я начал проводить курс тайм-менеджмента – и для того, чтобы повысить эффективность работы, и для установления личного контакта. По вечерам я встречался с 200–30 °Cотрудниками, чтобы они могли меня увидеть и услышать. Я предложил всем присылать мне вопросы и предложения по факсу и отвечал на все. Благодаря этим усилиям мы смогли спокойно провести целый ряд позитивных перемен. Должен сказать, что некоторые идеи, предложенные членами нашей команды, используются и по сей день.

Вскоре я стал исполнительным вице-президентом по оперативному управлению. Теперь я отвечал за 20 курортных отелей, насчитывающих 25 000 номеров, за четыре парка развлечений, три аквапарка, пять полей для гольфа, множество магазинов, развлекательных центров и спортивный комплекс, а также за все вспомогательные функции этих центров. Именно тогда, в 1995 г., я тщательно продумал и написал «Великие Лидерские Стратегии Walt Disney Company». Я вложил в них все, чему научился в пути, который привел меня туда, где я оказался. Я использовал свои триумфы и ошибки. Я вспомнил все случаи, когда ко мне относились хорошо и плохо. Я отразил изученный мною опыт плохих лидеров, хороших лидеров и выдающихся лидеров.

Эти простые и понятные стратегии, которые вскоре составили основу программы Disney Institute, стали путеводной звездой, осветившей всю мою дальнейшую карьеру. Но на этом уроки лидерства не закончились. Я продолжал учиться каждый день работы в Walt Disney Company. Я учился у Гостей, которых мы обслуживали, и у членов нашей команды – Сотрудников. Даже сегодня, когда я преподаю в Disney Institute и читаю лекции по всему миру, я продолжаю учиться и развиваться. Как говорят в нашей компании: «Во времена решительных перемен будущее останется за теми, кто учится». Вот для чего необходимо лидерство.

Глава третья
Стратегия № 1
Помните: важны все без исключения

В компании Walt Disney World® Resort то, что во всем мире называют «прачечной», называется «текстильной службой». Служба эта состоит из трех больших блоков: один блок занимается 2 млн костюмов, которые носят Сотрудники, второй – скатертями и салфетками для 225 ресторанов и других пунктов питания, третий же отвечает за простыни, наволочки, полотенца и все белье для курортных отелей. Сотрудники этой службы стирают, сушат, гладят и складывают до 100 тонн белья в день. Это около миллиона стирок в неделю. Многие отели поручают стирку белья посторонним компаниям, но мы поняли, что делать все самим дешевле и надежнее. И все благодаря стратегиям лидерства, которые мотивируют каждого члена нашей команды трудиться максимально эффективно и с полной отдачей.

В середине 90-х гг. управленцы текстильной службы посетили трехдневный семинар, посвященный тому, как включить Сотрудников всех уровней в процесс принятия решений. После этого менеджеры объявили, что все без исключения члены нашей команды могут предлагать свои идеи по стимулированию командного духа, повышению эффективности работы и качества конечного продукта. Но реакция оказалась вовсе не той, какую ожидали. Сотрудники категорически заявили: «Это не наше дело!» Они подумали, что их будут наказывать, если высказанные ими идеи не сработают. Смысл был предельно ясен: люди не доверяли руководству.

Менеджеры тут же поняли ошибку. Стремясь включить в осуществление своего плана как можно больше людей, они забыли посоветоваться с теми, кого решили наделить новыми полномочиями. И поэтому руководители отделов начали приглашать Сотрудников на свои «мозговые штурмы». В результате был выработан план действий, с которым полностью согласились все работники и даже скептически настроенные представители профсоюзов. По новому плану Сотрудники (члены команды Disney) должны были изучить задачи и ценности Disney World, узнать о влиянии текстильной службы на уровень удовлетворенности Гостей, участвовать в планировании, а также программе ротации, в рамках которой они менялись работами с Сотрудниками из других сфер Disney World. Каждый аспект плана был продуман так, чтобы повысить степень участия и вовлеченности Сотрудников в его осуществление.

