Текст книги "Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства"

Автор книги: Ли Кокерелл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Многие факты не всегда очевидны, особенно когда дела идут хорошо. Но если не анализировать положение вещей, то придется меняться под давлением – когда станет ясно, что созданная вами структура более неэффективна. Следите за тревожными сигналами. Люди жалуются на переработку. Все подшучивают над процветающей в компании бюрократией. Работники говорят, что чувствуют себя роботами. Люди инициативные начинают скучать и считают свою работу неинтересной. Лидеры злятся, потому что им недостает полномочий для исполнения задуманного. Люди творческие покидают компанию. Заметив подобные сигналы, вы должны срочно пересмотреть структуру. Но не стоит дожидаться неприятностей. Иногда лучшие идеи приходят, когда все идет нормально, и нужно просто сделать новый скачок.

В этом заключена восхитительная ирония: чем лучше ваша организационная структура, тем проще ее поменять. Почему? Потому что идеальная структура обладает встроенной приспособляемостью. Если вы создали культуру перемен, в которой все готовы искать творческие способы улучшения организации, то вам легче приспосабливаться к неожиданным событиям. Этот урок я усвоил в Disney World. Во Флориде мы всегда должны быть готовы к ураганам, поэтому у нас существовала система реакции на экстренные обстоятельства. Когда мы 11 сентября узнали об ужасных событиях, все наши сотрудники точно знали, куда идти и что делать. Мы смогли принять верные решения буквально за полчаса. Мы мобилизовали автобусы и эвакуировали 50 000 человек из парков развлечений. Мы предоставили бесплатные номера в отелях тем, кто не мог улететь. Мы выделили деньги и ваучеры на питание Гостям, у которых кончились деньги. Мы обеспечили возможность бесплатных звонков в любую точку мира. И мы послали наших актеров в костюмах киногероев развлекать перепуганных детей.

Когда ситуация нормализовалась и парки открылись снова, мы столкнулись с новой проблемой – резким падением доходов и неясным будущим туризма. Мы знали, что нужно срочно осуществлять структурные перемены. И первое решение принял Эл Вейс, заявив, что мы не должны никого увольнять! Мы должны найти другие способы сокращения расходов. Мы закрыли несколько аттракционов и отель на 1000 номеров и максимизировали отдачу с помощью ротации Сотрудников. Мы заморозили повышения и прием новых работников, сократили часы работы и настоятельно посоветовали Сотрудникам использовать накопившиеся у них отпуска. В сочетании с другими идеями по сокращению расходов (вы узнаете о них из последующих глав) эти структурные перемены позволили нам сохранить все рабочие места и активы до того момента, когда доходы вернулись на прежний уровень. К Рождественским праздникам все Сотрудники уже работали с полной занятостью. Пережив временные трудности вместе, мы сумели создать еще более мощную организационную структуру, способную выстоять даже в самый трудный момент.

Но на этом мы не остановились. Мы продолжали искать более эффективные способы организации. Например, очень скоро мы поручили нескольким управляющим руководство не одним отелем, а сразу двумя. Удвоив размеры персонала, мы получили возможность перемещать работников кухни или горничных из одного отеля в другой, что способствовало повышению продуктивности и улучшению обслуживания Гостей.

Лидеры, которым я помогал, продолжают создавать культуру творческих перемен. Когда я пишу эти слова, Disney Park and Resorts переживает серьезные перемены в организационной структуре. В последние два года сложился более централизованный подход, руководители служб питания, торговли, аттракционов и поддержки работают в разных точках планеты, чтобы научиться всему лучшему и быстро применить свои знания в работе.

Основные шаги

Используйте данные опросники, чтобы понять, хороша ли структура вашей организации, или настало время перемен.

Ваша структура успешна, если…

– нормально функционирует в ваше отсутствие;

– все четко представляют свою подчиненность, ответственность и круг обязанностей;

– решения принимаются быстро и эффективно;

– информация быстро доходит до работников всех уровней;

– люди быстро получают ответы на свои вопросы.

Структура неэффективна, если…

– люди жалуются на пустую трату времени, непонятные обязанности и плохую организацию коммуникации;

– в принятии каждого решения принимает участие слишком много людей;

– неэффективные работники могут «спрятаться» в рамках системы;

– у менеджеров слишком много или слишком мало прямых подчиненных;

– совещания очень затянуты, проводятся слишком часто, а эффективность их невелика.

