Текст книги "Искусство делать деньги"

Автор книги: Герберт Ньютон Кэссон

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 13 страниц)

В трудную минуту банкир способен оказать намного большую помощь бизнесмену, чем тот думает. Банкир может гораздо больше, нежели просто вручать тебе чековые книжки и коллекционировать, получая от других, твои чеки.

Практически каждый управляющий банком располагает солидным запасом полезных знаний. О кредите и финансах он знает намного больше нас с вами. Следует также помнить, что мнение о вас банкира имеет очень важное значение. Он будет лучше думать о том человеке, который обращается к нему за советом. И он гораздо больше сделает для заемщика, который является другом, а не незнакомцем.

Первое, что я советую, когда прихожу в фирму, испытывающую финансовые трудности, – сократить задолженность банку. Этого требует деловой здравый смысл. Единственный человек, который способен сделать максимум, чтобы помочь быстрому росту бизнеса, – это управляющий банком.

Зачастую новички в бизнесе рвутся вперед сломя голову и изо всех сил стремятся увеличить объем продаж. Это приводит к чрезмерному расширению торговой деятельности в кредит. Управляющий банком – это тот человек, который в данном случае может оказать двойную помощь – советом и деньгами.

Следующую мысль все английские и уэльские бизнесмены должны накрепко вбить себе в голову: статус управляющего местным отделением банка сегодня намного выше, чем пятнадцать или двадцать лет назад.

Когда создавалась «Большая пятерка» банков, естественно, основное внимание уделялось централизованному контролю. Какое-то время статус управляющих местными отделениями банков был весьма невысок. Они не имели права самостоятельно решать даже мелкие вопросы. Многие бизнесмены рассматривали их просто как старших клерков. И негативное отношение к такой централизации наблюдалось повсеместно.

Сегодня, однако, ситуация иная. Мы имеем дело с практически новым поколением управляющих местными отделениями банков. Около 90% их было назначено в течение последних десяти лет. Они довольно хорошо управляют своими отделениями. И конечно, они не просто старшие клерки.

Сегодня управляющий отделением банка может предоставить от 50 до 1 000 фунтов негарантированного кредита и до 3 000 фунтов гарантированного. Он может сделать это своим собственным решением, не обращаясь в главную контору. Возможно, не каждый управляющий обладает такими возможностями. Но многие управляющие всетаки обладают. Так утверждает мистер Френсис Льюкок, редактор журнала «Бранч Бэнкинг».

Жалованье управляющих местными отделениями банков колеблется от 450 до 1 500 фунтов в год. Среднее жалованье – около 900 фунтов.

И это выплачивается без обложения подоходным налогом. Кроме того, многие управляющие имеют бесплатное жилье или «пособие для уплаты за квартиру» в размере от 50 до 100 фунтов в год. Им также устанавливаются щедрые пенсии.

Я привел эти данные для того, чтобы показать: управляющий местным отделением банка – это компетентный, ответственный, хорошо оплачиваемый работник.-Как правило, он намного больше знает о законах бизнеса и финансов, чем его вкладчики и заемщики. Его советы обладают большой ценностью. Ими не следует пренебрегать. Ни один бизнесмен, крупный или мелкий, не прогадает, поддерживая доброжелательные, дружеские отношения со своим управляющим банка.

Возможно, что причина того, почему бизнесмен должен учиться финансам у своего и других управляющих банками, заключается в подъемах и спадах бизнеса – бумах и депрессиях. Каковы бы ни были условия для бизнеса в настоящий момент, они никогда не являются постоянными. Всегда имеет место колебание в сторону процветания или в обратном направлении.

Можно было бы сказать, что бумы и депрессии вызываются подъемами и падениями покупательной способности нации. Когда в обществе много воодушевленных покупателей, тогда наступает бум; а когда растет число боязливых продавцов, происходит депрессия.

Причины бумов и депрессий вполне реальны; они материальны и носят финансовый характер. Но в то же время они обманчивы и изменчивы.

Никогда не бывает и не может быть бума во время войны, поскольку у людей нет ни денег, ни настроения покупать чтолибо, кроме самого необходимого.

