Текст книги "Венчурный менеджмент"
Автор книги: Е. Ткаченко
Соавторы: Е. Рогова
сообщить о нарушении
Текущая страница: 9 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
4. Перечислите основные типы венчурных инвесторов. Какие факторы наиболее важны для каждого типа при отборе компаний и почему?
5. Почему для венчурных инвесторов процедура отбора проектов имеет такое важное значение? Перечислите основные этапы процедуры отбора проектов.
6. Как инновационному старт-апу увеличить свои шансы на попадание в портфель венчурного инвестора?
Кейс к части 2: ОАО «Нижфарм»
Сегодня компания «Нижфарм» – одна из ведущих фармацевтических компаний России. «Нижфарм» занимает второе место в ТОР-10 российских производственных компаний по объему производства по итогам 2008 г., занимая долю в 11,16 % от всего российского фармацевтического производства. По итогам 2008 г. выручка составила 4,304 млрд. руб. (38 % роста), прибыль до налогообложения – 762 236 млн.. руб., чистая прибыль – 534 953~млн. руб. За первый квартал 2009 г. выручка компании выросла на 64 % по сравнению с аналогичным периодом 2008 г. и составила 1 254 млрд. руб., прибыль до налогообложения – 93 877 млн. руб., чистая прибыль – 50 957 млн. руб. Компания связывает рост показателей своей деятельности с запуском новых продуктов. ОАО «Нижфарм» занимает лидирующие позиции не только на отечественном рынке, но и активно выходит на зарубежные. По итогам конкурса на звание «Лучший экспортер отрасли», организованного Министерством промышленности и торговли РФ, компания «Нижфарм» признана лучшим российским экспортером фармацевтической отрасли. Как компания достигла такого успеха?
История компании (1919–1998 гг.)
В 1919 г. в Нижнем Новгороде был образован химико-фармацевти-ческий завод № 10 на базе химико-фармацевтической лаборатории, который занимался изготовлением галеновых препаратов из растительного и животного сырья. За последующие десять лет был расширен ассортимент продукции и увеличен объем производства, запущено производство медицинских свечей и мазей. Во время Великой Отечественной войны 1941–1945 гг. завод выпускал санитарные сумки и аптечки для оказания первой медицинской помощи раненным бойцам. После войны была произведена масштабная модернизация производства, открыт ряд представительств в России, налажен экспорт лекарственных средств в Монголию, Северную Корею, Албанию, Ирак.
В 1970-х гг. компания вышла на уровень ведущего предприятия в России по выпуску мягких лекарственных средств: мазей, линиментов, медицинских свечей, желатиновых капсул. Были введены новые тубные, тубонаполняющие и фасовочные линии. В 1980-х гг. было произведено техническое перевооружение основного производства завода, который осуществлял поставки лекарственных средств практически во все страны СЭВ, а также во многие страны Африки и Азии.
В 1994 г. были произведены приватизация компании и ее акционирование. В 1995 г. в компанию вошла новая команда менеджеров, которая начала предпринимать действия по ее выведению на лидерские позиции. Так, в 1996–1997 гг. были начаты работы по созданию определенных условий обеспечения правил организации производства лекарств в соответствии с требованиями европейских стандартов качества (GMP). Было создано первое «чистое» помещение площадью 66 кв. м, установлены тамбур-шлюзы во всех аппаратных отделениях основных цехов. В 1998 г. было освоено производство лекарственных средств твердых форм (таблеток) по мировым стандартам качества GMP.
1998 год можно назвать переломным для компании. Именно тогда определилась будущая судьба компании. Было подписано инвестиционное соглашение с Европейским банком реконструкции и развития о внесении 10 млн. долл. в обмен на 25 % акций компании, которые позволили провести полную реконструкцию завода, заменить оборудование и открыть новые производства в соответствии с международными стандартами GMP и ISO 9000, внедрить новые современные технологии и значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции.