Глава пятая
Стратегия № 3
Сделайте своим брендом ваших людей

Отличная еда – это важнейшая часть пребывания в парках и отелях Walt Disney Company. За время моей работы в Walt Disney World® Resort кухня из посредственной превратилась в превосходную и заслужила высокие оценки не только Гостей, но и ресторанных критиков. Однажды я в шутку сказал своему начальнику Элу Вейсу, что это целиком моя заслуга, потому что именно я пригласил на работу Дитера Ханнига и сделал его директором службы питания (позже он стал старшим вице-президентом). Превосходный шеф-повар, он досконально знал этот бизнес со всех сторон. Дитер обладал великолепными профессиональными навыками, прекрасно ладил с людьми и умел приготовить восхитительные блюда из свежих, экологически чистых продуктов. Именно ему обязаны все точки питания Disney World (от закусочных быстрого питания до изысканных ресторанов) высочайшей репутацией.

На заре своей карьеры я считал, что бренд – это самое важное для любой организации. Многие считают, что брендом может быть товар или логотип, но я очень скоро понял, что, на самом деле, бренд – это люди. Сколь бы хороши ни были ваши товары и услуги, вам не добиться истинного совершенства, если вы не сможете привлечь по-настоящему хороших людей, развить их и удержать. Когда я этому научился, моя жизнь в качестве руководителя стала намного проще, потому что у меня появились подчиненные, одновременно и приятные, и компетентные. В моей команде все уважали друг друга – и в профессиональном, и в личном отношении. Мне никогда не приходилось беспокоиться о том, что мы сможем выполнить принятое решение, сколь бы сложной ни оказалась ситуация.

Наем и продвижение правильно подобранных людей сродни превентивной медицине. Такая политика избавит вас от массы болезненных и весьма дорогих проблем. Конечно, она требует времени и усилий, но зато вы получите конкурентное преимущество, имитировать которое будет очень сложно.

1. Определите идеального кандидата. Приглашая или нанимая на работу кого-либо, вы должны абсолютно точно представлять, что вам нужно. Какими качествами и навыками надлежит обладать тому, кого вы нанимаете? Чего он сможет у вас достичь? Такие вопросы необходимо тщательно обдумать каждому, кто принимает подобные решения. Возможно, вам не всегда удастся выбрать идеальную кандидатуру, но, стремясь к идеалу, вы сможете найти из многих претендентов – лучшего.

Вне зависимости от того, на какую должность вы ищете работника, я советую оценивать кандидатов по четырем сферам компетентности.

Техническая компетентность. Я имею в виду фактические знания и навыки, необходимые для выполнения работы. Бухгалтеру нужно знать налоговое законодательство и правила бухучета. Работники службы доставки должны уметь водить грузовики. Шеф-повар обязан знать рецепты хороших блюд и уметь подбирать нужные компоненты для их приготовления.

Управленческая компетентность. Каждый ваш служащий должен обладать самодисциплиной и самоконтролем, а также быть организованным. Инвестиционный банкир, у которого десятки клиентов, должен быть в курсе всех торговых и инвестиционных портфелей; закупщик обувного магазина должен помнить ассортимент, заказы и возвраты; организатор банкетов, который каждый вечер обеспечивает сотни, а то и тысячи ужинов, должен правильно организовать доставку, уровень расходов и учесть предпочтения клиентов. На какую бы должность вы ни искали претендента, всегда выбирайте тех, кто умеет планировать свой день. Я часто говорю, что мой лучший друг – это органайзер Day-Timer. Мы вместе вот уже 25 лет, и я называю его своим запасным мозгом. Если я не могу найти его в течение нескольких минут, у меня возникает ощущение, знакомое всем родителям, которые обнаруживают, что их дети потерялись. У меня есть и BlackBerry! Это еще один мой лучший друг. Оценивая потенциального кандидата, убедитесь, что у него есть эффективная организационная система.

