Текст книги "Джек. Мои годы в GE"

Автор книги: Джек Уэлч

Соавторы: Джон Бирн
сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 28 страниц)

Глава 3
Я срываю крышу

За много лет до появления прозвища «Нейтронный Джек» я взорвал настоящую фабрику.

Это произошло весенним днем 1963 года – всего после трех лет работы в GE, когда мне было 28 лет, – и стало одним из самых ужасных событий в моей жизни. Я помню все, как будто это случилось вчера.

Я сидел у себя в кабинете в Питтсфилде, в доме неподалеку от опытного завода, когда прогремел мощный взрыв, сорвавший со здания крышу и выбивший окна на верхнем этаже. У всех, особенно у меня, затряслась земля под ногами.

В ушах у меня еще звенело, когда я выскочил из кабинета и пробежал девяносто метров до завода на Пластикс-авеню, мысленно умоляя: «Боже мой! Только бы никто не пострадал!» Повсюду валялись куски черепицы и осколки стекла. Над зданием завода повисли клубы дыма и пыли.

Я взлетел по лестнице на третий этаж. Сердце бешено колотилось, я весь взмок от страха. Взрыв причинил больше разрушений, чем я думал. На полу валялся большой кусок крыши.

Просто чудо, что никто серьезно не пострадал.

Взрыв произошел во время эксперимента с одним химическим процессом: мы пропускали в большом резервуаре кислород через раствор с высокой летучестью. Хватило одной случайной искры. Нам повезло: предохранительные болты выполнили свою функцию, отпустив крышку резервуара, которая вылетела прямо вверх, пробив потолок.

Несомненно, я, как начальник, был виноват в этой аварии.

На следующий день мне пришлось ехать за 160 километров в Бриджпорт (Коннектикут), чтобы объяснить причины аварии руководителю корпоративной группы Чарли Риду. Он был директором моего непосредственного начальника Рубена Гутоффа, который убедил меня в свое время остаться в GE. Гутофф тоже должен был присутствовать. Я находился в опасном положении и приготовился к худшему.

В GE, как и везде, начальники ожидали от своих менеджеров выполнения ряда обязанностей. Менеджеры должны были предлагать идеи новых продуктов, выходить на новые рынки и повышать доходы. Подрыв завода никак не входил в этот список.

Я знал, что могу объяснить причины взрыва и предложить способы решения проблемы. Но авария до основания потрясла не только пострадавшее здание, но и мою уверенность в себе. Я был на грани нервного срыва.

Мы с Ридом были едва знакомы, но с первой же минуты в его офисе я почувствовал себя спокойно. Рид защитил диссертацию в области химического машиностроения в Массачусетском технологическом институте (MIT) и был не только выдающимся ученым, но и хорошим преподавателем. Перед тем как перейти на работу в GE в 1942 году, он пять лет преподавал в MIT прикладную математику. Этот лысеющий человек среднего роста и телосложения не был женат и все свое время посвящал работе.

Рид увлекался технологиями и был самым высокопоставленным руководителем GE с практическим опытом разработки химикатов. Он прекрасно понимал, что может произойти во время работы с летучими материалами при высоких температурах.

В тот день Рид вошел в мое положение и отнесся к аварии с мудростью Сократа. Он хотел узнать, чему научил меня взрыв и смогу ли я наладить работу аппарата. Он сомневался, стоит ли продолжать работу над проектом. В его вопросах не было ни лишних эмоций, ни гнева. «Хорошо, что мы узнали об этой проблеме сейчас, а не после запуска производства. Слава богу, никто не пострадал», – сказал Чарли.

Его реакция произвела на меня огромное впечатление.

Человеку, допустившему ошибку, наказание не поможет. Нет смысла усугублять его чувство вины. Неудачника нужно подбодрить: это поможет вернуть ему уверенность в себе. Поэтому во время обсуждений операционных вопросов мы в GE применяем шутливую меру: если один из СЕО отделений подвергается критике, а кто-то из участников встречи присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух – это сигнал, что критикан должен остановиться.