Примерно через год после начала внедрения новой политики дела пошли так хорошо, что Сотрудники получили свободу и гибкость в установлении собственных целей продуктивности. Руководство резонно предположило, что решения Сотрудников будут более эффективными, если те будут точно знать, как их работа влияет на процесс бюджетирования и финансовые показатели компании. В то время идея о предоставлении членам команды Disney, контактирующим с клиентами, возможность самим устанавливать показатели собственной эффективности, была совершенно нова. Руководство полагало, что Сотрудники опустят планку слишком низко. Но в большинстве отделов планка оказалась на очень высоком уровне и не была опущена, даже когда Сотрудникам объявили, что им придется отчитываться за достижение поставленных целей. Каков же оказался результат? Мы были совершенно поражены! Продуктивность наших Сотрудников превзошла все ожидания руководства.

Нам пришлось приложить много усилий и провести переподготовку персонала, но перестройка текстильной службы быстро принесла ощутимые результаты не только в увеличении эффективности труда, но также в инновациях и повышении уровня удовлетворенности работников. Члены нашей команды продолжали предлагать новые способы улучшения работы, находить творческие решения проблем, до которых руководство никогда не додумалось бы (об этом я расскажу чуть ниже). Со временем текучесть кадров в текстильной службе резко сократилась. Сегодня от нас в год уходит около 5–7 % людей с полной занятостью – поразительно низкий показатель для любой организации. Это тем более удивительно, что столь низкая текучесть наблюдается среди людей, занятых тяжелой физической работой! Сегодня текстильная служба – одна из жемчужин в нашей короне. В Disney Institute мы приводим ее как блестящий пример влияния хорошо продуманной лидерской стратегии.

Подлинная инклюзивность

Трансформация текстильной службы – прекрасный пример первого и самого важного лидерского принципа – инклюзивности. Сегодня этот термин широко используется в бизнесе. Но обычно под ним понимают этническое, расовое, религиозное и гендерное многообразие, предоставление рабочих мест представителям всех демографических категорий. Это очень важная и достойная цель. Я горжусь, что за время моей работы в Disney World мы сумели создать среду, в которой себя комфортно чувствуют Сотрудники, принадлежащие к самым разным культурам, религиям, расам, этническим группам, имеющие разный пол и сексуальную ориентацию, а также инвалиды. Но инклюзивность касается не только политики найма или уважения различий людей, принадлежащих к разным культурам. Я говорю о вовлечении персонала в процесс функционирования компании, с тем чтобы люди чувствовали свою значимость. Рабочая среда может казаться столь же многообразной, как ООН, но если Сотрудники не чувствуют, что их уважают, ценят, вовлекают в процесс принятия решений и помогают сохранить собственное достоинство, то ваша организация хороша лишь на поверхности. О реальной инклюзивности и речи не идет.

Почему же инклюзивность так важна? Это очень просто: когда все важны, когда все знают, что они важны, то все с радостью идут на работу и с той же радостью отдают этой работе все свои силы, творческое начало и верность. Результат абсолютно предсказуем – повышается продуктивность и удовлетворенность, снижается текучесть и лень. С другой стороны, когда люди не чувствуют себя вовлеченными, они впадают в апатию и работают не в полную силу. Проще говоря, все хотят того же, чего и вы сами. Вы ведь хотите, чтобы вас вовлекали в процесс принятия решений, чтобы к вам прислушивались, чтобы вас уважали, не так ли? Вы хотите, чтобы люди спрашивали ваше мнение и относились к нему серьезно; хотите чувствовать, что вас ценят; хотите, чтобы люди дорожили вашей личностью и относились к вам с уважением и т. п. Этого хотят все. Вот почему великие лидеры устраивают дела так, чтобы все их сотрудники (вне зависимости от статуса и положения) чувствовали себя вовлеченными в производственный процесс и никто не ощущал себя отверженным.

В Walt Disney Company мы сформулировали свой подход к инклюзивности в виде акронима УЦВКС (Уважайте, Цените и признавайте Важность Каждого Сотрудника). Если вы уважаете, цените и признаёте важность каждого своего работника, слух об этом разнесется по всему миру. И люди выстроятся в очередь, чтобы работать с вами, а те, кто уже работает, не захотят уходить. Именно это и произошло в Disney World, когда мы начали применять «Великие Стратегии Лидерства». Сотрудники убедили своих родных и друзей переехать в Орландо и подать заявления о приеме на работу. Вот почему в корпорации Walt Disney Company самая низкая текучесть из всех крупных компаний, работающих в сфере гостеприимства.