Технологическая компетентность. Понимать и использовать технологии, связанные с его должностью, – обязательные навыки для каждого работника. Медсестра, к примеру, должна быть знакома с инструментами, программами и аппаратами, необходимыми для инъекций или измерения кровяного давления и других манипуляций; автомеханик обязан знать, какие приспособления и инструменты понадобятся ему для ремонта двигателя; работник конвейера «Макдоналдс» должен уметь обращаться с системой, которая отправляет заказ прямо на кухню. Человеку, принимающему решения в больнице, автомастерской или компании фастфуда, необходимо быть в курсе современных технологий и новых тенденций. Он должен постоянно изучать все новейшие достижения, которые могут улучшить результаты работы.

Лидерская компетентность. Поскольку настоящая книга рассказывает о лидерстве, то это качество остается для нас одним из самых важных. В каждом потенциальном работнике вы должны видеть лидера вне зависимости от того, на какую должность тот претендует. Шеф-повар может быть истинным художником-гастрономом, но если он не способен подбирать себе отличных работников, умело их обучать и вдохновлять на хорошую работу, то ничего путного у него не выйдет.

2. Не ищите клона. Заполняя вакансию, не стремитесь найти человека, который был бы точно таким, как тот, что покинул компанию. Новые времена требуют новых навыков и опыта, даже если работа остается прежней. Например, в те моменты, когда компания переживает наплыв новых сотрудников, вам понадобится менеджер, способный всех подготовить. В те моменты, когда падают финансовые показатели, нужен человек, обладающий финансовыми навыками. Оценивайте деловой климат и своих работников, что поможет вам лучше понять, какие таланты нужны именно сейчас. Сосредоточьтесь на поисках человека, обладающего этими талантами. Каждая вакансия – это возможность по-новому определить роли.

Однажды мы искали человека на должность руководителя центра резервирования, в подчинении у которого было 2000 агентов. Джордж Калогридис в тот момент работал в компании Epcot. Наш выбор пал на него, хотя у того не было никакого опыта работы в сходной сфере. Когда мы принимали его предшественника, то искали человека с опытом работы и широкими техническими знаниями. Теперь же эти качества оказались не столь важны – нам нужен был настоящий лидер. В наших центрах резервирования возникла высокая текучесть кадров. Кроме того, обозначились проблемы с процессом подготовки работников. Джордж же умел привлекать людей с опытом и вдохновлять их эффективно трудиться – именно то, «что доктор прописал»! Очень быстро ситуация в центре в корне изменилась – сократилась текучесть, повысилась продуктивность, а вместе с ней выросла и удовлетворенность Гостей.

3. Ищите подходящих людей в неподходящих местах. Иногда лучших работников можно найти там, где меньше всего ожидаешь. Приглашая Джорджа в центр резервирования, мы должны были найти того, кто заменит его в качестве вице-президента по оперативному управлению в Epcot. И снова мой выбор пал, казалось бы, на неподходящего кандидата – Брэд Рекс был вице-президентом по трудовым вопросам и не имел никакого опыта в оперативном управлении компанией. Он окончил военно-морскую академию и школу бизнеса в Гарварде, служил на атомной подводной лодке, а до прихода в службу финансового планирования Disney World работал в компании British Petroleum. Когда я пригласил его в Epcot, все были удивлены. Но мне понравилась его подготовка, подход к решению проблем и критический склад ума, а также явные задатки мощного лидера. Он умел вдохновлять и вести за собой. Мы познакомили его с технической стороной функционирования наших парков в рамках программы перекрестной подготовки, а затем «отпустили в свободное плавание». За следующие пять лет он поднял Epcot на невероятную высоту. Удовлетворенность Сотрудников и Гостей, а также финансовые показатели при нем постоянно росли. В трудный период после 11 сентября подготовка Брэда в области финансов и трудового управления помогла нам контролировать расходы и ориентировать Сотрудников на идеальное обслуживание клиентов.

Поэтому не ограничивайте поиски очевидными меcтами и не отвергайте кандидатов только потому, что те не соответствуют стандартному профилю данной работы. Если подобного рода люди обладают компетентностью, необходимой для выполнения своих обязанностей, и лидерскими качествами, чтобы вдохновить других, не следует обращать неподходящее происхождение против них. В действительности, вы никогда не знаете, какими талантами обладает пришедший к вам человек, и эту мысль прекрасно иллюстрирует одна из историй Disney World.