Главное, что нужно запомнить о бумах и депрессиях, – ни первые, ни вторые не продолжаются вечно. И буму, и депрессии всегда приходит конец. Каждое из этих двух явлений содержит причины, вызывающие к жизни другое. Бум порождает перепроизводство, которое в свою очередь вызывает депрессию. А депрессия порождает нехватку товаров, которая вызывает бум.

Поскольку мы, англичане, более стабильные и основательные люди, мы менее подвержены бумам и депрессиям, чем американцы. Они обычно движутся от бума к депрессии семь лет. Наши це’ны и объем продаж не взлетают так высоко, как в Америке, и, соответственно, так же низко не падают.

Позволю заметить, что американцы теряют на своих бумах почти столько же, сколько и на депрессиях, поскольку позволяют бумам заходить слишком далеко. Они испытывают иллюзию, будто подъем будет продолжаться вечно, и, когда это заблуждение достигает максимума, следует спад.

Мы узнали несколько полезных вещей о бумах и депрессиях. Эти вещи следует знать всем бизнесменам. Мы узнали, что во время бума нужно готовиться к депрессии, а во время депрессии – к буму. Необходимо запомнить, что во время депрессии, когда низкие цены, вложения капитала – это мудрая политика.

Новые здание и оборудование во время бума стоят гораздо дороже, чем во время депрессии. Бум – время для продаж, а депрессия – время для покупок. Этому правилу не легко следовать, но оно приносит большой доход.

Во время бума фирма должна увеличивать не свои долги, а резервы.

Ни одну фирму конец бума не должен заставать с большой задолженностью в банке.

Во время депрессии фирма должна совершенствовать свою организацию, готовить персонал, обновлять оборудование, разрабатывать планы для воплощения в будущем, когда ситуация улучшится.

Умный человек, знающий историю своей отрасли, не потеряет голову ни во время бума, ни во время депрессии. Он будет неуклонно двигаться вперед через подъемы и спады, ограничивая свой бизнес рамками своего капитала. Он никогда не допустит, чтобы бизнес вышел из под его контроля.

Глава 3. НЕОБХОДИМО ИМЕТЬ СОВРЕМЕННОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

Нужно использовать современное оборудование. В противном случае бизнес будет тащить назад устаревшая техника.

Вопрос о современном оборудовании настолько важен, что его нельзя было оставить за пределами этой книги, но он настолько очевиден, что требует лишь небольшой главы. Люди хорошо знают этот вопрос, но их нужно постоянно подталкивать к действиям.

Конечно, когда человек с ограниченным капиталом начинает дело, он бывает вынужден использовать кустарное или старое оборудование.

Сначала он делает то, что вынужден. Его рабочим приходится руками делать много такой работы, которую должны были бы выполнять машины. Но как только становится возможным, он должен приобрести оборудование, которое будет приносить прибыль. Он должен купить что только сможет из оборудования, которое увеличит его продажи и снизит издержки.

Приобретение нового оборудования – это такое дело, откладывание которого нанесет ему большой вред. Не так часто его рассматривают как неотложную задачу. Даже крупные фирмы, у которых есть резервы, оставляют деньги лежать в банке, вместо того чтобы приобрести оборудование, которое увеличит их прибыль на 30%.

Развитие огромного количества фирм задерживается бременем устаревшего оборудования. Один американский промышленник сказал в 1941 году: «Около сорока процентов промышленного оборудования Соединенных Штатов более чем десятилетнего возраста».

Примечательно, как много преуспевающих фирм ведут дела при помощи устаревших машин и другого оборудования. Даже в некоторых лондонских универмагах можно найти древние витрины – музейные экспонаты, чей возраст не помнит никто.

Первый лорд Леверхалм однажды рассказал мне историю о старом двигателе, который он, нашел на купленной им фабрике. Этот двигатель предназначался для корабля, но был отбракован, и владелец фабрики купил его по низкой цене. «Этот двигатель ни к чему нельзя было приспособить, когда сначала его пытались пустить в дело, – сказал лорд Леверхалм, – ведь он работал в течение сорока лет».

Редко списывается достаточное количество устаревшего оборудования. Как правило, слишком мал амортизационный фонд. Всего лишь несколько прогрессивных фирм устанавливают амортизационные отчисления в размере одной трети стоимости оборудования. Совсем немногие компании меняют у себя пишущие машинки после трехлетнего использования, отдавая старые машинки в счет новых. Применительно к автомобилям такой обмен является более или менее общепринятым.