Я горжусь тем, что за время моей работы в Walt Disney Company заслужил репутацию инклюзивного лидера. Дитер Ханниг, которого я назначил старшим вице-президентом по питанию, однажды сказал в интервью: «Ли умеет общаться со всеми людьми вне зависимости от их происхождения. Он находит общий язык и с посудомойкой из Санто-Доминго, и с горничной с Гаити. Он умеет достучаться до любого. Это настоящий талант». Я говорю об этом не для того, чтобы потешить свое самолюбие. Нет, Дитер ошибается. То, о чем он говорит, вовсе не талант. Это усвоенные стереотипы поведения. Как я уже говорил ранее, мне не всегда удавалось находить общий язык с людьми. Я научился этому путем проб и болезненных ошибок. Я понял, что нужно ко всем относиться с уважением и достоинством. Я настойчиво трудился и овладел этим искусством, а теперь помогаю другим лидерам овладеть им.

Вы тоже можете создать в своей организации культуру инклюзивности. Используйте те стратегии, о которых я расскажу. Они помогут вам создать среду, в которой работники будут энергичны, мотивированы и безгранично преданы целям вашей организации – точно так же, как это происходит в Walt Disney Company.

1. Каждый человек должен быть важен для вас… и каждый должен об этом знать. Бизнес-лидерство сродни воспитанию: ваша задача не только в том, чтобы сделать работников счастливыми, но еще и создать для них среду, в которой они могли бы добиться совершенства в своем деле. Хорошие родители уделяют внимание всем членам семьи. Точно так же и хорошие лидеры должны обращать внимание на весь персонал, повышать самооценку людей и их уверенность в себе. Если все работники будут чувствовать себя понятыми, оцененными по достоинству и выслушанными, то им захочется использовать все возможности для обучения и развития.

За годы работы в Walt Disney Company я постоянно продвигал эту идею: каждый Сотрудник важен для нашей компании. Я делал это не для того, чтобы повысить мотивацию персонала или завоевать популярность. Это обычная деловая практика, которая сразу же приносит результаты. Когда люди чувствуют, что их ценят за таланты, навыки и вклад в работу всего коллектива, их работоспособность и преданность растут. Такие люди ощущают личную связь с компанией, а также ответственность за выполняемую работу и за весь персонал, частью которого они являются. В результате вы получаете возможность нанимать и удерживать самых лучших и преданных работников, снижать текучесть, избавляться от дисциплинарных проблем и низкой производительности. Здравая идея? Да. Распространенная идея? Нет.

Принцип важности каждого работника имеет и еще одно явное преимущество: он справедлив! Если бы работа не имела значимости, то зачем нанимать для ее выполнения человека? Вы догадываетесь, что качество картошки-фри в Walt Disney World является важным элементом удовлетворенности Гостя. И кто, по-вашему, более важен: тот, кто определяет, сколько картошки нужно заказать, тот, кто размещает заказ у поставщика, тот, кто разгружает мешки, тот, кто жарит картошку, или тот, кто ее подает? Сотрудникам я всегда говорю: «Эти люди важны одинаково». Если кто-то из них не выполнит свою работу, Гости не получат удовлетворения, и бизнес пострадает. Этот урок я усвоил в начале своей карьеры, когда работал в Harvey’s Hotel на озере Тахо, штат Невада. Я должен был перевозить по кухням отеля небольшую тележку и убирать жир со сковород. Относились ко мне, мягко говоря, с презрением. Но я понимал, что без меня кухня функционировать просто не сможет. Сковороды переполнятся горячим жиром. Не будет меня – не будет гамбургеров; не будет гамбургеров – не будет посетителей; не будет посетителей – не будет ресторана.

Я хочу сказать следующее: люди, которые моют ванные комнаты, протирают полы и выбрасывают мусор, столь же важны, как и руководители, менеджеры и директора. Может быть, еще важнее. То же относится к кассирам, контролерам, парковщикам и тем, кто отвечает на телефонные звонки. Представьте, сколько Гостей Disney World проведут отпуск в другом месте, если ванные и полы будут грязными, если те, кто отвечает за первое впечатление Гостя, окажутся грубыми и не захотят помочь. Все важны. И это относится не только к паркам развлечений, отелям и курортам. Это относится ко всем на свете организациям – в том числе и к вашей!