В гладильном отделе текстильной службы Сотрудники должны каждый час пропускать через гладильную машину определенное количество изделий. Они укладывают простыни и наволочки на широкую ленту конвейера и следят за тем, чтобы те лежали ровно. После этого белье попадает под три больших металлических валка, и по выходу каждый предмет складывается под воздействием сжатого воздуха. Вдоль всего конвейера проходит длинная лента, которая направляет белье под валки в расправленном виде. Эта лента непрерывная, но состоит из нескольких фрагментов, соединенных между собой. Иногда места соединений ломаются, конвейер останавливается, Сотрудникам приходится все бросать и чинить конвейер. Но при этом их работа оценивается по количеству изделий, прошедших через гладильную машину.

Как-то раз инженер-ремонтник Х.-Р. Гарсия, который занимал самую низшую инженерную должность, обратился к руководству и предложил изменить конструкцию соединительных звеньев. Он испробовал несколько видов таких соединений и нашел наиболее эффективный. Эта конструкция используется до сих пор. Кен Мирацки, который возглавляет отдел стирки постельного белья, говорит, что это предложение экономит компании около 40 тыс. долларов в год. Гарсия сделал свое предложение 13 лет назад, и за это время компания сэкономила более полумиллиона долларов. Как ему это удалось? Он не проходил специальной подготовки в нашей компании, но прошел подобную же на флоте, когда служил на подводной лодке. Х.-Р. Гарсия стал мастером, затем менеджером, а потом главным инженером всех трех прачечных. Сейчас он возглавляет текстильную службу.

4. Вовлекайте команду в процесс отбора. Сколько раз вы сами с удивлением узнавали о приеме нового работника? Вы никогда не злились из-за того, что никто не посоветовался с вами перед тем, как повысить кого-либо в должности? Удивительно, как часто руководители принимают столь важные решения, не советуясь со своей командой.

Великие лидеры не ограничиваются советами отдела кадров, они дают возможность отдельным членам команды оценить кандидатов или даже присутствовать на собеседовании. Считаете это пустой тратой времени? Подумайте как следует. Другие члены вашей команды могут задать кандидатам такие вопросы, которые вам и в голову не приходили. Их разговор может пойти в ином направлении, они могут получить другую информацию. Когда все будет закончено, вы получите более полный портрет кандидата. И поскольку с новым сотрудником придется работать всем членам вашей команды, с их помощью вы сможете подобрать наиболее подходящую кандидатуру. Переходный момент пройдет спокойнее, потому что новый работник успеет познакомиться с командой.

В нашей компании мы внедрили систему, в рамках которой отдельные Сотрудники, занятые непосредственно общением с Гостями, проводят собеседования с кандидатами на руководящие должности. Эта политика вполне соответствует нашему представлению о том, что лидеры должны служить своим подчиненным, а не наоборот. И эта политика оказалась очень полезной. Сотрудники задают резкие, конкретные вопросы, не только очевидные, как, например, прежняя работа и пройденная подготовка, но и более личные – насколько тесно кандидат собирается работать с Сотрудниками, насколько доступен он будет, кого он собирается привлечь к принятию решений. Некоторые менеджеры называли такие собеседования самыми жесткими и серьезными в своей жизни. Конечно, в таких ситуациях у Сотрудников нет права решающего голоса. Их мнение учитывается наряду с лидерским профилем кандидата и результатами собеседования с руководством. После этого полный пакет отправляется лидеру, который и принимает окончательное решение. Но вклад Сотрудников является важнейшим элементом данного пакета и часто является определяющим.

Стратегия привлечения работников к процессу приема новых сотрудников с большим успехом используется в разных организациях самых разных сфер деятельности. Одним из примеров может служить мичиганская компания Guardian Industries – один из крупнейших производителей изделий из стекла. У компании более 100 предприятий во всем мире, где трудится около 20 000 человек. После того как менеджеры компании прошли курс подготовки в Disney Institute, они решили подключить почасовых работников к процессу собеседования. Отобранные сотрудники обучались вместе с менеджерами и главами отделов и стали участвовать в собеседовании. Кроме того, они служили ролевой моделью и наставниками для новых работников. Теперь в компании используется «более здоровая система найма и подготовки». Нет ничего, что помешало бы вашей компании (каковы бы ни были ее цели и размеры) поступить так же.