Если ругать человека, когда ему и так трудно, он может попасть в «водоворот GE»: паника и неуверенность в собственных силах заставляют его ошибаться снова и снова. Это явление свойственно не только GE.

Я видел, как это происходило с сильными, умными и уверенными в себе руководителями направлений, стоивших миллиарды долларов. Пока все шло хорошо, они вели себя уверенно; но стоило им недовыполнить план или заключить неудачную сделку, как в их душу закрадывался страх. Попав под огонь критики, они были готовы согласиться на что угодно, лишь бы поскорее закончить неприятный разговор и продержаться еще один день.

На подобное больно смотреть. Выбраться из такого «водоворота» способны немногие. Я прилагал все усилия, чтобы помочь людям пережить этот трудный период или, еще лучше, избежать его.

Поймите меня правильно: я люблю азартно спорить и ставить под сомнение чужие идеи. Руководитель должен не только проявлять свою решительность и откровенность, но и чувствовать, когда нужно «обнять», а когда «пнуть». Конечно, нужно избавляться от самонадеянных людей, которые отказываются учиться на своих ошибках. Но если работник хороший и явно терзается из-за своего промаха, мы обязаны помочь ему пережить эту ситуацию.

Это не значит, что нужно делать послабления эффективным сотрудникам. Я приведу пример одного из наших сотрудников класса А, который руководит НИОКР на международном уровне в одном из крупных отделений GE. Как-то я встретился с ним за коктейлем накануне ежегодного собрания руководителей. Незадолго до того я инспектировал направление НИОКР в Индии и был очень воодушевлен увиденным. Но когда я рассказал ему о своих впечатлениях, он заявил, что мне просто морочили голову. «На самом деле они там работают гораздо хуже», – сказал он.

Я ему не поверил. Инженеры и ученые в Индии были его подчиненными, но он проводил различие между своими людьми «здесь» – в США, где он работал, и «там» – в Индии. Я и раньше знал, что компания с трудом усваивает необходимость находить и использовать лучшие интеллектуальные ресурсы по всему миру. Столкнувшись с такой реакцией одного из лучших моих людей, я понял, насколько серьезна проблема.

На следующее утро, не называя имени собеседника, я рассказал эту историю на собрании 170 высших руководителей GE как пример того, почему компании не удается максимально использовать глобальные интеллектуальные ресурсы, и призвал слушателей не совершать эту ошибку. Нельзя поручать все интересные передовые разработки исключительно американцам, передавая за границу лишь менее интересные и ответственные проекты. Я лично убедился, что ученые в исследовательских лабораториях Индии ничем не хуже, а иногда лучше своих коллег в США, и компьютерные программы – только одно из множества направлений их работы.

Естественно, мой собеседник ощущал себя так, будто я устроил ему публичную порку в присутствии коллег. Если бы он не входил в число наших звезд – самых умных и уверенных в себе руководителей, – я не решился бы на эту меру.

Через пару дней после собрания он прислал мне записку, в которой объяснил, что «преуменьшил большие успехи его команды в Индии» ненамеренно и сожалеет, что создал у меня неверное впечатление. Я сразу же позвонил ему, поблагодарил и заверил, что теперь все в порядке.

Такой метод «плохого примера» подходит не всем, а только лучшим, которые знают, что они – лучшие. Использование примеров для подражания всегда помогало убеждать более широкие группы сотрудников.

Одно из реальных преимуществ крупной компании – способность заниматься большими проектами с огромным потенциалом. Но это преимущество быстро сойдет на нет, если сурово наказывать людей, которым не удалось достичь сверхамбициозных целей. Так можно отбить всякое желание рисковать и брать ответственность на себя.

