Текст книги "Как стать влиятельным человеком"

Автор книги: Джон Максвелл

Соавторы: Джим Дорнан
сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 12 страниц)

На первое место надо ставить интересы всего коллектива

Человек, воспитывающий великих лидеров, прежде всего думает о процветании команды, а не о своих собственных интересах. Дж. Карло Норткатт, ежемесячно получающий записи лекций в клубе Джона INJOY, сделал следующее наблюдение: «Цель многих лидеров в том, чтобы у людей было высокое мнение о них. Но цель великого лидера в том, чтобы помочь людям лучше думать о себе».

Билл Рассел был талантливым баскетболистом. Многие считают его одним из лучших игроков в истории профессионального баскетбола. Рассел говорил: «Самый важный показатель хорошей игры – насколько лучше мне удалось заставить играть своих напарников». Именно такой подход необходим, чтобы воспитывать великих руководителей. На первое место надо ставить интересы всего коллектива.

Считаете ли вы, что играете в команде? Ответьте на все нижеприведенные вопросы, чтобы понять свою позицию относительно интересов команды.

СЕМЬ ВОПРОСОВ ДЛЯ ПРОВЕРКИ СВОЕГО ОТНОШЕНИЯ К ИНТЕРЕСАМ КОЛЛЕКТИВА

1. Приношу ли я пользу людям ?

2. Приношу ли я пользу организации ?

3. Своевременно ли я выражаю признательность, если все идет хорошо?

4. Часто ли появляются новые люди в нашем коллективе?

5. Использую ли я в полную силу потенциал коллег по работе ?

6. Постоянно ли люди в нашем коллективе принимают решения?

7. В нашем коллективе делается акцент на достижение побед, а не на выдвижение звезд?

Если вы ответили отрицательно на несколько вопросов, то стоит пересмотреть свое отношение к коллективу. Говорят: «Лидером является тот человек, который хочет развивать людей до такой степени, чтобы они в конце концов превосходили его самого в знаниях и умениях». Вот такой должна быть ваша цель, когда вы приумножаете влияние, воспитывая руководителей.

Посвящайте себя воспитанию лидеров, а не последователей

Мы считаем, что нашей стране сегодня очень не хватает лидеров. Не так давно мы читали статью в газете New Republic, в которой говорилось об этом же. Там говорилось: «Двести лет назад маленькая республика на краю дикой природы породила людей, подобных Джефферсону, Гамильтону, Мэдисону, Адамсу и другим, хотя население тогда составляло 3 000 000 человек. Сегодня же население составляет свыше 200 миллионов человек. Но где же великие люди? У нас должно бы приходиться 60 Франклинов на всех руководителей. Но их нет».

Ральф Найдер, защитник потребителей и основатель Центра контактного права, заявил: «Задача лидера – воспитывать еще больше лидеров, а не последователей». Возможно, 200 лет назад люди понимали это лучше. Сегодня же появление лидеров не является основной задачей. Кроме того, воспитать лидеров не так легко, особенно тому, кто является лидером от природы. Как заметил специалист в области управления Питер Друкер: «Люди, выдающиеся в какой-либо области, редко могут сказать, как они это делают».

Вот поэтому важно посвящать себя воспитанию лидеров. Мы уже это говорили, а здесь повторим еще раз: все взлеты и падения происходят из-за лидеров. Если будете воспитывать лидеров, то тем самым позитивно воздействуете на себя, свою организацию, на людей, которых развиваете, и на всех людей, с которыми их сведет жизнь. Воспитание лидеров – это самая важная задача любого человека, оказывающего влияние. Если хотите оказать воздействие, то надо посвящать себя развитию лидеров.

Переход от принципа сохранения к принципу приумножения

Многие живут по принципу сохранения достигнутого. Их главная цель – твердо стоять на ногах, а не добиваться успеха. Но это низший уровень жизни, если говорить о развитии человека. Если хотите оказать воздействие, то надо стараться все приумножать. Сейчас вы узнаете о пяти этапах, которые находятся между принципами сохранения и приумножения. Начнем перечисление с низшего этапа.

1. Борьба

Около 20% всех лидеров живут на низшем уровне процесса развития. Они ничего не делают для развития людей в своей организации, и, в результате, среди них много личностей с высокой степенью истощения. Кажется, что они не могут удержать никого из числа тех, кого нанимают на работу. Поэтому мы называем этот уровень борьбой – большую часть времени она проводят в борьбе, пытаясь заменить тех работников, которых они потеряли. Возможно, вы знаете некоторых малых предпринимателей, постоянно пребывающих на уровне борьбы. Моральное состоя-

ние организации находится на низком уровне, и все быстро устают.