Компания на пороге перемен
В 1998 г. компания «Нижфарм» заключила соглашение с Европейским банком реконструкции и развития о прямых инвестициях в размере 10 млн. долл. Интересы ЕБРР в Центральном регионе России представляла компания Quadriga Central Russia Regional Ventured Fund (QCRRVF). По словам главы Quadriga Central Russia г-на Кендрика Д. Уайта, «Нижфарм» попал в поле нашего зрения в середине 1990-х. Больше всего нас впечатлила динамика темпов изменений на предприятии. В отличие от многих предприятий, которые постоянно находились в кризисных ситуациях, «Нижфарм» не был вовлечен в антикризисное управление и точно следовал своей программе».
Однако перед заключением инвестиционного соглашения была проделана существенная работа. В июле было заключено соглашение о намерениях между ОАО «Нижфарм» и «Quadriga Central Russia». В соответствии с данным соглашением компания «Нижфарм» обязуется сосредоточить все свои усилия на выведении компании в лидеры среди фармацевтических компаний России. Для достижения данной цели компания должна повысить прибыльность в течение 1998–2000 гг. за счет обновления оборудования и расширения ассортимента производимой продукции, улучшить качество продукции и получить международный фармацевтический сертификат «GMP», увеличить привлекательность компании для российских и иностранных инвесторов за счет внедрения эффективной системы управления, контроля и отчетности.
Для выполнения данных требований от «Нижфарма» потребовалось приготовить предварительный вариант бизнес-плана развития компании к началу октября 1998 г. Также компания разработала стратегию. Бизнес-план по согласованию с руководством Quadriga Central Russia раскрывал следующие моменты:
• анализ текущей деятельности компании и ее конкурентной позиции;
• тенденции российского фармацевтического рынка, влияющие на
деятельность компании;
• сценарии развития компании на пять лет;
• оценка приведенных сценариев;
• план реализации.
Взгляд со стороны инвестора
По словам руководителя Quadriga Central Russia Кендрика Д. Уайта, ОАО «Нижфарм» привлек внимание к себе талантливой группы менеджеров. Компания на момент принятия решения об инвестициях входила в группу лидеров фармацевтических компаний, была безусловным лидером в сегменте мазей (60–70 % российского рынка) и свечей (более 80 % российского рынка). Объем продаж компании в 1997 г. превысил 29 млн. долл. Результаты аудиторской проверки, проводимой компанией KPMG, показали, что операционная прибыль предприятия находится на уровне 9 млн. долл. и предприятие является высокоприбыльным.
Компания ставила перед собой амбициозную цель и предпринимала все шаги к ее осуществлению. Так, за 1995–1997 гг. были предприняты меры по модернизации завода, которые финансировались из прибыли предприятия. И 10 млн. долл. требовались компании для расширения своего производства. Также благодаря этим инвестициям компания планировала привести свое производство в соответствие с требованиями качества западной фармацевтической отрасли (GMP, ISO 9000), существенно расширить ассортимент, улучшить маркетинг и дистрибуцию своих товаров, что, по планам компании, должно было привести через пять лет к увеличению выручки до 100 млн. долл.
Прочная лидерская позиция в России должна была обеспечить продажу компании стратегическому партнеру или IPO на местной или западной бирже в 2002–2003 гг.
Именно эти планы по развитию компании и способности управленческой команды, возглавляемой А. Младенцевым, так впечатлили QCRRVF, что его руководство захотело сотрудничать с «Нижфармом» в осуществлении данных планов.
Руководство QCRRVF прекрасно понимало, что работать с компанией «Нижфарм» придется во время кризиса. По их ожиданиям в предстоящие два года темпы роста экономики России будут либо отрицательными, либо нулевыми. Высокий уровень инфляции, сильное обесценивание рубля, сокращение расходов, низкие расходы на здравоохранение, сохраняющаяся задолженность – все это только замедляло экономику. Поэтому целью QCRRVF было разработать реалистичный сценарий развития компании, с учетом всех факторов, влияющих на развитие бизнеса в России. В соответствии с данными планами компания должна достичь следующих показателей (в млн. долл.) в 1997–2003 гг.:
«Мягкие» инвестиции подразумевают под собой инвестиции в тренинги, маркетинг и усиление продаж с целью увеличения выручки и достижения плановых показателей к 2003 г.