Также каждый лондонский автобус ежегодно полностью реконструируется и почти перестраивается.Дело в том, что производящая машина может выполнять определенное количество работы, и чем быстрее она делает эту работу, тем лучше. Это та истина, которую промышленники осознают довольно медленно.

Срывы и брак в работе обходятся дорого. Мудрый «стальной король» Эндрю Карнеги, сделавший так много усовершенствований на производстве, на каждом годовом собрании фирмы задавал вопрос: «Какое устаревшее оборудование мы должны пустить на слом?»

Даже если машина еще не изношена полностью, может быть изобретена лучшая машина для выполнения той же работы. Потом и она становится устаревшей. Нет пределов изобретению новых машин и усовершенствованию старых. Ни к какому оборудованию нельзя относиться как к чему-то законченному.

Израсходованные на оборудование деньги принесут гораздо больше прибыли, чем растраченные на выплату жалованья. Как известно, деятельность многих наемных работников вообще не приносит прибыли.

Часто говорится, что современное оборудование ничего не стоит, поскольку быстро себя окупает и затем начинает увеличивать прибыль. И не может быть никакого сомнения, что это правда.

Авторитетный журнал «Инлэнд принтер» провел исследование по этому вопросу. Он привлек специалиста для того, чтобы посетить двадцать четыре небольших коммерческих полиграфических предприятия, которые установили новое оборудование в 1939 году, и узнать результаты. Было установлено, что эти предприятия израсходовали в среднем по 1 700 фунтов на новые машины и уже в первом году после этого получили средний прирост прибыли в 2 006 фунтов. Новое оборудование за год окупило себя и еще принесло дополнительно 18% прибыли. Как видно, будет абсолютно правильно сказать, что новое оборудование ничего не стоит.

Это не экономия, а просто лишние расходы и потери для фирмы —развиваться с устаревшим или изношенным оборудованием. Поступать так, может быть, приходится в силу необходимости, но это не эффективное ведение бизнеса.

Что же касается скорости и производительности, то разница между ручным и машинным трудом здесь невероятна. Человек – слабое и медлительное существо, но у него есть разум, и он изобрел такие быстрые и мощные машины, о которых и не мечтали в древние времена. Гигантская египетская пирамида с ее восемьюдесятью миллионами кубических метров каменной кладки требовала долгих лет строительства. Она создавалась подневольным трудом многочисленной армии рабов. Это была ручная работа. Нет сомнения, что английский подрядчик при помощи современного оборудования построил бы такую пирамиду за полгода.

Установлено, что машины, замещая рабочих, не создают в то же время безработицы. Напротив, на каждое рабочее место, которое они делают излишним, приходится десять новых, которые они порождают. В этих данных нет никакого преувеличения. Перед тем как в английскую текстильную промышленность пришли машины, в ней было занято 30 000 рабочих, а сегодня их 300 000.

Новые машины породили много новых отраслей производства. К чему, в плане занятости, привело создание умными людьми замечательных машин по изготовлению тканей из искусственного волокна? Они дали работу миллионам людей. Они создали работу для лесорубов, моряков и железнодорожников, операторов машин, коммерческих агентов, продавцов магазинов, рекламных агентов, различных служащих, директоров и банкиров. Они создали гигантское поле деятельности.

Сначала появились фабричные машины. Потом, спустя несколько поколений, пришла пора конторского оборудования Теперь оно включает целых семьдесят пять видов машин. Сегодня мы имеем такое потрясающее достижение, как «механическое счетоводство». В нашем распоряжении машины, которые производят вычисления и систематизируют данные с невероятной скоростью. У нас есть волшебный телетайп. Мы имеем много электрических машин. При помощи авторучки я могу написать пять страниц в день, а посредством пишущей машинки – десять. Без помощи технических средств я могу общаться только с людьми, находящимися со мной в одной комнате, а при помощи диктографа я могу обратиться к любому служащему в самом большом офисе. Таковы чудесные возможности современного конторского оборудования (оргтехники).

