Текст книги "Венчурный менеджмент"

Автор книги: Е. Ткаченко

Соавторы: Е. Рогова
сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

2. Важным признаком интеллектуальной компании является объем инвестиций, направляемых на исследования и разработки: если они превысили объем инвестиций в основные фонды, то этот показатель также может служить определяющей характеристикой интеллектуальности компании.

3. Еще одним индикатором наличия в компании интеллектуального капитала является высокий уровень образования и квалификации ее кадров,атакже проводимая компанией политика по организационному обучению, подготовке персонала, изучению лучшего опыта и т. п.

Как совокупность специфических знаний, используемых дня производства продукции, технологииявляются важным компонентом интеллектуального капитала предприятия. Производственные или информационные технологии, которые обычно представлены в виде определенным образом структурированной информации, могут отчуждаться от их создателей и достаточно легко передаваться другим участникам рыночных отношений. Таким образом, их следует относить к нематериальным активам предприятия (хотя эффективность их использования определяется готовностью и способностью персонала предприятия, а сама возможность их применения часто требует дополнительного обучения персонала). Ценность же многих управленческих технологий неразрывно связана с их создателями и носителями, такие технологии очень часто выступают в форме имплицитных, неформализованных знаний и либо не могут быть отчуждены от их носителей, либо требуют длительного, часто коллективного обучения. Одним из важных видов неформализованных знаний являются навыки. Другой – способы и модели общения. Единственный путь передачи таких знаний – специфический вид социального взаимодействия с целью выработки подходящих взаимоотношений. Это взаимодействие не может продаваться и покупаться на рынке, а его передача очень чувствительна к социальному окружению.

Необходимость распространения передовых технологий обусловливает проблему кодификации знания,т. е. перевода его из имплицитной в эксплицитную форму. В результате кодификации знания превращаются в информацию, которая может быть передана через информационную инфраструктуру.

2.2. Влияние инновационных технологий на конкурентоспособность предприятия

Для любого современного предприятия, работающего в условиях неопределенности и риска (а риск является неотъемлемым атрибутом экономической деятельности), стоит проблема выживания, обеспечения непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе решения проблемы лежит деятельность по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Для предприятий, работающих в высокотехнологичных и конкурентных отраслях, постоянно актуальна проблема создания новых источников конкурентных преимуществ в изменчивом внешнем окружении, т. е. проблема поддержания и повышения конкурентоспособности.

В последние десятилетия в сфере стратегического менеджмента возникло новое аналитическое направление – ресурсный подход, основоположником которого можно считать Э. Пенроуз, опубликовавшую в 1959 г. книгу «Теория роста фирмы», в которой современное корпоративное предприятие представлено как организация, администрирующая набор человеческих и физических ресурсов. Люди и команды людей, оказывающие фирме услуги, постоянно обучаются тому, как наиболее эффективно использовать производственные ресурсы фирмы, предоставляя тем самым фирме такие производственные возможности, которыми не обладает никакая другая фирма, работающая в той же отрасли, но не накопившая такого опыта [Penrose, 2009]. Э. Пенроуз рассматривала технологию и промышленные исследования и разработки в качестве одного из источников новых возможностей для продуктовой диверсификации.

Для достижения устойчивых конкурентных преимуществ ресурсы должны отвечать [Крог, 2001] следующим четырем критериям:

• формировать ценности в системе клиента;

• быть оригинальными по сравнению с конкурентами;

• быть трудноимитируемыми;

• быть труднозаменимыми.

Два последних критерия особенно важны для формирования конкурентных преимуществ.

Ресурсный подход увязывает устойчивость конкурентных преимуществ с трудностью имитации знаний. В качестве имитационных барьеров выступают квалификация кадров, уникальность знаний, специальная информация, объекты интеллектуальной собственности (патенты, товарные знаки), степень подготовленности потребителя и производителя, каналы коммуникации. Основная часть этих барьеров прямо или косвенно сопряжена со знаниями и их развитием.

Кроме того, устойчивость конкурентных преимуществ предприятия объясняется наличием у него неосязаемых активов. Такие активы являются реальным источником конкурентоспособности и ключевым фактором адаптации предприятия к внешним условиям по трем причинам: трудности накопления; возможности использоваться многократно и параллельно; способности выступать одновременно в роли затрат и результатов хозяйственной деятельности. Неосязаемые активы содержат компоненты, затрудняющие их имитацию или передачу [Крог, 2001].