В результате переговоров оценка компании pre-money – 30 млн. долл., QCRRVF инвестирует 10 млн. долл. в обмен на 25 % +1 акция. Инвестиции вносятся в виде оборудования. В совет директоров входят два представителя QCRRVF с правом голоса и один представитель фонда без права голоса. В декабре 1998 г. была заключена сделка.
История компании с 1999 по 2004 г.
В 1999 г. была реализована новая маркетинговая политика по выведению на рынок собственных брендов, было открыто совместное предприятие «FPI-Ташкент» (Узбекистан). 2000–2001 годы характеризовались: реконструкцией основных производственных помещений в соответствии с нормами GMP; подтверждением соответствия производства твердых лекарственных форм российскому стандарту ОСТ 42-510-98 «Правила организации производства и контроля качества лекарственных средств (GMP)»; сертификацией системы качества на соответствие международному стандарту ИСО 9001:1994 и российскому стандарту ГОСТ Р ИСО 9001:1996. Также в этот период был подписан первый контракт с иностранным производителем NABROS PHARMA по препарату «Эссливер Форте». В 2003 г. было получено Заключение ВОЗ о соответствии системы обеспечения качества компании требованиям GMP ВОЗ, проведена сертификация системы менеджмента качества (производство) в соответствии с требованиями нормативных документов системы добровольной сертификации системы менеджмента качества «ЛЕКСИСТЕМС», сертификация интегрированной системы менеджмента качества и окружающей среды в соответствии с международными стандартами ИСО 9001:2000 и ИСО 14001:1996 при участии международной группы «Бюро Веритас». За 2002–2004 гг. были открыты представительства «Нижфарма» на Украине, в Латвии и Казахстане.
Подготовка к стратегической продаже
С начала 2004 г. компания «Нижфарм» начала поиск стратегического инвестора. Какой же компания предстала перед возможными инвесторами? За пять лет модернизации и быстрого развития компания достигла многого. В 2003 г. «Нижфарм» достиг объема продаж в 48 млн. долл. и занимал 1,6 % всего российского фармацевтического рынка. Компания являлась четвертой крупнейшей российской фармацевтической компанией по показателям выпуска, а также одной из самых быстрорастущих в отрасли со средними темпами роста 28 % за период 1999–2003 гг.
В продуктовый портфель компании, распределенный по четырем группам, на конец 2003 г. входило более ста наименований:
• дерматология (12 млн. долл., 7,3 % рынка);
• мочеполовая система (10 млн. долл., 4,7 % рынка);
• опорно-двигательная система (9 млн. долл., 6,4 % рынка);
• пищеварительный тракт и метаболизм (8 млн. долл., 1,2 % рынка).
Топ-15 продуктов компании обеспечивали 58 % (27,4 млн. долл.) выручки компании в 2003 г. По опросам среди врачей и фармацевтов компания «Нижфарм» занимала первое место по узнаваемости брендов, а также по количеству рекомендаций на отечественном рынке. На брендовые товары компании в 2003 г. приходилось 65 % выручки.
Для обеспечения стремительного роста продаж «Нижфарм» открыл 126 представительств, покрывающих все основные регионы России. Кроме того, Нижфарм активно вел экспортную деятельность в Казахстане, Украине, странах Балтии.
В результате продуманной стратегии «Нижфарм» выполнил все требования стандартов GMP до установленных на март 2005 г. сроков.