Произошло также замечательное развитие оборудования для торговцев. Наиболее впечатляющее из них – невидимые витринные подставки и крепления. Появились привлекательные средства для оформления магазинов, неоновые огни, «бегущие» вывески. В хороших современных магазинах используется все что можно для завоевания благосклонного внимания покупателей и ускорения работы торгового персонала.

Можно сказать, что совершенства менеджмент достигает тогда, когда дело ведется быстро и ровно, без сбоев и замешательства, а также без суеты. Моделью такого совершенного менеджмента является бизнес, работающий как часы, движимый людьми, которые действуют как составные части единого механизма. Идеально ведущийся бизнес работает так ровно и плавно, что посторонний даже не замечает выполняемой работы.

Когда я впервые очутился в самолете, то более всего был потрясен тем, что в полете совершенно не ощущается скорость движения. Я несся в воздухе как пуля, со скоростью двести миль в час. А самолет, казалось, оставался неподвижным. Когда я впервые скакал на лошади, у меня были совсем другие ощущения. Скорость была, вероятно, около пятнадцати миль в час, но я отчетливо чувствовал движение. Напряжение усилий лошади, стук копыт создавали впечатление, что я двигаюсь с удивительной скоростью. В бизнесе одни дела похожи на самолет, а другие – на скачущую лошадь, в зависимости от того, как осуществляется управление.

Некоторое время назад я посетил два предприятия в Йоркшире. Одно из них фабрика Паркинсона, расположенная недалеко от Лидса. Она была опрятна и ухожена, как выставка. Никакого мусора. Никакой суеты. Никакого шума, только гул машин. Не было заметно никаких признаков быстрой работы, но мне сказали, что электрический мотор здесь собирается за два часа. Эта фабрика, как видно, похожа на самолет. В тот же день я побывал на другом предприятии. На нем царствовала атмосфера страшной спешки и неразберихи. Помещения были полны отходов. В каждом углу – завал. Мимо меня пронесся раскрасневшийся человек. «Это менеджер», – шепнул усталый мастер. Трижды я слышал вопрос, который не должен задаваться на фабрике: «Где это находится?» Одни люди работали очень поспешно. И я видел пятерых рабочих, курящих в нерабочем помещении. Эта фабрика, как видите, похожа на скачущую лошадь.

Дело в том^ что скорость в бизнесе складывается из умения и современного оборудования. В промышленности, торговле, конторской работе и в любой другой деятельности оборудование является одним из решающих факторов, определяющих расходы и результаты. Тот, кто постоянно откладывает приобретение нового оборудования, обрекает свой бизнес на неизбежное отставание.

Глава 4. ПОДБИРАЙТЕ ХОРОШИХ РАБОТНИКОВ

Необходимо подбирать сильных работников. В противном случае фирма будет ненадежна и неэффективна.

Наем на работу – это искусство. Это очень обширный предмет, о котором, однако, очень мало написано. Он начинается с отбора работников и далее касается обучения персонала и управления им. Этот предмет входит в число двенадцати вещей, которые обязательно должен знать тот, кто занимается бизнесом.

Конечно, это практический вопрос – какое устанавливать жалованье работникам. А изучение людей, получающих деньги за их услуги, бесспорно, такой момент, которым нельзя пренебрегать. Почему работодатель должен менее внимательно подходить к отбору своих сотрудников, чем, например, Герберт Чепмен подбирал игроков для футбольной команды «Арсенал»?. Но я никогда не слышал, чтобы хоть один предприниматель в какойнибудь стране был столь же тщателен при подборе персонала, как Чепмен. Обычно отбор работников производится поспешно или неквалифицированно. Уже разработаны строгие тесты для проверки умственных способностей при отборе работников. Эти тесты представляют ценность только в определенном отношении. Они действительно помогают работодателю делать правильные оценки. Но насколько я обнаружил, не существует абсолютного метода определения лучших работников. Зачастую отбор напоминает то, что происходит в школах: худший ученик в классе позднее обнаруживает наилучшие способности.

Надежный и мудрый метод отбора состоит в том, чтобы предоставлять работникам поле деятельности и наблюдать их в деле. Эндрю Карнеги отобрал сорок три менеджера для того, чтобы они стали его компаньонами, и только трое из них впоследствии отсеялись. Добиться таких высоких результатов в отборе работников можно только наблюдая их в деле. По этой причине умным решением является предоставление новым работникам трехмесячного испытательного срока.