Имитационные барьеры и неосязаемые активы очень схожи, так как важнейшим компонентом тех и других являются знания. Лицензии и патенты базируются, например, на знаниях разработчика, базы данных можно отнести к категории кодированных знаний, а персональные и организационные сети строятся и функционируют, прежде всего, благодаря трансферу имплицитных знаний.

Если знания рассматривать в качестве оригинального, трудно-имитируемого и труднозаменимого ресурса, то управление ими выдвигается на центральное место в конкурентной борьбе. Поскольку технологии представляют собой информацию, специфический вид знания, то их роль в конкурентной борьбе очень велика.

Инновационные технологии играют ведущую роль в совершенствовании производственного процесса, обновлении ассортимента и номенклатуры продукции, снижении себестоимости продукции, введении новых прогрессивных принципов управления, т. е. создают основные конкурентные преимущества. Как отметил М. Портер, «технологические изменения все более рассматриваются как имеющие самостоятельную ценность, и любое технологическое нововведение, которое применяет фирма, рассматривается как положительный фактор» [Porter, 1998, с. 132].

Инновационная технология может влиять на конкурентное положение предприятий и отраслей в нескольких направлениях:

– создавать барьеры для входа новых предприятий на рынок, вызывая эффект экономии от масштаба и изменяя, например, требования к объему первоначального капитала;

– изменять договорные отношения с покупателями путем дифференциации продуктов и услуг;

– создавать возможности для замены оборудования;

– изменять структуру затрат и рамки традиционно сложившихся отраслей.

При разработке стратегии предприятию важно сосредоточиться на «тех технологиях, которые могут оказывать наиболее устойчивое влияние» [Porter, 1998, с. 169] и отвечают следующим четырем требованиям.

1. Смена технологии сама по себе снижает издержки или вызывает возможности дифференциации, а фирма имеет устойчивое технологическое лидерство.

2. Смена технологии вызывает сдвиг структуры издержек в пользу фирмы или дает ей возможность производства уникальных продуктов.

3. Переход к новым технологиям вызывает, помимо преимуществ от использования самих технологий, инновационный добавочный эффект.

4. Изменение технологии принципиально меняет структуру отрасли промышленности.

Поскольку правильно выбранные технологии являются основой успешной инновационной деятельности и фактором долгосрочной конкурентоспособности, технологические решения должны включаться в практику разработки стратегических управленческих решений.

В этом аспекте технология может пониматься как набор стратегических ресурсов, используемых предприятием в текущей и будущей инновационной деятельности. Действия предприятия в отношении его технологических ресурсов могут, таким образом, оказать существенное влияние на его инновационную способность, т. е. способность создавать долгосрочные конкурентные преимущества в динамичной внешней среде [Теесе, 1997].

Для осознания того, в чем именно состоят эти преимущества, и для определения направлений совершенствования технологического потенциала предприятия необходимо исследование по ряду направлений [Враккинг, 1991], представленных в нижеследующей таблице.

Таблица 2.1.Основные направления исследования технологического потенциала предприятия

Компания, четко представляющая фактическое состояние и потенциал технологии, может правильно определить технологическую стратегию. Одновременно оцениваются и риски, связанные с применением выбранной стратегии (возможный дефицит сырья, неблагоприятное развитие цен на энергию, ужесточение экологических требований). Компания должна также знать, насколько новая технология совместима с текущим и будущим производством в организационном и кадровом планах. Необходим систематический анализ технологических возможностей и их реализации путем эффективного управления технологией.

Предприятие, разрабатывающее, приобретающее и применяющее современные технологии, сталкивается с тремя основными проблемами. Для успешного функционирования ему необходимо:

– быстро осваивать новые технологии;

– эффективно использовать их для производства товаров и оказания услуг в соответствии с потребностями рынка;

– постоянно оптимизировать применение технологии, материальных и трудовых ресурсов.

Проблемы, связанные с выбором технологий и управлением ими, представлены на рис. 2.2.