Чтобы помочь людям осуществить самые смелые мечты, лучше всего выделять скромные идеи с большим потенциалом, а потом давать сотрудникам примеры для подражания и ресурсы для превращения небольшого проекта в процветающий бизнес. Например, в конце 1970-х мы совершили смелую попытку разработки принципиально новой лампочки под названием Halarc, которая должна была работать в десять раз дольше и потреблять гораздо меньше энергии, чем обычная. Этот масштабный проект обошелся компании в $50 млн.

Но возникла проблема: никто не захотел покупать лампочку за $10,95, несмотря на ее отличные энергосберегающие характеристики, и проект Halarc окончился полным провалом. Но мы не стали наказывать его участников, а похвалили их за усилия, а нескольких даже повысили в должности. Несмотря на безрадостный результат, мы широко сообщили о поощрении команды проекта. Все сотрудники должны были знать, что в компании разрешается идти на большой риск и проигрывать.

* * *

К 1964 году мы дошли до последнего этапа разработки ПФО – создания конечного продукта для продажи. Гутофф назначил руководителем проекта Боба Финхольта, исполнительного директора, который умел мечтать и мыслить с размахом. Вскоре Боб убедил свое начальство, что наша работа в Питтсфилде принесет пользу компании, и в 1964-м Чарли Рид получил у совета директоров одобрение на постройку нового завода под наш проект.

Завод должен был производить ПФО – тот самый продукт, который привел меня в GE и вызвал аварию на опытной установке. На его возведение было выделено десять миллионов долларов – на том основании, что мы разработали продукт нового уровня по сравнению с первым конструкционным пластиком GE – лексаном.

Мы с трудом выбили эти деньги у компании. Процесс осложнился тем, что мы не хотели переезжать в Маунт-Вернон (штат Индиана), где находился первый завод компании по производству лексана, а выбрали участок размером 182 гектара в Селкерке (штат Нью-Йорк). Я нашел его одним воскресным днем, когда возвращался из Питтсфилда с семьей. Мы вышли из машины и прогулялись по участку. Раньше в этом красивом месте располагалась сортировочная станция Центральной железной дороги Нью-Йорка с полосой отвода на реке Гудзон. Я был в восторге от этого участка и ушел оттуда с неохотой.

Некоторым руководителям не понравилось это место, так как всего в 48 километрах – в Скенектади – располагался один из крупнейших и старейших заводов GE. Но мы хотели распоряжаться собственным отдельным предприятием. Мы заявили, что для создания этого продукта, сложного с технической точки зрения, нам понадобится оперативная помощь химиков и ученых как центра НИОКР в Скенектади, так и нашей исследовательской лаборатории в Питтсфилде, за 80 километров от нового участка.

Мы одержали победу и получили нужные средства. К тому времени благодаря своей творческой жилке Боб Финхольт получил повышение и перешел в отдел стратегического планирования в центральном офисе. В результате открылась вакансия исполнительного директора, и я решил ее занять.

Пообедав в Селкерке с Гутоффом и нашей командой, я проводил Гутоффа к его машине, прыгнул на переднее сиденье и спросил:

– Почему бы вам не взять меня на место Боба?

– Вы шутите? – спросил Гутофф. – Джек, вы же не разбираетесь в маркетинге, а без него не сможете вывести на рынок новый продукт.

Но отказ меня не устраивал. В тот темный и холодный вечер я больше часа просидел в машине Гутоффа, убеждая его, что справлюсь с этой работой, несмотря на недостаточную квалификацию. Он не дал ответа сразу, но, когда мы выехали со стоянки, Гутофф знал, как я хочу получить эту работу.

Всю следующую неделю я звонил ему с дополнительными аргументами, и в итоге он пригласил меня в свой офис в Бриджпорте.

– Ах вы мерзавец, – сказал он. – Все-таки убедили меня дать вам эту работу. Теперь не подведите!

В тот день я вернулся в Питтсфилд исполнительным директором направления полимеров.

Но моя радость продлилась недолго.