5. Выбирайте по талантам, а не по резюме. Читая резюме, всегда помните, что вы абсолютно ничего не знаете о том, кто его написал. По некоторым оценкам, в 40 % резюме содержатся преувеличения в таких разделах, как образование и должности на прежних местах работы, служебные обязанности и достижения. Считайте резюме рекламой, а не объективным документом.

Работая в Marriott, я однажды проводил собеседование с человеком, который собирался занять должность шеф-повара. В резюме говорилось, что он работал поваром в штате Пенсильвания. Выяснилось, что это не было абсолютным обманом. Он сидел в тюрьме штата и работал там на кухне. Я не взял его не потому что он побывал в тюрьме (мне доводилось брать на работу бывших заключенных, и они никогда меня не подводили), а потому что он не сказал мне всей правды. Я знал, что, приняв этого человека, я никогда не смогу ему доверять.

В другой раз, уже в Disney World, я отказал кандидату на должность директора по торговле, потому что в резюме говорилось, что тот окончил колледж, хотя на самом деле это было не так. Я бы нанял его и без степени, потому что он обладал опытом и способностями. Но он не просто сфабриковал информацию о своем образовании, но еще и попытался прикрыть свою ложь. Когда мы сказали, что при проверке информация не подтвердилась, он пытался убедить нас, что это обычная канцелярская ошибка.

Поэтому относитесь к резюме скептически. Не покупайтесь на фальсификацию и преувеличения. Обман – это гораздо более серьезно, чем любые недостатки, которые кандидат пытается скрыть.

6. Ищите подходящих людей. Однажды в Disney World мы взяли на работу в лучший свой ресторан превосходного шеф-повара, несмотря на то что у того была репутация сложного человека. Говорили, что он – настоящий автократ, эгоманьяк, с которым невозможно работать. Но мы были так заворожены его мастерством и профессиональными качествами, что убедили себя в том, что сможем изменить характер этого человека. Нам быстро стало ясно, что даже магия Disney World не превратит черного добермана в белого пуделя. Хотя мы разъяснили наш стиль лидерства, он продолжал оскорблять Сотрудников и относился к ним абсолютно неуважительно. Этот человек продержался у нас менее полутора месяцев, и пришлось его уволить.

После того случая я поклялся при решении вопросов о найме уделять основное внимание «командной химии». Выявляя совпадение характера кандидата с организационной культурой нашей компании, я отказал многим опытным людям, потому что они не умели общаться с другими или не проявляли политической чуткости в определенной среде. Мы с коллегами отлично знали, что менеджеры и руководители, привыкшие быть «одинокими рейнджерами», не смогут работать в командной культуре Walt Disney Company. Кандидаты, которые стремились все контролировать и не умели делиться властью, нам не подходили, сколь бы одаренными они ни были, и сколь бы ни был велик их опыт.

Мы использовали несколько методов для определения того, сможет ли потенциальный лидер влиться в коллектив. Во-первых, мы всегда стараемся повышать своих работников, которых хорошо знаем и представляем себе стиль их деятельности. Приглашая кандидатов со стороны, мы проводим тщательную проверку, чтобы понять приглашенных как можно лучше. Собеседования с Сотрудниками помогают нам оценить, подходит ли человек для работы в сложившейся команде. При приеме людей на высшие руководящие должности мы используем детальные лидерские профили Gallup Organization (см. ниже п. 11). Такие собеседования длятся максимально долго, дабы мы могли убедиться в том, что люди четко понимают наши ожидания. Лично я проводил с потенциальными руководителями не менее четырех часов, пункт за пунктом разъясняя «Великие Стратегии Лидерства» Disney World и наблюдая за их реакцией.

Каков же вывод? Культура вашей организации – результат работы ее сотрудников. Любые дополнения и удаления меняют «химию отношений». Делайте все, что в ваших силах, чтобы сохранить гармонию.

7. Нанимайте людей, которые умнее и талантливее вас. Сколь бы умны и талантливы вы ни были, всегда найдется тот, кто окажется лучше вас хотя бы в чем-то. Неуверенные лидеры бегут от таких людей, великие лидеры – ищут их.