Рис. 2.2.Проблемы, связанные с выбором технологий и управлением ими

Менеджменту предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

1) какая технология должна быть выбрана? Результатом должен быть выбор технологии, наиболее соответствующей потребностям предприятия. Решение может быть направлено на реализацию заранее определенной производственной функции или на создание потенциала. Следует отметить, что изменение решений, связанных с выбором технологии, обычно крайне болезненно для предприятия, однако решения такого рода должны приниматься достаточно быстро;

2) создавать или покупать технологию? Решением этой задачи является выбор способа приобретения технологии. При решении приобретать технологию у внешнего источника у предприятия возникает еще один вопрос: у кого покупать технологию? Хотя технологические проекты в значительной степени уникальны, тем не менее при развитом рынке может возникнуть несколько приемлемых для покупателя предложений, тогда важны и репутация поставщика, и другие внеценовые конкурентные условия (сроки, сопровождение и т. п.);

3) удерживать или продавать технологию? Решение этой задачи определяет тип распоряжения технологией;

4) какие организационные структуры необходимы для осуществления технологических решений? Обычно технологические решения принимаются на предприятии децентрализованно. В решении одной и той же проблемы участвуют разные лица на разных иерархических уровнях, с разной информационной базой. Структурные преобразования должны способствовать разработке интегрированной технологической стратегии предприятия.

Разработка, освоение и использование новых технологий на предприятии, как правило, требует существенных инвестиций. Эти инвестиции характеризуются долгосрочным характером и высокой неопределенностью относительно будущих доходов. Поскольку предприятие должно соблюдать баланс между обеспечением долгосрочной конкурентоспособности и текущей ликвидности, при инвестировании в новые технологии уместно применять портфельный подход. Это означает, что должен быть сформирован портфель реальных инвестиционных проектов по созданию или приобретению новых технологий.

Формирование портфеля и управление им охватывает принятие следующих общих решений:

• определение общей цели портфеля, основанной на потребностях владельца портфеля;

• определение приемлемой степени риска, принимаемого при формировании портфеля (будут ли инвестиции агрессивными или консервативными);

• определение приемлемой нормы доходности, которую предполагается получить на инвестирование в технологии;

• выбор определенных направлений инвестирования. Это постоянно продолжающийся процесс, поскольку по мере появления новых возможностей менее привлекательные проекты должны удаляться из портфеля и заменяться более привлекательными.

К основным проблемам, связанным с формированием портфеля проектов и управлением им, в большинстве организаций относятся [Кендалл, 2004, с. 285]:

– излишнее количество одновременно выполняемых проектов, которые зачастую дублируют друг друга (особенно в крупных организациях с децентрализованными структурами управления);

– неправильный выбор проектов, в результате чего реализуются проекты, не имеющие ценности для организации, не укрепляющие ее конкурентоспособность;

– отсутствие увязки выполняемых проектов со стратегическими целями организации;

– несбалансированность состава портфеля проектов, выражающаяся в:

а) излишнем количестве проектов, связанных с производственными технологическими процессами, при недостаточности проектов, затрагивающих рыночные аспекты деятельности организации;

б) излишнем числе проектов, направленных на разработку новой продукции, при недостатке исследовательских проектов;

в) слишком большом числе проектов с краткосрочными целями, при малом количестве проектов, нацеленных на долгосрочную перспективу;

г) несоответствии портфеля проектов наиболее важным активам организации;

д) его несоответствии стратегическим ресурсам организации;

е) недостаточном учете имеющихся основных возможностей для получения дохода, рисков и др.

Процедуры управления портфелем технологических инвестиционных проектов на предприятии должны обеспечивать выполнение следующих функций:

1. Установление жизнеспособного состава портфелей в проекте, который может обеспечить достижение целей организации.

2. Обеспечение сбалансированности портфеля, т. е. достижение равновесия между кратковременными и долгосрочными проектами, между рисками проектов и их доходностью и т. д.

3. Мониторинг процессов планирования и реализации проектов, отобранных в портфель.

4. Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения.

5. Сравнение возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, с учетом ресурсов организации в части выполнения дополнительных проектов.

6. Предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими управленческих решений.

Таким образом, процедура формирования портфеля проектов и управления им должна включать следующие этапы, представленные на рис. 2.3. Состав исходной информации, необходимой для составления отчетов о состоянии портфеля проектов, представлен в приложении 1.

Рис. 2.3.Процедура управления портфелем технологических проектов в организации

Современная конкуренция предприятий осуществляется в условиях возрастающей неопределенности, более коротких жизненных циклов продуктов и услуг, распределенных по всему миру источников знаний, характерных для современной глобальной экономики. Для сохранения конкурентоспособности большинство предприятий вынуждено комбинировать внутренние НИОКР с приобретением технологии у внешних источников [Cesaroni, 2003, с. 224]. Здесь возникает поле для сотрудничества крупных компаний с малыми инновационными предприятиями. Малые предприятия могут стать как источниками новых технологических решений, выступая поставщиками технологий, так и разрабатывать и выводить на рынок инновационные проекты крупной компании, при этом финансирование таких проектов может осуществляться на принципах корпоративного венчурного инвестирования, подробно рассматриваемых в части 5 данного учебного пособия.