Как только я вступил в новую должность и началось строительство завода, мы обнаружили серьезный дефект в своем продукте. Испытания на долговечность выявили, что со временем ПФО становится хрупким и трескается, не выдерживая высоких температур. А ведь мы рассчитывали, что его будут использовать вместо меди в производстве труб для горячей воды! Обнаруженный дефект лишал ПФО одного из крупнейших потенциальных рынков.

Оказалось, что я выпросил для себя работу, которая могла погубить мою карьеру. Я навсегда запомнил холодный зимний день 1965 года, когда мы приехали на участок в Селкерке с Гутоффом и Алланом Хэем – изобретателем ПФО. Мы стояли в пальто и перчатках у края огромной ямы глубиной девять метров, где можно было похоронить всех нас.

Мое положение было незавидным: в продукте нашлись технические дефекты, а строительство завода уже началось. В этот момент я вспомнил всю свою карьеру в GE.

– Аллан, если вы не поможете найти выход из положения, нам всем конец, – сказал я.

Хэй повернулся к нам и спокойно ответил:

– Ребята, не волнуйтесь. У меня на подходе еще пара новых пластиков.

Мне захотелось столкнуть его в яму! Я мучительно искал выход из ситуации. Компания вложила десять миллионов в направление, которое плохо понимала, а тут оказалось, что заводу нечего производить. Что еще хуже, изобретатель продукта не знал, как избавиться от дефекта.

Выход удалось найти лишь через полгода лихорадочной работы. Я проводил дни и ночи в лаборатории. Мы перепробовали всевозможные добавки в ПФО, чтобы он перестал трескаться. В конце концов команда химиков в Питтсфилде под руководством Дэна Фокса догадалась добавить в ПФО недорогой полистирол и резину. Проблема была решена.

Нам пришлось изменять конструкцию заводских линий, чтобы включить процесс введения добавок, но в итоге все получилось.

К счастью, эта история закончилась хорошо. Разработка нового материала, названного норилом (Noryl), завершилась успешно, и сегодня он приносит компании более миллиарда долларов в год.

К успеху нас привела уверенность, что почти любая задача нам по плечу. Мы до смерти боялись, но шли вперед, к мечте, пробуя даже безумные варианты, чтобы добиться нужных свойств материала. Хотя мы работали в одной из крупнейших корпораций мира, в нашем филиале царила атмосфера небольшой, «семейной» компании.

Работа в отделении пластмасс стала для меня огромной удачей, будто Бог спустился на землю и сказал: «Джек, это твой момент. Не упусти его».

Я еще не привык к своему новому положению. Помню, как в первый раз торговый представитель компании Pittsburgh Consolidated Coal пригласил нас с Каролин на ужин. Я тогда был менеджером проекта и закупал у его компании сырье. Я очень обрадовался приглашению: ужин в лучшем местном ресторане, к тому же бесплатно!

Сегодня это кажется наивным, но тогда мне все было в новинку, и даже мелочи приносили радость. Например, мы летали на двухмоторном реактивном самолете из Хартфорда (Коннектикут) в Чикаго по пути на завод пластмасс в Маунт-Верноне (Индиана), где производился лексан. Стюардесса давала каждому из нас баночку орехов и две крошечные бутылочки шотландского виски. Мы начинали предвкушать это угощение еще по пути в аэропорт.

Иногда я просто не мог поверить, что за все это мне еще и платят. У моей мамы тоже были сомнения. Когда в 1964 году я впервые поехал по делам в Европу, она очень боялась, что GE не возместит мне расходы. «А ты уверен, что тебе за это заплатят?» – спрашивала она.

Эти новые ощущения возникали, пока мы строили свое направление бизнеса с нуля. При этом мы часто находили повод для праздника: например, получив заказ стоимостью 500 долларов на пластиковые гранулы, по пути домой мы заходили выпить пива. Мы включали каждого нашего клиента с заказом от 500 долларов в «Клуб 500», вешая его имя на стену, и устраивали вечеринку после каждой десятки новых членов «Клуба».