2. Выживание

Следующий этап на лестнице развития – выживание. Лидеры с этой линией поведения ничего не делают для развития своих людей, но им удается ими управлять. Около 50% всех руководителей организаций действуют именно таким образом. Качество их организаций находится на среднем уровне, служащие не удовлетворены, и никто не развивает свои возможности. Люди не получают никакой пользы от такого руководства. Все, в буквальном смысле слова, каждый день занимаются выживанием, ни имея никакой надежды на будущее.

3. Сифон

Около 10% руководителей посвящают время развитию лидерских качеств у своих людей, но они не уделяют внимание выстраиванию взаимоотношений с людьми. В результате потенциальные руководители уходят из организации в надежде найти лучшие возможности. Другими словами, люди приходят и уходят подобно воде, проходящей через сифон. У руководителей это часто вызывает разочарование, так как они тратят много усилий, чтобы научить людей, а потом им же еще приходится искать им замену.

4. Синергизм

Если руководители выстраивают крепкие взаимоотношения с людьми, готовят их к руководящей должности, предоставляют к возможности для реализации их потенциала и могут удержать их в организации, то происходит нечто удивительное. Это часто называется словом «синергизм» – общий результат превосходит сумму отдельных результатов, так как все эти части взаимодействуют для получения энергии, достижения успеха и создания движущей силы развития. Для организации, работающей на уровне синергизма, характерно высокое моральное состояние и удовлетворенность работой. Все извлекают для себя пользу. Только 9% всех руководителей достигают этого уровня, и тех, кто его осваивает, часто считают лучшими в своей должности.

5. Значительность

Многие люди, достигающие уровня синергизма, не пытаются идти дальше, так как не догадываются, что могут сделать еще один шаг в своем развитии, то есть дойти до уровня значительности. Руководители на данном уровне воспитывают руководителей, которые остаются в организации, полностью раскрывают себя и, в свою очередь, тоже воспитывают руководителей. И вот именно на этом уровне влияние действительно оказывает приумножающее действие. Но только 1% руководителей достигает данного уровня. Зато если они его достигают, то способны к безграничному развитию и влиянию. А несколько руководителей, стоящих на уровне значительности, смогут оказать влияние и на ситуацию в мире.

Как воспитывать руководителей

Кто воспитывает руководителей

В статье, опубликованной в газете Harvard Business Review, Джозеф Бейли поясняет, что значит быть успешным руководителем. При проведении исследования он опросил более 30 руководителей и обнаружил, что у каждого из них был наставник, до того как они заняли такую высокую должность1. Вывод: если хотите воспитать руководителей, которые воспитывали бы других руководителей, станьте для них наставником.

Нам говорили, что в больничных палатах, где оказывается скорая помощь, висит следующее высказывание, адресованное медсестрам: «Наблюдай за одним, делай что-то одно, обучай одного». Это говорит о том, что необходимо делать все быстро: своевременно подбежать к пациенту и оказать ему помощь, а затем переориентироваться и научить этому еще одну медсестру. Руководители-наставники должны работать таким же образом. Это происходит, если брать потенциальных руководителей под свою защиту, развивать их, предоставлять им возможности проявить себя, делиться с ними опытом, как оказывать влияние на людей, а затем отпустить их, чтобы они воспитывали других руководителей. Каждый раз, когда вы будете так делать, посеете семена достижения еще большего успеха. Как советовал писатель Роберт Льюис Стивенсон: «Судите каждый день не по количеству собранного урожая, а по количеству посаженных семян».

Теперь вы знаете, что требуется для того, чтобы оказывать влияние на людей, чтобы благотворно воздействовать на их жизнь. Быть человеком, оказывающим влияние, значит…

Воспитывать честный подход в каждом человеке, с которым общаешься.

Воспитывать людей, чтобы они чувствовали, что их ценят. Показывать людям свою веру в них, чтобы они поверили в себя.

Слушать их, и тогда вы сможете выстроить с ними взаимоотношения.

Относиться к ним с пониманием и помогать им осуществлять свои мечты.

Расширять границы их жизни, чтобы увеличивать их возможности.

Указывать им путь для преодоления жизненных препятствий до тех пор, пока они не будут справляться с этим самостоятельно.

Устанавливать с ними взаимоотношения, чтобы помочь им подняться на более высокий уровень жизни.

Предоставлять им возможности проявлять себя, чтобы они смогли стать тем, для чего были созданы.

Воспитывать других руководителей, чтобы ваше влияние продолжало проявляться и в других людях.

На протяжении нескольких лет мы с Джоном много работали над нашей системой, чтобы она не выглядела простым набором правил и методов работы. Мы искали способы, как сделать этот подход образом жизни людей. И до сих пор мы продолжаем работать над этим, чтобы еще лучше научиться развивать способности людей. А наградой нам служит то, как отражаются результаты нашей работы на жизни людей. Ниже приводится история, рассказанная Джимом.