2.3. Инновационный потенциал и инновационное развитие предприятия

Под инновационным потенциалом предприятияследует понимать совокупность его материальных, финансовых, кадровых, информационных, организационных и технических ресурсов, необходимых для организации инновационной деятельности. Инновационный потенциал предприятий в значительной степени обусловлен инновационностью и креативностью персонала, т. е. способностью работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты (рис. 2.4).

Инновационный потенциал предприятия характеризуется следующими показателями:

1. Кадровыми – количество и квалификация научно-технических специалистов, их творческие способности, опыт, эрудиция, знание прогрессивных технологий, стремление к повышению квалификации, готовность к разработке и внедрению нового и восприимчивость к нововведениям, приходящим в организацию извне.

2. Материально-техническими – ежегодные затраты на НИОКР, уровень оснащенности научно-технических работников оборудованием, материалами, приборами, организационной и электронно-вычислительной техникой и т. п.

Рис. 2.4.Составляющие инновационного потенциала предприятия

3. Уровнем развития и возможностями системы научно-технической информации – количество и качество накопленных информационных фондов; возможности и качество работы органов распространения научно-технической информации; степень удовлетворения потребностей научно-технических специалистов в необходимой для работы информации; умение специалистов работать с информацией; доступность информации и т. п.

4. Организационно-управленческими, отражающими состояние планирования и управления в сфере НИОКР – степень соответствия организационной структуры предприятия решаемым им научно-техническим задачам; система мотивации и стимулирования персонала и т. д.

5. Экономическими – характеризуют функционирование и развитие научно-технического потенциала: рост производительности труда, повышение эффективности производства; количество внедренных за период научно-технических мероприятий; экономия от снижения себестоимости продукции от проведения научно-технических мероприятий и др.

6. Инновационными – количество открытий, изобретений за период, число полученных патентов на изобретения и промышленные образцы, свидетельств на полезные модели; проданных и приобретенных предприятием лицензий, в том числе за пределами данного региона и страны; показатели патентной чистоты и патентной защиты новых изделий и т. д.

Инновационный потенциал предприятия и персонала может рассматриваться как ключевой фактор будущего успеха фирмы. Вопрос стратегии развития – это всегда вопрос изменений, более или менее радикальных. Непрерывный поиск перспективных идей и направлений создает необходимую базу для осуществления оптимального выбора, идет ли речь о выборе портфеля товаров (услуг) для производства (реализации) в будущем, или о прогнозной структуре активов корпорации, или о перспективных методах и технологиях управления и производства (операционной деятельности).

Предприятие, которое обладает значительным инновационным потенциалом и(или) осознанно стремится его формировать и развивать, можно назвать инновационным.Инновационность предприятия является важным конкурентным преимуществом, ибо позволяет своевременно защитить бизнес от назревающих угроз со стороны внешней среды через систему опережающего и непрерывного поиска новых возможностей выживания и развития. При этом усиливаются адаптивные способности предприятия, расширяется горизонт принятия управленческих решений, возрастают разнообразие и вариативность продуктов и технологий.

Таким образом, инновационный потенциал предприятия можно рассматривать как меру его готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленных инновационных целей.

Реализация инновационного потенциала должна приводить к конкретным финансовым результатам. Опыт ведущих мировых корпораций показывает, что компании, которые успешно осуществляют инновации, оказываются более успешными в финансовом плане, чем их конкуренты (табл. 2.2).

Интересно отметить, что компании, представленные в табл. 2.3, относятся как к высокотехнологичным отраслям экономики (производство компьютеров, программного обеспечения, интернет-технологии, электроника, медицинское оборудование, фармацевтика, автомобилестроение), так и к отраслям низкой технологичности (ритейл, услуги). Некоторые из представленных компаний являются одними из мировых лидеров по объему затрат на НИОКР, другие же инвестируют в исследования и разработки сравнительно небольшие суммы. Это позволяет сделать важный вывод о том, что с помощью относительно небольших затрат можно добиться значительных успехов путем полной реализации имеющегося у компаний инновационного потенциала.

Таблица 2.2.Финансовые показатели ведущих 20 инновационноактивных корпораций по результатам опроса топ-менеджеров компаний (2004–2005 гг.)

Источник: [Maital, 2007, c. 39].