Благодаря усилиям управленческой команды и смещению фокуса на маркетинг и продажи компания значительно улучшила свои показатели деятельности: выручка в 2003 г. выросла на 40 % по сравнению с 2002 г., EBITDA22 %, EBIT17 %. Вся финансовая отчетность компании ведется в соответствии с нормами МСФО. Аудит компании осуществляли компании KPMG (1998–2002 гг.), Ernst & Young (с 2002 г.).
Показатели деятельности компании (в млн. долл.) в 2001–2003 гг.
К 2004 г. изменилась и общая экономическая ситуация в России. Темпы прироста ВВП составили 7,3 %. Прогноз темпов роста ВВП до 2008 г. – не менее 5 % в год. Инфляция находилась на уровне 12 %. Перспективы роста экономики России, повышение уровня жизни должны были стимулировать рост фармацевтического рынка в последующие годы.
Таким образом, компания «Нижфарм» являлась самым заметным случаем успеха на Российском фармацевтическом рынке и рынке СНГ. Команда менеджеров с поддержкой ЕБРР создала лидирующую маркетинге ориентированную фармацевтическую компанию с сильной позицией в фокусных сегментах, демонстрирующую выдающиеся финансовые результаты и темпы роста.
Компания решила продать 93 % своих акций стратегическому инвестору, который будет способен развить успех «Нижфарма».
В ноябре 2004 г. германская фармацевтическая компания Stada подписала предварительное соглашение о приобретении почти полного пакета акций ОАО «Нижфарм», одного из лидеров российского рынка. Сделка по приобретению 97 % акций ОАО «Нижфарм» должна завершиться к концу января 2005 г. «Нижфарм» в составе германской компании обретет дополнительные ресурсы для развития. По предварительным данным цена сделки равняется 80–85 млн. евро. Открытие информации о сделке повлекло ряд публикаций в отечественной и зарубежной прессе. Так, в журнале «Эксперт» вышла статья «Продано, продано, продано!», в которой говорится:
«ОАО «Нижфарм» – одно из немногих предприятий отечественной фармацевтической отрасли, сумевших вписаться в тенденции развития мировой фармацевтики. К началу нынешнего века из двух тысяч бывших советских фармпроизводителей лишь несколько десятков сохранили себя на рынке. Первая десятка производит около половины отечественных лекарств – и нижегородцы в их числе. ОАО «Нижфарм» занимало в 2003 г. 3,4 % российского рынка дженериков.
Вывести нижегородское предприятие в число лидеров удалось благодаря тому, что в 1994 г. одна из компаний, участвовавших в его приватизации, привела сюда энергичную команду молодых управленцев во главе с Андреем Младенцевым, ныне он – генеральный директор ОАО «Нижфарм». В 1999 г. в составе акционеров ОАО «Нижфарм» появился Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР). Банк за 10 млн. долл. стал собственником 25 % акций предприятия. Дела на предприятии постепенно улучшались: налаживалось финансовое управление, внедрялась автоматизированная информационная система, совершенствовался маркетинг. Компания приобрела прозрачность: на ней проводился необходимый для привлечения инвестиций из зарубежных источников международный финансовый, экологический и юридический аудит. К моменту прихода ЕБРР «Нижфарм» уже показывал хорошую динамику: обороты выросли – с 7 млн. долл. в 1995 г. до 21 млн. долл. в 1998 г.
Последний срок, когда ЕБРР должен выйти из состава акционеров ОАО «Нижфарм», – 31 января 2005 г. А потому некоторое время назад инвесторы начали подыскивать покупателя на свои акции «Нижфарма». Среди претендентов было несколько известных производителей, но победила немецкая компания. «Предложение Stada, – заметил Андрей Младенцев, – было наиболее привлекательным».
Стратегия, разработанная «Нижфармом», сыграла главную роль в решении Stada сделать его своим российским активом. Представитель Stada сообщил «Эксперту», что эта стратегия принципиально сходна с их собственной стратегией. Дело в том, что и для германского производителя ключевые слова – «дженерик» и «бренд». Stada не ведет масштабных исследований и не имеет в своем активе инновационных патентованных разработок. Немецкая компания занимает в фармацевтической табели о рангах достойное место производителя качественных брендированных дженериков.