Самое приятное, когда начинаешь оказывать влияние на людей, – так это видеть, как прямо на глазах их жизнь начинает меняться. В предыдущей главе я рассказывал о Митче Сала, который сам научился оказывать на людей воздействие. Но я не рассказал вам, что он не просто научился оказывать влияние, он прошел через весь процесс развития и сейчас сам воспитывает руководителей.

Одна из величайших историй успеха связана с человеком по имени Роберт Ангаса. Роберт родом из Индонезии, он окончил Сиднейский университет со степенью магистра экономики управления. Он работал в «Сити-банке», где к 30 годам дорос до должности вице-президента в Джакарте.

Роберт всегда много трудился. Во время учебы он работал водителем такси, на кухне в ресторане, убирал на стадионах после концертов. Но несколько лет назад он встретился с Митчем Сала. Митч взял Роберта под свое покровительство, мотивировал и наставлял его, учил оказывать влияние на людей.

Роберт говорит: «Поворотным пунктом в моей жизни стала встреча с Митчем. Прежде всего, я заметил, что он был очень добрым человеком. Но чем больше времени я с ним проводил, то тем больше понимал, что хочу быть похожим на него, при этом оставаясь самим собой. Митч научил меня, что путь к успеху лежит через честность и большой труд. Сегодня я наслаждаюсь прекрасной жизнью. У меня есть материальная уверенность, являющаяся результатом упорного труда. Но более всего мне приятно, что я становлюсь лучше. Я получаю огромное удовольствие и удовлетворение, помогая людям. Я стал лучше как человек, как муж и семьянин. Я очень благодарен Митчу за то, кем я стал сегодня. Он для меня – наставник, друг и отец. Я благодарю Господа каждый день за все то добро, которое Митч для меня делает. И что я сейчас пытаюсь делать, так это быть тем же для других людей, чем для меня является Митч. Я хочу помогать людям жить лучше.

Мне кажется, слов благодарности недостаточно, но это лучшее, что я могу сказать».

Сегодня Роберт воздействует на жизнь тысячи людей в Индонезии, Малайзии, Китае и на Филиппинах. Он один из тех руководителей, для которых Митч является наставником. И способность Роберта оказывать влияние растет с каждым днем.

Мой друг, у вас есть такие же возможности, как и у Роберта Ангасы, Митча Сала и Джима Дорнана. Вы тоже можете научиться оказывать влияние на жизнь многих людей. Но именно вам надо принять это решение. Можно либо развивать свой потенциал, либо оставить его нереализованным. Джим передал свою эстафетную палочку Митчу. Митч нашел Роберта и научил его всему. Он успешно передал эстафетную палочку Роберту, и сейчас тот бежит. Еще один шаг – и палочку надо будет передать. Теперь у вас есть шанс. Протяните руку, примите эстафетную палочку и победите в эстафете, которую только вы сами можете пробежать. Научитесь оказывать влияние, и измените свою жизнь!

Контрольная проверка способности оказывать влияние

СПОСОБНОСТЬ УЧИТЬ ЛЮДЕЙ ОКАЗЫВАТЬ ВЛИЯНИЕ

□ Развивайте в себе лидерские качества. Чтобы быть готовым воспитывать других руководителей, надо продолжать развивать свои собственные лидерские качества. Если вы еще не разработали план своего развития, то начните прямо сейчас. Подберите кассеты, книги, журналы, которые вы будете читать в течение последующих трех месяцев. Вы будете развиваться, только если это войдет у вас в привычку.

□ Найдите людей с потенциальными возможностями лидера.

Если вы будете постоянно расширять границы жизни окружающих и предоставлять им возможность проявлять себя, то некоторые станут лидерами. Выберите человека с самым большим потенциалом, станьте для него наставником, беседуйте с ним на тему развития лидерских качеств. Продолжайте этим заниматься, только если человек хочет этого и согласен стать наставником для других людей в будущем.

□ Учите человека быть лидером, а не только выполнять задания. Будьте всегда рядом с человеком, чтобы он мог в случае необходимости к вам обратиться. Сами будьте примером руководителя. На каждой неделе выделяйте время для развития лидерских способностей этого человека: учите его, делитесь возможностями, посылайте его на семинары и так далее. Делайте все, что в ваших силах, чтобы помочь этому человеку реализовать свои возможности лидера.

□ Приумножайте. Когда человек станет хорошим руководителем, помогите ему найти человека, для которого он стал бы наставником. Пусть они работают вместе, а для себя найдите нового человека с потенциалом лидера, чтобы вы смогли вновь повторить весь этот прекрасный процесс.