Реализация инновационного потенциала определяется уровнем инновационной активности предприятия, которая характеризует степень участия предприятия в осуществлении инновационной деятельности в целом или отдельных ее видов в течение определенного периода времени [Индикаторы, 2008, с. 421]. Инновационная активность характеризует готовность к обновлению основных элементов инновационного потенциала и условий их эффективного использования (структуры и культуры), а также восприимчивость ко всему новому (наращивание интеллектуального капитала).

Под инновационной активностью предприятия следует понимать комплексную характеристику его инновационной деятельности, включающую:

• восприимчивость предприятия к техническим и организационным новшествам;

• степень интенсивности и своевременность осуществляемых действий по созданию, внедрению и коммерциализации новшеств;

• способность мобилизовать ресурсный, финансовый, научно-технический и кадровый потенциал необходимого количества и качества;

• способность обеспечить обоснованность применяемых методов;

• рациональность технологии инновационного процесса по составу и последовательности операций.

Высокая инновационная активность компаний является фактором повышения эффективности их деятельности и конкурентоспособности.

Основными показателями,характеризующими уровень инновационной активности, являются:

– доля затрат на НИОКР в общем объеме затрат компании;

– доля инновационной продукции в объеме отгруженной продукции;

– доля научно-технического персонала в структуре персонала компании;

– соотношение приобретаемых и продаваемых технологий;

– коэффициент коммерциализации объектов интеллектуальной собственности;

– эффективность затрат на НИОКР.

Следует отметить, однако, что применение формальных критериев не всегда позволяет определить уровень инновационности российских предприятий. По данным агентства «Эксперт РА», среднее отношение затрат на НИОКР к доходам крупных российских компаний составляет 0,5 %, что, по меньшей мере, в три раза ниже, чем в зарубежных компаниях. Наиболее инновационно-активными являются предприятия оборонно-промышленного комплекса и автомобилестроения. Но и у них расходы на исследования составляют чуть более 2 % от выручки, в то время как нормальный показатель расходов на исследования и разработки у зарубежных компаний достигает 4–5 % от выручки.

Аналитическая рейтинговая компания Economics Intelligence Unit в качестве интегрирующего показателя инновационной активности бизнеса использует количество зарегистрированных в стране патентов на изобретения за определенный период времени, приходящееся на 1 млн. жителей. За 2006 г. Россия заняла в данном рейтинге 37-е место (рис. 2.5).

Рис. 2.5.Рейтинг инновационной активности бизнеса (2006 г.)

Специалисты компании Booz & Со [Jaraselsky, 2009], которая формирует ежегодно рейтинг 1000 ведущих инновационных компаний мира, отмечают, что эффективность инновационной деятельности является многомерным процессом. В работе исследуется влияние динамики затрат на исследования и разработки на следующие показатели деятельности предприятий:

– объем продаж;

– маржинальную прибыль;

– операционную прибыль;

– чистую прибыль;

– рыночную капитализацию.

Эмпирические исследования Booz & Со показали, что далеко не все компании – лидеры по затратам на НИОКР эффективно используют свой инновационный потенциал. Безусловными лидерами по затратам являются 20 компаний, затраты на НИОКР в которых составляют 116 млрд. долл. (28 % от общего объема затрат на НИОКР лидирующих компаний). Данные по затратам этих компаний и по отношению этих затрат к объему продаж представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3.Компании – мировые лидеры по уровню затрат на НИОКР (2008 г.)

Анализ данных табл. 2.3 свидетельствует о четко выраженных отраслевых различиях по соотношению затрат на НИОКР и объемов продаж компаний: наименьшим это соотношение является у автомобильных компаний (в среднем 5 %), наибольшим – у фармацевтических (в среднем 16 %). Однако результаты исследования показали, что и крупные компании не всегда добиваются роста стоимости компании – вследствие увеличения затрат на НИОКР. Из 20 компаний – лидеров по объему инвестиций в НИОКР лишь одна – Toyota добилась увеличения всех показателей, характеризующих ценность компании.

Таким образом, объем затрат на НИОКР необязательно является показателем инновационности компании и не приводит к увеличению ее ценности для акционеров, если компания не использует эти средства эффективно. Это обусловливает внимание к эффективности инновационного менеджмента как базового условия инновационного развития предприятия.