По всей видимости, свою роль в определении цены сделки сыграла и величина пакета, выставленного на продажу. Консолидация пакета была на руку и ЕБРР: понятно, что при любых иных условиях продажи он не получил бы такой же цены за свою четверть «Нижфарма», как теперь, когда покупатель получает контроль над предприятием. Остальные собственники, похоже, тоже с легкостью согласились на консолидацию, поскольку ни у одного из них пакет не превышал 15 %.
В Stada к достоинствам приобретаемого актива относят и его соответствие международным стандартам GMP (Good Manufacturing Practice), динамичное развитие, высокую рентабельность. Учитывая это, новые собственники оставляют у руля нынешний состав менеджмента и предоставляют новой единице автономность.
В декабре 2004 г. 97,8 % акций компании «Нижфарм» были куплены немецкой компанией Stada AG, публично-квотируемым производителем дженериков. Компания Rothchild выступила советником акционеров «Нижфарма». QCRRVF получил доход в размере 24 млн. долл. при валовом IRR19,05 %.
Вопросы по кейсу
1. Что способствовало успешному развитию компании «Нижфарм»?
2. Из каких источников происходило финансирование развития компании?
3. Какие факторы влияли на оценку компании?
4. Справедлива ли оценка доли инвестора в компании?
5. Какие факторы повлияли на эффективность деятельности компании «Нижфарм»?
6. По открытым материалам оцените, насколько успешной была деятельность компании после выхода из нее венчурного инвестора.
Часть 3
Венчурный проект: оценка и управление
Глава 8
Инновационный венчурный проект: основные особенности
Ключевые понятия:
Инновационный венчурный проект
Стадии реализации проекта
Управление проектом
Анализ рисков
Процессы управления
8.1. Понятие и стадии реализации венчурного проекта
Под венчурным проектомпонимается инновационный проект, т. е. комплекс работ, взаимоувязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления, способный обеспечить значимый экономический эффект и высокую доходность, в финансировании которых участвует венчурный инвестор.
Таким образом, одной из основных особенностей венчурного проекта является его инновационность. Инновационный проект – это проект создания уникальных продуктов, технологий или услуг. Их уникальность обусловливает необходимость «выращивания» информации и последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.
Можно выделить несколько особенностей инновационного венчурного проекта, обусловливающих внимание к проблемам эффективного управления им.
1. Инновационная технология может быть уникальной,т. е. изначально иметь достаточно узкую область применения и, следовательно, предназначаться для узкого круга потенциальных потребителей, из которых, как правило, сначала удается заинтересовать одного. Следовательно, необходимо четко увязать стадии реализации проекта с результатами, которые можно получить на каждой стадии.
2. Потенциальный потребитель технологии или других результатов инновационного проекта, рассчитывая на монопольные конкурентные преимущества от ее использования, может настаивать на предоставлении ему исключительных прав собственности в виде полной исключительной лицензии.В этом случае разработчик не имеет возможности передать данную технологию другим лицам без ее существенного изменения, что требует дополнительных инвестиций. То же происходит и при заключении соответствующего договора на передачу непатентованного ноу-хау.
3. Даже если создаваемая технология рассчитана на массовое применение, риск, связанный с ее внедрением, достаточно высок (особенно если технология, как это часто бывает с российскими разработками, не доведена до промышленной стадии). Поэтому одновременная передача созданной технологии нескольким пользователям практически неосуществима.Однако разработчик, затрачивающий на создание технологии длительное время и существенные материальные, финансовые и кадровые ресурсы, часто не может ждать, пока будут заключены другие сделки, и рассчитывает окупить сделанные вложения в ходе первой передачи технологии.
Как правило, реализация инновационного проекта проходит через ряд стадий. Одно из представлений о стадийности такого проекта показано на рис. 8.1.