Давайте признаемся, близость исключительного таланта вдохновляет, но в то же время порождает обиду и зависть. Великие лидеры не позволяют личной неуверенности стоять на пути успеха. Вместо того чтобы бояться исключительно талантливых подчиненных, такие лидеры гордятся тем, что сумели распознать и пригласить их на работу. Я знаю, что своим успехом в значительной степени обязан тому факту, что почти все мои подчиненные во многом меня превосходили. Моя команда в Disney World, куда входили Эрин Уоллес, Крис Бостик, Элис Норсворти, Бад Дейр, Джефф Вале, Дитер Ханниг, Лиз Бойс, Джоан Райан, Грег Эммер, Рич Тейлор, Карл Хольц и Дон Робинсон (я назвал далеко не всех), состояла из настоящих специалистов своего дела. Я горжусь тем, что многие из них достигли гораздо бо́льших высот, чем я. Если вы сомневаетесь, стоит ли принимать нового сотрудника, проанализируйте собственные чувства. Не вызваны ли ваши сомнения страхом перед тем, что он может превзойти вас в чем-либо? Нанимайте на работу лучших. Их таланты не принизят вашу репутацию. Наоборот, вы засияете еще ярче.

8. Точно и подробно описывайте работу. Кандидаты должны точно представлять свою будущую работу в том случае, если они будут приняты. Вы обязаны предоставить самую подробную информацию об ответственности, авторитете и подчиненности, а также дать кандидату представление о корпоративной культуре компании.

В центре найма Walt Disney Company, который у нас называется «Кастингом», всем претендентам перед собеседованием показывают небольшой фильм о культуре и традициях компании, о плане компенсаций, социальном пакете, а также о графике работы и других практических вопросах. В фильме подчеркивается, что компания рассчитывает на высокий профессионализм во всем, включая внешность Сотрудников. Некоторые кандидаты уходят, не дожидаясь собеседования. Фильм прекрасно ориентирует потенциальных работников и в то же время экономит компании расходы на наем, подготовку и замену тех, кто просто не подходит для выбранной работы.

Эту идею приняли многие компании, узнавшие о ней через Disney Institute. Одна из таких компаний – Mercedes Homes – строительная фирма из Флориды. Триста работников этой компании прошли обучение в нашем институте по специально разработанной программе. На одном из семинаров вице-президент по оперативному управлению Стюарт Макдональд спросил: «Как вы в Disney World убеждаетесь в том, что наняли нужных людей?» Когда ему рассказали о фильме, предваряющем собеседование, Стюарт обратился в кинокомпанию, чтобы сделать аналогичный фильм для своей организации. «Около 15 % претендентов после просмотра забирали заявления, – говорит он. – Люди, которых подобная работа и культура не устраивала, никогда к нам не попадали, и нам не приходилось разбираться с совершенными ими ошибками или дурным впечатлением, какое они могли произвести». Каков же результат? Текучесть кадров сократилась, финансовые показатели выросли – а вместе с ними моральный дух, гордость за свою работу и дух товарищества.

Интересно, что некоторые компании начинают ощущать пользу от фильма еще до его создания. Когда директор по совершенствованию обслуживания в медицинском центре Сент-Агнес во Фресно, штат Калифорния, Мэрилин Келтс, решила сделать подобный фильм, она быстро поняла, что компании следует пересмотреть ряд стандартов, прежде чем переводить их в форму для показа. В результате был создан и роздан всем работникам справочник, а также системная программа по внедрению в компании одного из стандартов. В то время, когда я работал над этой книгой, компания еще не сделала фильм, но уже четко сформулировала стандарты, которые будут в нем изложены, и это начало приносить ощутимые результаты.

Каковы ваши стандарты? Чего именно вы ожидаете от своих работников? Убедитесь в том, что каждый претендент четко понимает свою будущую ответственность. И тогда вы не примете решения, о котором впоследствии пожалеете.

9. Лично проверяйте всех кандидатов. В 1979-м, через два года после того, как я стал директором службы питания в отеле Marriott в Чикаго, меня вызвали в головной офис компании в Вашингтон для встречи с региональным вице-президентом Элом Лефевром. Я рассчитывал на повышение, поэтому подготовился к рассказу о своих достижениях в Чикаго. Но не успел я и рта раскрыть, как он сам рассказал мне о том, что успел узнать. Оказывается, Лефевр три дня проверял наш отель: рестораны, банкетные залы, бары и обслуживание в номерах, то есть всю мою сферу ответственности. «Ваша работа – это отражение вас самого», – сказал он мне. Я получил повышение – и понял смысл его слов.