Следует отметить, что наемных работников можно разделить на две категории: те, кто в своей работе общается с публикой, и те, кто не общается. Первых необходимо отбирать с величайшей тщательностью, поскольку каждый из них представляет фирму. Его действия могут увеличивать престиж фирмы, а могут и уменьшать его. Весь торговый и обслуживающий персонал, все курьеры, носильщики и т. п. – это «контактные» люди, и они должны вести себя так, чтобы завоевать внимание и доверие публики.

Лучший тест для коммерческого агента – наблюдение за тем, как он входит в офис. Если он смотрит на меня, не разглядывая стены и пол, а также улыбается и своими словами располагает к себе, я сразу склонен к тому, чтобы дать ему место. Он проявил себя квалифицированным, «контактным» человеком.

Часто к найму молодых сотрудников подходят невнимательно, как будто все из них одинаково хороши. Подходящий парень – это помощь и прибыль, а неподходящий – убыток и обуза. Нью-йоркская телефонная компания отказывает каждым семи девушкам из восьми. На том основании, что у них нет необходимых качеств для работы в сети телефонной связи.

В каждом автомобиле множество мелких деталей. Но их размеры не делают их малозначительными и дешевыми. Обычно их изготавливают из высококачественных материалов. Предположим, дизайнер скажет: «Нет смысла расходовать хорошие материалы на эти мелкие детали. Для этого вполне подойдет жесть или дерево. Кроме того, так будет гораздо дешевле». Конечно, такую глупость никогда не скажет промышленник.

Нельзя недооценивать значение винтиков в машине из-за их малых размеров.

А что такое «винтики» коммерческой организации? Можно сказать, что «винтиками» бизнеса являются: диспетчер на телефоне, клерк, дающий справки и отвечающий на вопросы, мальчик для поручений, делопроизводитель. Трое первых контактируют с публикой. Они первыми встречают клиентов фирмы. В течение года они представляют фирму перед тысячами людей. Каждый день у них есть возможность помочь или принести ущерб фирме.

Лучшему клиенту фирмы девушка может ответить по телефону: «Кто вы такой? Назовите по буквам вашу фамилию». Он может прийти в фирму, а девушка или мальчик, стоящие у входа, могут с подозрением отнестись к нему, как будто он какойнибудь взломщик. Мальчик для поручений может быть с ним нелюбезен и таким образом дать ему понять, что его не ждали.

Директор-распорядитель любой фирмы был бы потрясен, если бы узнал, какое количество клиентов испытали неприятные чувства или были потеряны для фирмы из-за этих маленьких «винтиков» – девушки на телефоне, клерка по справкам и мальчика для поручений. Что же касается делопроизводителей, то любой из них может затерять крайне ценное письмо или важный документ, которые могут срочно понадобиться. Иногда выигрыш целого судебного процесса зависит от какого-нибудь письма, которое никак не могут найти.

Следует усвоить, что всех работников фирмы, которые контактируют с клиентами или занимаются документами, необходимо отбирать самым внимательным образом. Любая девушка не может работать девушкой на телефоне, так же как любой подросток не годится для того, чтобы следовать правилу промышленников – стремиться к тому, чтобы «маленькие» составные части механизма фирмы были добротного качества.

Не подлежит никакому сомнению, что личные качества имеют исключительное значение. Лучше иметь не совсем умного, но честного работника, чем умного, но нечестного. Многие работодатели дорого заплатили за усвоение этой истины. Недопустимо судить о желающем поступить на службу только по его собственным словам и на основании так называемого «опыта» предыдущей работы. Он мог плохо справляться со своими обязанностями в течение последних десяти лет, и фирма, где он работал, была только рада от него избавиться. Обычно целесообразно отдавать предпочтение живо мыслящим людям с хорошими личными качествами, даже если у них недостаточно опыта. По крайней мере их можно обучить и на них можно положиться. И кроме того, они могут развиваться и расти.