Пример 8.1
Проект разработки генетической вакцины
Стадия «сырых идей»
Компания «Альфа» обладает патентом на «генное ружье», способное механическим путем внедрять ДНК в живые клетки и придавать им новые свойства. Один из исследователей, работающих в компании, читает о новой научной концепции, называемой «генетические вакцины», и предполагает, что «генное ружье» можно использовать и для введения в клетки вакцин ДНК. ДНК вызовет вытеснение чуждых антигенов, запустив иммунную реакцию.
Концептуальная стадия
Концепция «генетической вакцины» имеет огромный потенциал, позволяя осуществлять иммунизацию против ВИЧ (существует огромный пустой рынок) и великолепные результаты в борьбе против других заболеваний, для которых уже существуют традиционные вакцины.
Рис. 8.1.Стадии инновационного проекта
Однако разработка вакцины требует времени, а потенциальные конкуренты владеют другими методиками и способны блокировать работу над дорогостоящим и многостадийным проектом. Необходимо продемонстрировать и запатентовать концепцию, получить доступ к генному материалу и разрешение на эксперименты с животными. Риск того, что проект «захлебнется» на этой стадии, достаточно велик, а возможности привлечения венчурных инвесторов не очень высоки, учитывая то, что проект далек от коммерческой стадии. Стадия технико-экономического обоснования
Стадия начинается с решения развивать дальше результаты успешных предварительных испытаний на животных по целевой болезни («ведущее применение»). Существует потребность оптимизировать ген и систему его «транспортировки» (одноразовые генные кассеты, прототип портативного «генного ружья» и технологию их использования). Должны быть разработаны планы производства генных продуктов в соответствии со стандартами GMP и нормативными документами контролирующих органов, разработаны планы набора добровольцев для испытания на людях и планы проведения этих испытаний. Поскольку уже имеются результаты проекта и возможности определить как объемы привлекаемых инвестиций, так и расходы по проекту, а также, хотя бы отдаленно, период получения результатов и возможные финансовые результаты, вероятность привлечения венчурного инвестора существенно возрастает.
Стадия разработки
Стадия начинается с подготовки запроса в контролирующие органы на разрешение проведения клинических испытаний. Эта стадия проходит в несколько этапов (сначала тесты проводятся в небольших объемах, а по их результатам дается разрешение на переход ко второй и третьей фазам испытаний, которые действительно могут подтвердить успешность и эффективность разработки) и длится достаточно долго. Ее результатом в случае успеха может стать решение контролирующего органа об утверждении средства в качестве разрешенного к использованию препарата.
Стадия ранней коммерциализации
Стадия ранней коммерциализации должна быть достаточно короткой, так как статистические материалы для разработки плана внедрения и необходимые контакты складываются еще на стадии клинических испытаний. Однако постепенно в рамках этой стадии необходимо переходить от узкого круга клиентов, с которыми отношения сложились еще в ходе испытаний, к более широкому, а со временем подключить и активный маркетинг. На этом же этапе следует продумать и изменения в организационно-правовой форме компании, реализующей проект, чтобы подготовить ее к будущему выходу из нее венчурного инвестора (либо привлечь такового, если ранее проект финансировался государством или материнской компанией).
Стадия коммерческого успеха
Как правило, эта стадия связана с массовым производством препарата и требует значительных финансовых ресурсов. Кроме венчурных инвесторов компания может привлечь банковские кредиты. Если план проекта реализован успешно, закономерным результатом может стать вывод компании на биржу, через который будет реализован выход из проекта венчурного инвестора.
8.2. Управление инновационными венчурными проектами
Инновационный проект может преследовать как одну, так и несколько целей (конечные результаты проекта, выбранные пути достижения этих результатов). Достижение целей инновационного проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов используются критерии оценки – качество, сроки и стоимость достижения результатов, гибкость.