2. Вы должны знать свою команду. Если у вас есть дети, крестники или племянники, то вы знаете, как важно относиться к каждому из них так, чтобы он почувствовал себя особенным. И вы наверняка знаете, что то, что делает особенным одного ребенка, может вовсе не понравиться другому. Родителям легко видеть в каждом своем ребенке личность, потому что они видят его уникальность и умеют ценить его таким, каков он есть. Почему бы точно так же не отнестись к каждому члену персонала?

У каждого работника свои мотивы, приоритеты, предпочтения и мечты. Все они выросли в разных семьях и разных районах. Чтобы люди почувствовали себя особенными, вы должны знать каждого. Как же это сделать? Вы должны все знать о прошлой работе своих сотрудников, их ожиданиях, навыках и талантах, об их долгосрочных и краткосрочных целях. Вам нужно узнать все об их личных интересах и семьях. Лица людей светлеют, когда вы припоминаете какие-то мелочи из их жизни. А теперь сделайте еще один шаг: используйте эту информацию, чтобы развить способности служащих и помочь им осознать свои цели и устремления.

Когда я работал в Disney World, мне приходилось встречаться с менеджерами, которые мне подчинялись. Я часто заходил в их кабинеты. Вы можете подумать, что поскольку я был начальником, то это они должны были приходить ко мне. Но нарушение протокола давало мне возможность лучше узнать своих сотрудников и познакомиться с ними. Вы не представляете, сколько говорят о человеке фотографии на его рабочем столе, картины на стенах и то, как он взаимодействует с окружающими.

Узнать каждого человека как личность нелегко. На это требуется время. Но, поверьте, отдача огромна! (Более подробно об этом мы поговорим в восьмой главе.)

3. Дайте возможность людям узнать вас. Помните, что и вы сами являетесь частью инклюзивной среды. Слишком многие лидеры стараются «держать дистанцию» – как физическую, так и эмоциональную. Им кажется, что управлять людьми невозможно, если не поддерживать имидж непоколебимой силы. И они скрывают свою человечность, свои недостатки и слабости. Можете не сомневаться, вы заслужите куда больше уважения, если люди будут знать, кто вы на самом деле.

Это не означает, что вы должны раскрывать свои самые глубокие и темные тайны. Но окружающим следует знать, что вами движет, что вам нравится, что заботит и даже с чем вы боретесь. Не бойтесь признаться в собственных ошибках и сказать, что вы чего-то не знаете. Лидерам это труднее всего. Многие считают, что подобные признания принизят их авторитет, что подчиненные потеряют веру в них и их способности. Но я убедился, что верно обратное: чем более искренним и естественным человеком вы будете, тем с бо́льшим уважением станут относиться к вам подчиненные и друзья. И тем больше они будут доверять вашим суждениям. Поверьте, они и без того знают, что вы – чувствующий человек. Они уже знают, что вы делаете ошибки, сколько бы вы ни старались убедить их в обратном. Почувствовав вашу искренность, они станут больше вас уважать.

Смотрите ли вы вверх или вниз карьерной лестницы, относитесь ко всем с одинаковым уважением. Если вы поступите по-другому, люди сочтут вас фальшивым и неискренним и не смогут вам доверять. Уверен, что вы видели лидеров, которые в присутствии своих начальников вели себя совсем не так, как с непосредственными подчиненными. Не менялось ли ваше к ним отношение после того, как вы это замечали? Если вы почувствуете, что сами ведете себя по-разному с разными людьми, немедленно остановитесь. Это еще один урок, который мне пришлось усвоить не самым простым способом.

На заре карьеры мне было трудно понять, как нужно вести себя, когда в одной и той же комнате оказывались и мои начальники, и мои непосредственные подчиненные. Но жизнь лидера заметно упростилась, когда я решил 24 часа в сутки оставаться самим собой – в любой ситуации. Если вы сможете быть самим собой постоянно, если вам хватит на это смелости и уверенности, то люди будут говорить о вас только хорошее – и в лицо, и за глаза. И тогда ваша эффективность и как руководителя, и как работника заметно возрастет. В большинстве организаций хватает людей, которые относятся к себе слишком серьезно. Серьезно следует относиться к своей работе, а не к самому себе.