Почти такое же значение, как способности работника, имеет его характер. Нужно не упускать из виду, что он должен сработаться с другими людьми – работать без трений со своими коллегами. Очень немногие люди могут работать совершенно самостоятельно, но они непригодны для работы в организации. Они не способны выполнять совместную работу. Они не могут уживаться со своими товарищами по работе.

Уже много сказано о недальновидности работодателей, окружающих себя подхалимами, но совсем немного – о работниках, обладающих духом противоречия. Конечно, умный работодатель не хочет иметь ни тех, ни других. Он не хочет иметь человека, не имеющего своего собственного мнения, но и работника, который не способен ни помогать, ни работать с другими людьми. Работодатель ищет работников, находящихся между этими двумя противоположными полюсами. Когда работодатель платит работнику большое жалованье, он вправе ожидать многого за свои деньги. Теодор Н. Вейл, который многим платил высокое жалованье, однажды сказал: «Человек, получающий от 2 000 до 5 000 фунтов в год, должен знать свой бизнес от корки до корки. Высокие жалованья платятся за способность так поставить дело, чтобы приложенные усилия давали наиболее эффективные результаты и чтобы ни материалы, ни время не расходовались впустую. Простое занимание руководящей должности не представляет ценности. Ценность представляют организация, система, непринужденность и удобство в управлении, сочетающиеся с производительностью.

Высокооплачиваемый руководитель должен обладать идеальными деловыми качествами, что означает: он обязан быть одаренным, рассудительным, энергичным, принципиальным, уверенным в своих силах, обладать способностью предвидения, опытом, знанием человеческой природы, а также представлять со(зой личность, которая может стать настоящим лидером.

Он должен постоянно заботиться как о мелочах, так и о крупных вопросах. И от себя, и от других он должен требовать максимальной отдачи. Он должен завоевывать и поддерживать доверие и дружбу своих начальников, коллег и подчиненных. Он всегда должен быть готов взять на себя ответственность и быстро принять решение; и более чем половина его решений и поступков должны быть правильными. Вдобавок ко всему он также должен иметь силу воли и настоящую готовность не только начальствовать, но и просто работать».

Следующий этап после отбора персонала – его подготовка. Никогда нельзя принимать как само собой разумеющееся, что новый сотрудник знает столько, сколько ему положено знать. Такое случается редко.Ценность нового работника во многом зависит от того, как он будет введен в дело и подготовлен. Все может быть испорчено грубыми и неверными наставлениями в первый же рабочий день. Иногда рабочего обучает мастер, а иногда – квалифицированный рабочий. Лучшие результаты достигаются при использовании квалифицированных специалистов по обучению.

Встречаются мастера и рабочие, которые имеют достаточные знания и квалификацию, но не могут быть учителями. У них не хватает терпения, которым должен обладать учитель. Они могут быть раздражительными и придирчивыми. Любой человек, который общается с учениками так, будто они идиоты, не может быть учителем. Этот приговор нужно привести в исполнение на многих фабриках, равно как и в некоторых школах.

На протяжении всего процесса обучения нужно иметь терпение и постоянно повторять с обучающимися учебный материал. Большинству из нас, чтобы чему-то научить, нужно объяснять предмет не один раз. Ученик не является человеком второго сорта, он не дурак. В каких-то других областях у него могут быть глубокие знания и богатый опыт. И учитель всегда должен помнить об этом.

Ни в коем случае нельзя ни говорить, ни делать того, что может ущемить чувство собственного достоинства ученика. Это мудрое правило каждый инструктор должен всегда держать в голове. Не следует ругать учеников за первые ошибки; и их надо хвалить, когда они делают успехи. Новая работа сначала трудна для всякого. Никогда еще никто не научился кататься на коньках за пять минут.  Как правило, лучше всего инструктору начинать с короткой беседы об оборудовании, материалах и конечном продукте. Ученик должен понимать свою работу. Его нужно предупредить об ошибках, которые обычно совершают новички. Может быть, также его нужно проинструктировать об элементарной технике безопасности.

Потом на глазах у ученика инструктор должен медленно проделать работу. Это надо сделать дважды. Затем ученику можно позволить поработать самому. Необходимо попросить, чтобы он это делал не спеша. Ученика нельзя подгонять. Возможно, ему нужно будет проделать  работу три, четыре раза для того, чтобы усвоить, как все выполнять правильно. И пока он этого не усвоит, его нельзя оставлять работать самостоятельно.