Воздействовать на результаты инновационного проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая возможные технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Применяемые технологии и ресурсы инновационного проекта можно отнести к основным средствам управления проектами. Существуют и вспомогательные средства – например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Для управления ресурсами необходимо также обеспечить эффективную организацию работ, в частности упорядочить структуру управления проектом, организацию информационного взаимодействия участников инновационного проекта, управления персоналом.
Информация, используемая в управлении инновационными проектами, как правило, является не совсем точной, что необходимо учитывать при планировании инновационного проекта и при заключении контрактов.
Управление инновационными проектами – интегрированный процесс. Действия (или бездействие) в одном направлении обычно обусловливают таковые и на остальных направлениях. Эта взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта – часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой.
В соответствии со стандартами ИСО 9004:2000, введенными с 2001 г., организация, проектируя и(или) разрабатывая новые продукты или процессы, должна учитывать жизненный цикл, безопасность, надежность, долговечность, ремонтопригодность, эргономику, внешнюю среду, утилизацию и другие риски. Организация должна гарантировать, что запросы всех заинтересованных сторон (клиентов, партнеров, региональных властей, персонала и собственника) могут быть удовлетворены.
Необходимо оценивать риски, чтобы предусмотреть возможность их появления и последствия вероятных отказов в продукции или процессах. Результаты должны использоваться для определения и осуществления предупреждающих действий с целью уменьшения выявленных рисков.
Средствами оценивания рисков проектирования и(или) разработок являются, в частности:
• анализ причин и последствий отказов инновационного проекта;
• анализ дерева отказов;
• оценка безотказности;
• диаграммы зависимости;
• методы классификации;
• методы моделирования.
Организация должна идентифицировать входные данные процесса, влияющие на проектирование и (или) разработку продукции, с целью удовлетворения запросов и ожиданий заинтересованных сторон:
а) внутренние входные данные:
– политика, стандарты и спецификации;
– требования к навыкам;
– требования к надежности;
– документальные данные о существующей продукции;
– входные данные других процессов и др.;
б) внешние входные данные:
– запросы и ожидания потребителей и рынка;
– контрактные требования и технические условия заинтересованных сторон;
– установленные законом регламентирующие требования;
– международные и национальные стандарты;
– свод правил промышленности;
в) другие входные данные, выявляющие те характеристики продукции или процесса, которые являются критическими для их безопасности и правильного функционирования:
– работа, монтаж и применение;
– хранение, погрузочно-разгрузочные работы, техническое обслуживание и ремонт, поставка;
– физические параметры и внешняя среда;
– требования к утилизации.
В соответствии с методологией процессного подхода проект можно разделить на отдельные процессы.
Процесс – это логическая последовательность операций/видов деятельности, приносящая результат. В инновационных проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на новые изделия/услуги, накладываются друг на друга и взаимодействуют. Так, цели инновационного проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать новое изделие.
Процессы управления инновационными проектами могут быть разделены на этапы, реализующие различные функции управления:
• процессы инициации выполнения инновационного проекта;
• процессы планирования (определение целей и критериев успеха инновационного проекта и разработка рабочих схем их достижения);
• процессы осуществления (координация деятельности персонала и других ресурсов при выполнении проекта);
• процессы анализа (определение соответствия плана и исполнения инновационного проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий);
• процессы управления (определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение);
• процессы завершения (достижение конечной цели проекта). Процессы управления инновационными проектами накладываются друг на друга, осуществляются с разной интенсивностью на всех стадиях проекта и связаны своими результатами – результат выполнения одного процесса становится исходной информацией для другого.
Учитываются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (например, завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).
В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться друг на друга.
Повторение инициации в критических точках проекта (предшествующих очередному финансированию этапа) помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.
Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку подразумевает внедрение некоторых новшеств. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.
В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, различные команды проектировщиков могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут содержать различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.
Некоторые процессы планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в определенном порядке практически во всех проектах. Так, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уже затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются многократно на протяжении каждой фазы проекта.