4. Искренне приветствуйте людей. Многие жесткие лидеры пренебрегают данным советом, потому что слишком уж он напоминает слова матери, отправляющей ребенка в школу. Некоторые лидеры так поглощены своими обязанностями и сосредоточены на поддержании командного стиля работы, что проходят мимо людей, даже не замечая их – или, что еще хуже, замечая лишь некоторых, обычно одних и тех же персон изо дня в день. Уверяю вас, если вы проходите мимо людей так, словно они невидимки, это будут видеть все. Ваше поведение окажет деморализующее действие на сотрудников. Они поймут, как мало вы их цените. Никогда не следует недооценивать значимости обыденных проявлений внимания – простого приветствия или минутного разговора. Но все это должно быть искренним. Если вы будете вести себя как политик, которому нужны голоса избирателей, люди сразу же это почувствуют. Старая поговорка гласит: «Люди могут не помнить, что именно вы им сказали, но они прочно запоминают свои чувства и реакции, возникшие после ваших слов».

Во время частых прогулок по Disney World я всегда останавливаюсь, чтобы поздороваться и поговорить со множеством Сотрудников. Я никогда не забуду выражений их лиц, когда спрашиваю, как дела у их супругов, когда я вспоминаю о днях их рождения или о том, что их дети недавно уехали в колледж. Я помню выражение лица женщины, которая сказала мне, что начальник, у которого она работала 10 лет, так и не запомнил, сын у нее или дочь. И это оказывало колоссальное влияние на ее работу. Если бы начальник проявил искренний интерес к ее семье, все сложилось бы по-другому.

5. Общайтесь со всеми членами своей команды. Все хотят, чтобы их слушали и уважали. Это одна из основных человеческих потребностей. Но умение услышать всех важно не только для укрепления морали и уверенности в себе. Это ценнейший источник информации для любого лидера. Великие лидеры понимают, что им известно не всё. Они постоянно учатся и достаточно уверены, чтобы выслушивать работников любого уровня. В результате они делают более правильный выбор и совершают меньше ошибок. Кроме того, они обеспечивают себе большую поддержку. Общаясь со всеми членами своей команды, вы получаете возможность увидеть любую проблему с разных точек зрения. Дайте людям понять, что вы хотите их выслушать вне зависимости от их положения. Покажите, что вам нужна их искренность и откровенность. Спрашивайте мнение подчиненных, даже если они не спешат высказать его первыми.

Никогда не следует недооценивать мудрость и прозорливость Сотрудников, работа которых связана непосредственно с клиентами. Ведь они день за днем выходят на передовую, видят то, чего не видите вы, и собирают информацию, какую вы собрать не можете. Задавайте им прямые вопросы: «Вы думаете, это лучший способ работы? Как вы полагаете, не должен ли я еще что-нибудь знать, прежде чем принять решение?» Дайте им понять, что цените их советы, даже если те расходятся с вашим мнением. Цените обратную связь, даже если это не совсем то, что вам хочется услышать. Помните, ваше положение и без того запугивает людей. Сделайте так, чтобы они почувствовали себя свободно, и поблагодарите их за честность. Сколько раз в критических ситуациях мне доводилось слышать от разных лидеров: «Почему мне никто не сказал?» Да потому что боялись! Люди скажут вам правду только в том случае, если доверяют вам на все 100 %.

На протяжении многих лет я видел бесчисленные примеры того, как вовлеченные в процесс функционирования компании люди, занимающие самые разные должности, стремились к постоянному повышению эффективности, продуктивности и инновациям. Я расскажу вам о многих из них, а пока приведу лишь один пример. Стремясь снизить стоимость туалетных принадлежностей в номерах одного из наших отелей, руководство решило избавиться от бесплатных швейных наборов, которые имелись в каждой комнате. Менеджеры сочли, что ими все равно почти никто не пользуется и Гости, скорее всего, просто не заметят, что их нет. Но Гости заметили. Вы представить себе не можете, какой разразился скандал. Видите ли, эти наборы лежали в небольших жестяных коробочках, украшенных симпатичными викторианскими картинками. Гости не пользовались ими для шитья, им нравилось забирать их с собой в качестве сувениров. Проблема заключалась в том, что менеджеры не удосужились спросить мнения горничных, то есть тех, кто действительно знает, что именно хотят видеть в своих номерах Гости. Горничные нас поправили, и швейные наборы вскоре вернулись в номера. Если бы мы сразу спросили специалистов, то никогда не совершили бы подобной ошибки.