С того времени я при каждой возможности лично проверял кандидатов на ответственные должности и советовал другим лидерам делать то же самое. На бумаге человек может выглядеть блестяще, иметь прекрасные рекомендации. Но люди хороши ровно настолько, насколько хороши достигнутые ими результаты. Пристальное изучение карьеры претендента – это хорошая услуга компании и вам самому. При возможности посетите человека на его месте работы, понаблюдайте за рабочим процессом. Компетентны ли его подчиненные? Хорошо ли они подготовлены? Ведут ли они себя как профессионалы? Эффективны ли они? Организованы ли? Чисто ли в офисе? Прислушайтесь к разговорам, попробуйте поговорить с теми, кто работает с вашим кандидатом. Вы увидите и услышите то, что этот человек принесет в вашу организацию.

Мои самые важные кадровые решения были приняты в результате подобных «исследований». Например, когда Disney World планировал открыть отель BoardWalk Inn Resort (отель в стиле Atlantic City), мы решили поручить службу питания внешним организациям, но только тем, кто отвечает нашим стандартам. Одна ресторанная компания представила нам весьма убедительную аудиовизуальную презентацию, доказывая свое совершенство в подобной сфере. Но на слово мы им не поверили. Как-то в среду вечером мы с коллегой Бадом Дейром отправились в Джексонвиль, чтобы посмотреть, что представляет из себя эта компания. Поездка заняла у нас пять часов. Не успели мы припарковать машину, как тут же последовал первый тревожный сигнал: смотритель парковки потребовал денег за то, чтобы поставить машину поближе ко входу в ресторан. Потом мы увидели грязную стеклянную дверь и окурки на полу. Затем пришлось долго ждать, пока нас обслужат. Обслуживание и еда были весьма посредственными. Мрачная туалетная комната стала последней соломинкой. Нам стало совершенно ясно, что менеджмент этой компании не соответствует стандартам Walt Disney Company. Разумеется, никакого контракта они не получили.

Это пример того, как исследование помогло предотвратить катастрофу. Чаще всего подобные визиты приводят к обратным результатам. Я нанимал многих руководителей, увидев, как хорошо они трудятся на своих местах. Каким бы ни был результат, но затраты на билеты на самолет, счета за отель и часы моего рабочего времени оказывались весьма достойной инвестицией.

Естественно, когда к вам обращаются люди, находящиеся без работы, вы не можете познакомиться с их работой лично. Но и в этом случае нужно копнуть глубже, понять, почему они ушли оттуда, где трудились прежде. Сильные лидеры всегда остаются в своей организации или уходят по собственному желанию. Если ваш кандидат был уволен, выясните почему. Не довольствуйтесь эвфемизмами вроде: «Он ушел, чтобы использовать новые возможности». Так часто говорят про политиков, которые «уходят, чтобы больше времени проводить с семьей». Смысл подобных слов однозначен: «Мы не хотим раскрывать вам реальную причину ухода этого человека».

То, что кандидат в настоящее время находится без работы, не является недостатком. Я принимал многих из тех, кто был вынужден уйти с прежнего места работы, и прекрасно трудились. Но вы должны выяснить реальные причины ухода людей – только после этого можно принимать окончательное решение о найме.

10. Задавайте откровенные вопросы. Во время собеседования не сосредоточивайтесь на предсказуемых вопросах, на которые можно ответить «да» или «нет». Подготовьте вопросы неожиданные, требующие подробных разъяснений. Вот несколько моих любимых…

– Как вы сокращали расходы в своей организации?

– Какую самую интересную идею по улучшению бизнеса вы предложили?

– Как вы планируете свой рабочий день?

Предложите кандидату гипотетические ситуации – это прекрасный способ проверить его способность к самостоятельному мышлению. Я, например, спрашивал: «Что бы вы сделали, если бы узнали, что ваш начальник поступает неэтично или незаконно?» или «Что бы вы сделали, если бы начальник велел вам не принимать на работу человека из-за его расовой принадлежности?» Ответы на подобные вопросы могут многое сказать вам о человеке, особенно если вы копнете глубже, – ведь первоначальный ответ может отражать представление кандидата о том, что вы хотите от него услышать. Не позволяйте человеку так легко «соскочить с крючка».