Мы отмечали свои успехи в Селкерке и Питтсфилде вечеринками с бочонками пива и пиццей в середине 1960-х – задолго до того, как они вошли в моду среди компаний Кремниевой долины!

Каждое повышение по службе, премия и повышение зарплаты тоже были поводом для праздника. Получив премию в размере 3000 долларов в 1964 году, я устроил вечеринку для всех сотрудников в новом доме, который мы только что купили на Кембридж-авеню в рабочем районе Питтсфилда. А в следующий понедельник я купил свой первый автомобиль с откидным верхом – зеленоватый Pontiac LeMans. Я чувствовал себя на седьмом небе, но вскоре пришлось вспомнить, как быстро все может измениться.

Кроме машины, я купил себе новый костюм. Тогда мне нравилось выделяться своим внешним видом. Летом я часто носил светло-коричневые поплиновые костюмы от Haspel с голубыми рубашками на пуговицах и полосатыми галстуками. Мне в те времена нравилось обращение «доктор Уэлч». Сейчас смешно об этом вспоминать.

Одним прекрасным весенним днем сразу после работы я пришел на парковку, сел в свою новую блестящую машину и нажал рычаг, чтобы опустить верх. И вдруг в гидравлическом шланге открылась течь, и мутная струя грязной жидкости окатила мой костюм и испачкала капот моей новой красавицы машины.

Я был потрясен и быстро спустился с облаков на землю. Это был прекрасный урок: стоит задрать нос, как жизнь мгновенно ставит тебя на место. Такое не раз происходило со мной и потом.

Между тем наш «семейный бизнес» продолжал расти, а с ним и моя карьера. Завод в Селкерке был построен и начал выпускать норил, который успешно продавался. В начале июня 1968 года, почти через восемь лет после прихода в GE, я получил повышение и стал исполнительным директором отделения пластмасс стоимостью 26 миллионов долларов. Так в 32 года я стал самым молодым человеком на подобной должности в GE.

Благодаря повышению я перешел в высший эшелон со всеми его атрибутами – ежегодным приглашением на собрание высшего руководства компании и первыми опционами.

Я уверенно шел в гору.

Глава 4
Я остаюсь в тени

Казалось, все в жизни складывалось как нельзя лучше. Я жалел только об одном – что больше не могу поделиться своими успехами с родителями.

25 января 1965 года стало самой скорбной датой моей жизни: в этот день умерла моя мать. Ей было всего 66 лет.

Проблемы с сердцем беспокоили ее уже много лет. Ее первый сердечный приступ случился, когда я учился в университете Массачусетса в Амхерсте. Мне тогда позвонила тетя, и я был так потрясен, что выскочил из общежития и побежал по шоссе в Салем, до которого было почти двести километров. Я не мог просто стоять и ждать, пока меня подвезут. Мама провела три недели в больнице и не сразу оправилась. Тогда еще не было бета-блокаторов и операций по шунтированию (через много лет они спасли мне жизнь). Три года спустя произошел второй сердечный приступ, и мама опять попала в больницу. А еще через три года – третий, последний. Тогда они с отцом отдыхали во Флориде. В тот год я подарил им тысячу долларов из своей премии, чтобы они уехали от суровой зимы в Новой Англии.

Эти деньги очень много значили для нас обоих и наполнили ее сердце гордостью. Благодаря маме я с первого дня жизни ни в чем не нуждался, и этот скромный подарок – тысяча долларов – позволил мне наконец дать ей что-то взамен. Для мамы это стало очередным доказательством успеха ее любимого ребенка, и она очень мной гордилась. Слава богу, что я это сделал. Я очень жалею, что не успел дать ей гораздо больше.