Примечания

Введение

1. John С. Maxwell. Developing the Leader Within You. Nashville: Thomas Nelson, 1993. P. 5-12.

2. Brad Herzog. The Sports 100: The One Hundred Most Important People in American Sports History. New York: MacMillan, 1995. P7.

Глава1

1. Stephen R. Covey. The Seven Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic. New York: Simon and Schuster, 1989.

2. Книга Притчей Соломоновых. Proverbs 22:1 NIV.

3. Donald T. Phillips. Lincoln on Leadership: Executive Strategies for Tough Times. New York: Warner Books, 1992. P. 66-67.

4. Bill Kynes. A Hope That Will Not Disappoint, quoted in Best Sermons 2. New York: Harper and Row, 1989. P. 301.

Глава2

1. Everett Shostrom. Man the Manipulator.

2. Bits and Pieces.

3. Jack Canfield and Mark Victor Hansen. «All the Good Things», in Chicken Soup for the Soul. Deerfield Beach, Fla.: Health Communications, 1993.

4. Arthur Gordon. «The Gift of Caring», in A Touch of Wonder.

5. Greg Asimakoupoulos. «Icons Every Pastor Needs», Leadership, fall 1993. P. 109.

6. Dennis Rainey and Barbara Rainey. Building Your Mate’s Self-Esteem. Nashville: Thomas Nelson, 1992.

Глава3

1. 1 Samuel 17:32-37 NIV.

Глава4

1. Quoted by Fred Barnes in the New Republic.

2. David Grimes (Sarasota, Florida) // Herald-Tribune.

3. Brian Adams. Sales Cybernetics. Wilshire Book Co., 1985. P. 110.

4. Eric Allenbaugh. Wake-Up Calls. Austin: Discovery Publications, 1992. P. 200.

Глава 5

1. M. Michael Markowich. Management Review, cited in Behavioral Sciences Newsletter.

2. Art Mortell. «How to Master the Inner Game of Selling», vol. 10, no. 7.

3. Ecclesiastes 4:9-12 NIV.

4. Robert Schuller, ed. Life Changes. Old Tappan, N.J.: Revell.

Глава б

1. Quoted in Og Mandino. The Return of the Ragpicker.

Глава 7

1. Saturday Review.

2. Quoted in advertisement, Esquire.

3. Mortimer R. Feinberg. Effective Psychology for Managers.

4. «The Top Problems and Needs of Americans», Ministry Currents, January-March 1994.

5. Tim Hansel. Holy Sweat. Waco: Word, 1987. P. 134.

6. Ernie J. Zelinski. The Joy of Not Knowing It All. Edmonton, Alberta, Canada: Visions International Publishing, 1995. P. 114.

7. David Armstrong. Managing by Storying Around, quoted in The Competitive Advantage.

Глава 8

1. Tom Peters and Nancy Austin. A Passion for Excellence.

2. Charles B. Ruth. The Handbook of Selling. Prentice-Hall.

3. Florence Littauer. Personality Plus. Grand Rapids: Revell, 1983. P. 24-81.

4. Carl Sandberg. Lincoln: The Prairie Years.

Глава 9

1. The Nordstrom Way, 15-16.

Глава 10

1. Joseph Bailey. «Clues for Success in the President’s Job», Harvard Business Review (special edition), 1983.

Об авторах

В США Джон С. Максвелл известен как признанный специалист по формированию лидерских качеств. Каждый год его речи слушают около 100 000 человек. А его принципами управления компанией руководствуются 500 крупнейших промышленных компаний США, список которых ежегодно публикуется в журнале Fortune, Военная академия сухопутных войск в Вест-Пойнте, а также спортивные организации, такие как НВА, НССА (Национальная ассоциация студенческого спорта) и HFA.

Максвелл основал несколько организаций, в том числе и Maximum Impact, которая помогает людям обнаружить у себя задатки лидеров. Он написал свыше 30 книг, самые известные из них: «Как побеждать вместе с людьми», «Как развить в себе лидерские качества», «Ваш путь к успеху» и «Неопровержимые законы лидеров», изданных тиражом более миллиона экземпляров.

Если вы хотите больше узнать о Джоне С. Максвелле, посетите сайт www.maximumimpact.com.

Джим Дорнан учился в университете Пердью на факультете авиационного машиностроения. Но он успешно сменил мир воздушно-космического пространства на мир глобального маркетинга, став президентом и владельцем «Международной сети 21». Филиалы его компании расположены в 26 странах мира, а семинары каждый месяц посещают более 100 000 человек. Уникальная логика и сострадание Джима Дорнана оказывают влияние и благотворное воздействие на жизнь почти миллиона людей во всем мире.