Если вы когда-нибудь окажетесь в Walt Disney World® Resort, обратите внимание на уровень обслуживания и на отношение к вам и вашей семье. Вы наверняка заметите нечто особенное; нечто такое, чего не видели в других отелях, ресторанах и парках развлечений. И, скорее всего, идея этого принадлежала кому-нибудь из персонала, занимающего совсем невысокое положение. Например, в Disney World каждый день, начиная с завтрака, посвящается какой-нибудь семье Гостей; а еще вы услышите, как водители автобусов поют за рулем, доставляя Гостей после прогулки обратно в отель поздно ночью, когда все устали; вы можете видеть, как Сотрудники службы безопасности производят детей в свои помощники – церемония продумана от начала и до конца, с поднятием правой руки и принесением клятвы «хорошо провести время». Все эти идеи принадлежат нашим Сотрудникам.

Скорее всего, вы наверняка отправитесь пообедать в кафе Wispering Canyon в отеле Wilderness Lodge. Будьте осторожны, это довольно бойкое место. Официанты здесь ведут себя очень шумно. Они выкрикивают остроты и порой подшучивают над Гостями. А когда вы меньше всего этого ожидаете, один из них собирает всех детей и уводит их на настоящую верховую прогулку по ресторану. Песни могут зазвучать в любой момент. Все это часть шоу, и детям это страшно нравится. Кто же все это придумал? Уверяю вас, не руководство. Это придумали сами Сотрудники, когда отель только открылся. В то время идея казалась странной, но лидеры проявили достаточно понимания, чтобы прислушаться. С того времени Wishpering Canyon превратился в один из самых популярных ресторанов в Disney World, а Wilderness Lodge стал считаться лучшим семейным отелем США.

6. Вы должны быть доступны. Делайте все для того, чтобы быть доступным для людей, когда вы им нужны. Великие лидеры, как хорошие родители, доступны всегда. В Disney World я сразу сообщил всем Сотрудникам, что любой может встретиться со мной, если ему это будет нужно. И я сдержал свое обещание: я нахожу время для всех, кому нужен, вне зависимости от положения этого человека в нашей компании. Некоторые руководители боятся, что подобная политика будет отнимать у них слишком много времени. Я же обнаружил, что это, напротив, экономит время, поскольку создает спокойную, безмятежную обстановку, повышает производительность труда и избавляет от массы проблем, которые в противном случае съели бы куда больше времени. В действительности, встречи ищет гораздо меньше людей, чем вам могло показаться, но знание того, что встреча с руководителем всегда возможна, оказывает на коллектив самое благотворное влияние. Когда люди приходят ко мне, эти встречи тоже имеют самый позитивный эффект.

Поскольку наши Сотрудники, занятые общением с Гостями, и менеджеры знают, что я всегда их выслушаю, они смело обращаются ко мне со своими проблемами и жалобами. Некоторым, к примеру, кажется, что у них нет возможности продвижения и повышения. Другие приходят из-за того, что у них возникают проблемы с руководителями звена, и им нужен совет, как поступить в данной ситуации. Помогая разрешить подобные конфликты, пока они не переросли в обиды и антагонизм, мы делаем рабочую среду более гармоничной и сохраняем в своей компании множество компетентных работников, которые в противном случае могли бы уволиться. А иногда политика открытых дверей помогает собирать важную информацию. Один из Сотрудников не побоялся сообщить мне о том, что его коллега ворует продукты и потом продает их. «Я знаю, что вы сможете решить эту проблему», – сказал мне этот человек, и я действительно быстро разобрался с ситуацией.