Отец позвонил мне из Флориды и сказал, что мама попала в больницу города Форт-Лодердейл. Я сразу прилетел из Питтсфилда и поехал прямо к ней. Мама была в тяжелом состоянии. В ее последнюю ночь она попросила помыть ей спину. Я протер ей спину губкой с теплой водой и мылом, и она была так рада. Потом мы с отцом вернулись в их одноместный номер в недорогом мотеле.

Больше мы не видели ее живой.

Я был убит горем. Отец с моей тетей повезли тело мамы в Салем на поезде, а я взял машину отца. Я ехал всю ночь и остановился на четыре часа в придорожном мотеле, чтобы немного отдохнуть, но не мог заснуть и только ворочался в постели. Всю дорогу я плакал и пинал машину. Я был зол на Бога за то, что он отнял у меня мать.

К приезду в Салем я уже выплакался. Поминки и похороны стали свидетельством того, как достойно мама прожила свою жизнь. Попрощаться с ней пришли все наши родственники, соседи и сотни друзей, которых я даже не знал. Каждый хотел поделиться со мной одной из маминых историй о ее сыне, которым она так гордилась.

Смерть матери потрясла моего отца. Он был хорошим и щедрым человеком: когда-то он купил мне новую машину, хотя это было ему не по средствам. Отец оказал не очень большое влияние на мою жизнь из-за своей работы и сильной личности мамы, но мне было больно смотреть на то, как он не способен смириться с ее уходом. Он потерял смысл жизни.

Мама держала его на строгой бессолевой диете, потому что он болел водянкой, а после ее смерти он стал питаться чем попало. Вскоре его лицо отекло, он начал набирать вес. Неправильное питание в итоге свело его в могилу. Из-за сильных отеков его пришлось госпитализировать, и я спешно вернулся из командировки по Европе. Когда я зашел в лифт больницы, отец был еще жив, но к моему приходу в палату его не стало. Это случилось всего через пятнадцать месяцев после смерти матери – 22 апреля 1966 года. Отцу был 71 год.

Я был совершенно выбит из колеи. Потеряв родителей, я чувствовал себя несчастным. К счастью, моя сильная, умная жена, как всегда, поддержала меня. Каролин напомнила, что мне повезло с прекрасной семьей, с тремя здоровыми детьми: Кэти, Джоном и Анной (Марк родился позже, в апреле 1968-го).

Каролин была для меня опорой не только в то трудное время. Когда я переживал о возможных последствиях решительных мер в компании, Каролин советовала мне делать то, что я считаю нужным, без оглядки на окружающих. А когда меня повышали в должности, она вместе с детьми украшала дом и подъездную дорожку цветным серпантином.

* * *

Возглавив отделение пластмасс, в 1969 году я дал интервью нашему корпоративному журналу Monogram. Приехав в Питтсфилд, журналист обратился ко мне: «Доктор Уэлч». Я мгновенно парировал: «Я не хожу по вызовам, так что называйте меня Джек!» Он включил эту цитату в статью. Теперь я был готов к роли бизнесмена, а не инженера и хотел поскорее избавиться от приставки «доктор». В том интервью я назвал своих сотрудников «активной группой», которая «сама заряжает себя энергией», и хвастался, что за первый год моей работы на новой должности направление пластмасс выросло больше, чем за предыдущие десять лет. «Этот бизнес – просто золотая жила! Нам повезло, что мы нашли ее и начали разрабатывать».

Я вел себя как полный осел: хвастался и задирал нос. Не отдав должного работе своих предшественников, я заявил, что мы побьем все рекорды продаж и прибылей. Наверное, читатели чуть не задохнулись от возмущения. К счастью, тогда я был мало известен в компании и не пользовался большим вниманием ее бюрократической системы.

Возглавив целое направление пластмасс, включая лексан, я решил, что унаследовал настоящий клад. Лексан – прозрачный, как стекло, прочный, как сталь, огнестойкий и легкий материал – был на голову выше норила. В производстве каждого широкофюзеляжного лайнера «Боинг-747» использовалось 1814 кг лексана, причем в половине случаев – вместо металла.