Понятие «инновационное развитие предприятия» в трудах различных ученых пока не получило единого толкования. Поскольку одной из форм развития является эволюция (естественное развитие, в противовес «революции» как быстрому изменению), инновационное развитие предприятий наиболее корректно рассматривать с точки зрения эволюционной теории [Nelson, 1984], объясняющей развитие предприятий по аналогии с эволюцией биологических систем. Предприятия в процессе взаимодействия на рынке вырабатывают некий «генофонд» (опыт и навыки поведения), который помогает «выживать» им на рынке и в будущем. При этом инновационная активность предпринимателей, по мнению основоположника эволюционной экономической теории Й. Шумпетера [Шумпетер, 1982], является основным фактором выживания предприятий на рынке, поскольку именно предпринимательские инновации создают потенциал для развития, способствуют накапливанию производственного и коммерческого опыта.

Таким образом, инновационное развитие предприятия – это развитие (рост финансовых и нефинансовых показателей) на основе систематической инновационной деятельности. Инновационное развитие характеризуется как постоянным потоком инноваций (продуктов, технологий, маркетинговых и управленческих инноваций), так и более полным использованием инновационного потенциала предприятия.

Инновационное развитие возможно на основе предпринимательского подхода к инновациям, которое будет более подробно рассмотрено в третьей главе пособия. Однако прежде чем перейти к инновационному предпринимательству, следует уточнить, из каких источников предприятие может финансировать инновационную деятельность, которая, как мы отмечали выше, требует осуществления серьезных затрат, в том числе инвестиционного характера.

2.4. Источники финансирования инновационной деятельности

Как и в большинстве стран, в России можно выделить три основные секторы национальной инновационной системы – государственный, исследовательский и предпринимательский. В этих секторах преобладают разные источники финансирования инновационной деятельности.

Государственный сектор,отвечающий за формирование приоритетов инновационной политики, финансирование и стимулирование инноваций, представляет собой систему министерств, агентств и фондов.

Ведущим органом, призванным отвечать за формирование и реализацию инновационной политики, является Министерство образования и науки. Вместе с тем в России активно (хотя не всегда согласованно) разрабатывают инициативы в инновационной сфере Министерство экономического развития, Министерство промышленности и торговли, Министерство связи и массовых коммуникаций, Совет по науке, технологиям и образованию при Президенте России (совещательный орган) и Совет безопасности Российской Федерации.

Большинство гражданских НИОКР, финансируемых из федерального бюджета, контролируются государственными ведомствами – Российской академией наук, Российским космическим агентством, Федеральным агентством по промышленности, Федеральным агентством по науке и инновациям. С формированием государственных корпораций (Государственной корпорации «Ростехнологии», Объединенной авиастроительной корпорации, Объединенной судостроительной корпорации, Российской корпорации нанотехнологий) предполагается их активное участие в формировании приоритетов инновационной политики и ее реализации. Министерство обороны отвечает за федеральный военный бюджет НИОКР.

Часть средств федерального бюджета на финансирование НИОКР распределяется на конкурсной основе посредством федеральных целевых программ и фондов (Российский фонд фундаментальных исследований, Российский гуманитарный научный фонд, Фонд содействия развитию малых предприятий в научно-технической сфере). Кроме того, с формированием и началом функционирования механизмов государственно-частного партнерства (Инвестиционный фонд России, Российский банк развития, Российская венчурная компания) средства на реализацию инновационных инициатив стали распределяться и через эти механизмы на конкурсной основе.

Доля расходов на НИОКР в федеральном бюджете резко снизилась в середине 1990-х гг., прежде всего из-за сокращения военных

НИОКР, которые, как было сказано выше, являлись основой инновационной системы в СССР. Если в 1993 г. эта доля составляла 5,72 %, то в 1998 г. она опустилась ниже установленного законодательством минимума и составила 2,22 %. Впоследствии, благодаря высоким ценам на нефть и направлению правительством части доходов от экспорта углеводородов на НИОКР и поддержку инновационной деятельности объемы финансирования НИОКР из федерального бюджета постоянно увеличивались. В абсолютном выражении за период с 2000 по 2006 г. объемы финансирования научных исследований из федерального бюджета выросли в шесть раз (табл. 2.4), однако доля финансирования науки в расходах федерального бюджета остается практически неизменной.

Таблица 2.4. Финансирование науки из средств федерального бюджета

Источник : [Российский статистический ежегодник, 2008].

Исследовательский секторроссийской инновационной системы включает в себя 3957 научно-исследовательских учреждений (в том числе организации «заводской» и «вузовской» науки), распределение которых по секторам деятельности показано на рис. 2.6. Хотя формально почти 48 % организаций относятся к предпринимательскому сектору, де-факто большинство из них управляются государственными агентствами.