Никакой экономии времени не происходит, когда инструктор спешит оставить ученика, до того как тот усвоит все необходимое. Сразу научить ученика как следует – это значит обеспечить экономию времени в течение всей его последующей работы, а также предотвратить порчу материалов. Есть люди, которые по своей натуре и темпераменту рождены быть учителями. Они проявляют доброе, заинтересованное отношение к каждому ученику, и они многое делают для предотвращения на предприятии плохой работы.

Как при отборе работников, так и в процессе обучения особенно важно помнить об инициативе обучающихся. Даже подростков нужно побуждать мыслить. Им ни в коем случае нельзя прививать убеждение, будто от них не требуется ничего, кроме слепого повиновения.  Старающегося творчески мыслить работника нельзя упрекать в низких результатах. Его нужно поощрять.   Один очень способный мальчик для поручений, работавший в бакалейной лавке, на одном из прилавков сделал из консервных банок внутреннюю витрину. Вместо того чтобы, как обычно, складывать банки в пирамиды, он выложил из них крепость и водрузил наверху маленький британский флаг. Получилась оригинальная и привлекательная витрина.

Но когда это увидел его хозяин, думаете, он сказал: «Хорошо, Том. За это я прибавлю тебе шиллинг!»? Нет, он не сделал этого. Он сердито посмотрел и грубо спросил: «Кто тебя просил это делать?» Бизнес этого бакалейщика невелик и всегда будет оставаться таким. У него неверные представления о менеджменте. У него не хватает ума управлять смышленым мальчиком.

Это в корне неверный метод – внушать менеджерам и работникам, будто они должны делать только то, что им говорят. Более того, если есть какое-либо качество, которое в настоящее время нужно всячески поощрять и развивать, так это Инициативность. Будущее всего нашего бизнеса зависит от поддержания инициативности в активном состоянии. Это, бесспорно, понимает каждый деловой человек.

Даже в нашей армии инициатива по достоинству оценивается всеми, за исключением нескольких твердолобых приверженцев слепой дисциплины. Когда рядовой солдат по своей собственной инициативе бросился к зенитному пулемету и сбил вражеский самолет, он получил награду. Способность мыслить имеет в бизнесе такую же ценность, как на войне. И это нужно внушать нашим работникам. Эндрю Карнеги положил начало своему успеху благодаря способности мыслить и инициативе. Когда ему было восемнадцать лет, он работал телеграфистом на железнодорожной станции. Однажды, когда он был один в офисе, произошло повреждение линии. Он сразу же сделал необходимые распоряжения, хотя у него не было полномочий вообще отдавать какие-либо приказы. Когда пришел управляющий, Карнеги доложил, что неисправность уже устраняется. Управляющий был очень доволен и сразу же повысил в должности юного Карнеги. Это был умный управляющий.

Можно сказать, что дисциплина необходима в определенных пределах, но когда она разрушает инициативу, то приносит вред. Когда мы нанимаем человека, мы ждем от него сообразительности, равно как и послушания. Мы не являлись и никогда не будем являться нацией роботов, и ни один работодатель не должен насаждать «роботизм» среди менеджеров и служащих, игнорируя значение инициативы.

Правильный метод управления состоит в том, чтобы четко сформулировать подчиненному задание, а потом предоставить возможность самостоятельно его выполнять и оценивать работу по результатам. Этот метод вселяет в менеджеров и служащих силы, уверенность в своих возможностях, а также повышает их квалификацию. Это предохраняет их от превращения в слабаков. Это самый лучший способ управления людьми.

Время от времени обсуждается такой вопрос: сколько служащих можно считать стопроцентными работниками? Как много служащих работают во всю силу – делают столько, сколько можно считать полноценной дневной работой? По этому вопросу у нас есть и некоторые данные, и некоторые точки зрения. Часто приходится наблюдать, как рабочий, которым ранее плохо управляли, начинает работать изо всех сил и делает втрое больше, когда им управляют хорошо. Известно, что различия между рабочими поразительны. Один механик или продавец может сделать в четыре или пять раз больше, чем другой.