Мы уже несколько лет продвигали смешанный материал норил и чувствовали себя на вторых ролях со второсортным продуктом. Мы снизили цены, и нам удалось продать норил производителям оргтехники, фенов, одноразовых бритв, цветных телевизоров и поливальных систем для газонов. Но за каждый заказ приходилось бороться. Заполучив лексан, я самонадеянно заявил, что теперь мы сможем покорить весь мир.

Это утверждение казалось особенно возмутительным еще и потому, что компания была невысокого мнения о направлении пластмасс. Предыдущий его руководитель пошел на повышение и возглавил отделение силиконов – тогда оно было очень прибыльным и примерно на 50 % больше, чем пластмассы, которые едва дотягивали до безубыточности.

Тем не менее отрасль пластмасс казалась очень перспективной, и ей предсказывали самый бурный рост в ближайшие десять лет. Это отразилось даже в кино: в фильме «Выпускник» герою Дастина Хоффмана настойчиво рекомендовали заняться пластмассами.

Мы наняли специалистов по маркетингу и стали продавать пластмассы так, как если бы это был стиральный порошок Tide. В нашей рекламе снялся питчер команды St. Louis Cardinal Боб Гибсон. В другом телевизионном ролике в посудной лавке буйствовал бык, но вся посуда оставалась целой, так как была сделана из лексана. На радио в Детройте наши пластмассы продвигали в прайм-тайм популярные ведущие – комики Боб и Рэй. Их ролики выходили в эфир с половины восьмого до восьми утра, когда наша целевая группа – инженеры-автомобилестроители – стояла в пробках по пути в офисы General Motors, Ford и Chrysler. А вдоль их маршрутов на щитах висела реклама лексана.

Мы провели акцию с участием еще одного успешного игрока – Денни Маклейна из бейсбольной команды Detroit Tigers. На виду у группы журналистов Денни бросал в меня «быстрые мячи» на парковке нашего офиса в Детройте, а я заслонялся листом лексана. Никто другой не продвигал так промышленную пластмассу, и все эти действия привлекли большое внимание.

Мы хотели, чтобы производители автомобилей заменили все металлические детали – от отделки приборной панели до ручки стеклоподъемника – на лексановые. В нашем офисе работало пять человек, а у конкурента – DuPont – сорок. Зато мы были более расторопными и находчивыми.

Так мы поднялись на новые высоты. К 1970 году наши показатели превзошли самые оптимистичные прогнозы: направление пластмасс выросло в два с лишним раза менее чем за три года. Несмотря на этот очевидный успех, некоторым влиятельным людям в центральном офисе компании я пришелся не по душе.

Одним из них был Рой Джонсон – HR-директор GE, который подчинялся непосредственно председателю совета директоров – сначала Фреду Борчу, а потом Реджу Джонсу. Джонсон оказывал значительное влияние на решения о выборе и продвижении сотрудников.

Много лет спустя я нашел служебную записку Джонсона вице-председателю Герму Вайссу, датированную июлем 1971 года, когда рассматривалась моя кандидатура для очередного повышения – на должность вице-президента химико-металлургического подразделения, группы направлений с продажами в размере $400 млн. В этой записке Джонсон заключил, что я заслужил это назначение, но оно «связано с повышенным риском. У Джека много и сильных сторон, и значительных недостатков. Его плюсы – сильная мотивация, чтобы добиваться роста бизнеса, врожденный предпринимательский инстинкт, творческие способности и активность, навыки прирожденного лидера и организатора, высокий уровень технической компетенции. Но, с другой стороны, он несколько заносчив, эмоционально (иногда излишне эмоционально) реагирует на критику. Он часто увлекается решением незначительных вопросов, а в сложных ситуациях склонен полагаться на собственную находчивость и интуицию, а не на основательную подготовку и помощь своих подчиненных. Кроме того, Джек проявляет определенное непочтение к принятым в General Electric порядкам, находящимся вне сферы его компетенции».