Иногда ко мне обращались с личными проблемами, не имеющими отношения к работе. Работница одной из наших кондитерских пришла ко мне сообщить, что ее мать упала и теперь той срочно нужны ходунки. Она не могла позволить себе купить их, потому что потратила все деньги на установку пандусов и ремонт в доме после урагана. Поскольку я сказал, что ко мне можно обращаться с любыми проблемами, она решила попросить у меня помощи. Я обратился в специализированную организацию, и через несколько дней ходунки были доставлены по адресу. Эта проблема заняла у меня меньше получаса, но то влияние, какое мой поступок оказал на преданность и мотивацию нашей Сотрудницы, трудно переоценить.

Многие лидеры считают пустой тратой времени решение проблем работников, занимающих невысокое положение. Я так не считаю. За долгие годы я понял, что, если вы решаете все мелкие проблемы, крупные возникают значительно реже. Поскольку я был доступен, то мог справляться с деликатными проблемами быстро, до того как они перерастали в нечто большее, и компании не приходилось тратить время и средства на улаживание конфликтов широкого масштаба и судебные тяжбы. Поскольку я всегда старался быть доступным, другие лидеры нашей компании последовали моему примеру, и эта практика распространилась на все уровни.

Итак, вам следует поставить в известность своих подчиненных о том, что вы всегда готовы прийти им на помощь в случае необходимости. Вы должны быть доступны 24 часа в сутки. Дайте сотрудникам телефоны. Им надлежит знать, что любой из них всегда может вам позвонить. Да, конечно, звонки домой бывают неприятны, а уж быть разбуженным посреди ночи – это полный кошмар. Но это вас не убьет! По личному опыту могу сказать, что люди редко пользуются такой возможностью, так что если вас разбудили среди ночи, то повод для этого по-настоящему серьезный. Позволяя сотрудникам звонить вам, вы даете понять, что действительно готовы выслушать любого из них и в любое время. Возможно, ваши коллеги никогда не воспользуются этим правом, но знание того, что они всегда могут с вами связаться, позволит им спокойнее заходить к вам в кабинет и отправлять электронные письма с необходимой для вас информацией.

Когда у кого-то из ваших сотрудников возникает сложная ситуация, постарайтесь как можно быстрее встретиться с ним. На своих семинарах я всегда даю слушателям важный, по моему мнению, совет: в вашем календаре всегда должно быть свободное место на случай неожиданностей, поскольку неожиданности часто бывают гораздо важнее чего-то ожидаемого.

7. Слушайте, чтобы понять. Бессмысленно быть доступным для своих Сотрудников, если вы не умеете их выслушать. В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови пишет: «Сначала стремитесь понять, а затем – быть понятым». Слишком многие лидеры не могут сосредоточиться на человеке, с которым разговаривают, потому что в это время думают о чем-то другом или репетируют, что сказать дальше. Их тело посылает собеседнику мощный сигнал: «Замолчи!» А вот умные лидеры всегда дают человеку возможность свободно и целиком высказать свои мысли. Да, для этого требуется терпение. Да, люди часто повторяются, нервничают. На то, чтобы высказаться, им нужна целая вечность. Да, они часто говорят то, что вы уже знаете. Но выслушать их очень важно, потому что никогда не знаешь, где мелькнет жемчужное зерно истины. Фраза, пропущенная вами мимо ушей, может содержать важнейший факт или вскрыть серьезную проблему, о которой вы должны знать. И даже если вы не узнаете ничего нового и важного, готовность выслушать человека говорит ему о том, что вам важно сказанное им.

Вот почему вы должны выслушивать собеседников сосредоточенно и внимательно: очень часто то, что люди говорят, и то, что они пытаются при этом сказать, – это две разные вещи. Многое можно понять по языку жестов и по тому, что осталось недосказанным. Но, чтобы читать между строк, вы должны полностью сосредоточиться. Не отвлекайтесь на телефонные звонки, документы или текстовые сообщения. Слушая, можно делать заметки, чтобы свериться с ними позже. Даже самые лучшие лидеры не могут постоянно все запоминать. Когда собеседник умолкает, попробуйте повторить то, что он только что говорил, чтобы убедиться в правильности понимания. Скажите примерно следующее: «Я полагаю, вы имеете в виду…», или: «Из сказанного вами я понял, что вы хотите, чтобы я сделал…», или: «Вы полагаете, мне еще что-то нужно знать?» Показывая собеседнику, что вы искренне хотите все понять, вы помогаете ему расслабиться и говорить открыто и откровенно. И ваши шансы узнать истину значительно повысятся.