Хорошо, что я узнал об этой оценке позже, а то бы мог совершить какую-нибудь глупость. Наверное, тогда бы я принял эту критику в штыки. Притом что во многом Джонсон был прав. Причину моих недостатков он видел в «молодости и недостаточной зрелости» и, к счастью, не стал препятствовать моему назначению руководителем подразделения. Слава богу, меня поддерживал Герм Вайсc.

Оглядываясь назад, я понимаю, что у Джонсона и других было достаточно причин для сомнений. По многим параметрам я не вписывался в корпорацию.

Я без должного уважения относился к правилам поведения в компании и часто проявлял нетерпимость, особенно в отношении людей, которые не добивались нужных результатов. Я был прям, откровенен и, как считали многие, груб. Я говорил неприятные вещи, не взирая на лица. Формальным отчетам и отрепетированным презентациям я предпочитал разговоры один на один. Я ожидал от своих собеседников глубокого понимания бизнеса и готовности отвечать на вопросы.

Мне нравились «конструктивные конфликты». Я считал, что наилучшие решения рождаются в открытых и честных спорах. Если идея не выдерживала беспощадной дискуссии, то на рынке она и подавно не выжила бы.

И я никогда не скрывал свои мысли и чувства. Обсуждая деловой вопрос, я иногда так волновался, что, заикаясь, говорил обидные вещи. Например, я любил парировать: «Мой шестилетний ребенок мог бы придумать что-то получше!» или «Не изображай здесь Уолтера Кронкайта!»[12]12
  Популярный в то время ведущий новостей на канале CBS.


[Закрыть] (все понимали вторую фразу так: «Вы сообщаете плохие новости, но не предлагаете решение»).

Люди, которым не подходила такая неформальная обстановка, уходили сами или по нашей просьбе. Если новый сотрудник не оправдывал ожиданий, я быстро с ним расставался. Высокомерные, напыщенные люди задерживались у нас ненадолго. А те, кто достигал нужных результатов, получали весомые прибавки к зарплате и премии. Я охотно раздавал «пинки», но не забывал и хвалить.

Из-за такого поведения меня стали воспринимать как бунтаря; по компании ходили самые нелепые слухи. Сплетники утверждали, будто я прыгаю на стол, чтобы запугивать сотрудников на их рабочих местах или во время собраний. Конечно, это был полный бред.

Моя карьера шла в гору. Несмотря на опасения Джонсона, меня назначили руководителем химико-металлургического подразделения в 1971 году. Эта должность поставила передо мной новые сложные задачи. После одиннадцати лет работы в сфере пластмасс мне нужно было научиться управлять другими направлениями, в том числе производством режущих инструментов, промышленных алмазов, изоляционных и электроматериалов. К тому же мне предстояло работать с новыми людьми.

Первым делом я тщательно изучил свою команду. За исключением пары человек она не дотягивала до нужных стандартов. Я первым признаю, что на раннем этапе своей карьеры иногда избавлялся от сотрудников под влиянием порыва. Но с годами я научился деликатнее сообщать им о необходимости ухода. Это самая сложная часть работы менеджера, и она не становится легче со временем.

Я научился подготавливать людей, чтобы просьба уйти из компании не застала их врасплох. До решающей встречи с менеджером, которого предполагалось заменить, я как минимум два-три раза высказывал ему свое разочарование и давал возможность исправить положение. После каждого обзора работы его отделения я посылал ему письменные замечания.

Даже если моя откровенность была неприятна, все менеджеры точно знали, в каком положении они находятся. Люди должны пережить удивление и разочарование еще при первом разговоре, а не тогда, когда их уже просят уйти. Я не помню ни одного случая, чтобы сообщение об увольнении потрясло или ошеломило менеджера в последнем разговоре со мной.