Текст книги "Джек. Мои годы в GE"

Автор книги: Джек Уэлч

Соавторы: Джон Бирн
сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 28 страниц)

После третьей ночи мы набросали основные пункты сделки на салфетке и пожали друг другу руки. Мы договорились, что не дадим юристам и банкирам тешить свое профессиональное самолюбие: часто эти внешние команды начинают «интеллектуальные дуэли», чтобы доказать, кто умнее. Я сказал Норму: «Если такое начнется, давайте созвонимся и быстро решим эту проблему».

Мы так и сделали. И через три недели соглашение было подписано.

Когда 23 ноября 1992 года мы объявили о продаже, рыночная капитализация каждой компании подскочила на $2 млрд. за первые четыре часа. В сумме на заключение крупнейшей на то время сделки в истории авиакосмической промышленности ушло всего 27 дней.

В Martin Marietta смогли собрать немногим больше $2 млрд. из необходимых $3 млрд. Поэтому Деннис Даммерман предложил структуру конвертируемых привилегированных акций, что помогло финансировать сделку и сделало нас владельцами 25 % Martin Marietta. Теперь мы были кровно заинтересованы в их успехе.

Сделка удвоила размер Martin Marietta и вызвала масштабную консолидацию в аэрокосмической отрасли. Два года спустя произошло слияние Martin Marietta и Lockheed. К 1994 году, когда мы продали свою долю в Martin Marietta, ее цена успела вырасти в четыре раза.

Сделки с Martin Marietta и Harris и обмен с Thomson стали возможными благодаря козырям, которые мы получили в результате слияния с RCA. Ключом к успеху стал масштаб, созданный благодаря слиянию отделений – аэрокосмического, полупроводникового и телевизионного.

Последняя наша сделка, связанная с RCA, была заключена лишь в 2001 году. Спутниковое отделение RCA было весьма капиталоемким, поэтому мы поместили его в GE Capital. Мы расширили первоначальный бизнес RCA с целью создания сильного игрока на рынке спутниковой связи. У нас было 20 спутников и доступ ко всем кабельным системам в США с охватом 48 миллионов домохозяйств. Мы были крупнейшим поставщиком услуг фиксированной спутниковой связи в США, но нам остро не хватало присутствия на международных рынках.

На сессии долгосрочного планирования в июле 2000 года СЕО подразделения GE Capital Денис Нейден со своей командой решил, что нужно или расширить это направление с помощью крупного приобретения, или продать его, или объединить с существующей компанией. Нейден разработал стратегию поиска партнера и в итоге провел переговоры с люксембургской компанией SES, обслуживающей 22 спутника с охватом 88 млн. домохозяйств. Мы продали ей направление спутниковой связи за $5 млрд. (50 % деньгами, 50 % ценными бумагами). В результате SES Group превратилась в глобального игрока, а мы получили 27 % ее акций.

В итоге RCA принесла нам прекрасное сочетание вещательных сетей и станций, сильное медицинское направление, значительную долю в глобальной спутниковой компании и десятки миллиардов долларов – и все это за первую инвестицию в размере $6,3 млрд. в 1985 году.

RCA стала для GE стратегической победой и обеспечила нам не менее важный эмоциональный подъем.

Глава 11
Фабрика людей

Когда я стал председателем, первым из высших руководителей, которых я нанял вне компании (а на высшие позиции в GE со стороны нанимали очень немногих), стала Джойс Хергенхан. Меня привлекли ее ум, прямота, твердый характер. Она работала старшим вице-президентом по связям с общественностью энергетической компании Con Edison, когда та подвергалась постоянной критике из-за перебоев в подаче электроэнергии.

Перед нашей встречей я внимательно изучил биографию Джойс и выяснил, что она увлекается спортом. За ужином, шутки ради, я решил застать ее врасплох своим первым вопросом:

– Кто играл на второй базе в бейсбольной команде Red Sox в сезоне 1946 года?

– Бобби Доерр, – не задумываясь ответила она.

Я был давним поклонником Red Sox и помнил финал бейсбольного сезона 1946 года так же ярко, как будто мне опять было одиннадцать лет.

Конечно, я нанял Джойс не из-за ее знаний о бейсболе. За шестнадцать лет на позиции вице-президента по PR Джойс помогла сформировать репутацию GE.

Не только она получила работу в нашей компании после такого необычного собеседования. Почти за двадцать лет до того по дороге в Нью-Джерси в моем «фольксвагене» сломался двигатель. Машину отбуксировали в ближайшую автомастерскую, где я познакомился с местным механиком Хорстом Оберстом. За два дня, пока он доставал для меня запчасти, мы подружились. Всего через неделю он работал в Питтсфилде в подразделении пластмасс GE.

Хорст проработал там 35 лет и несколько раз был повышен в должности.

Есть много способов найти превосходных сотрудников, и я всегда верил в то, что «все, кого вы встречаете, – потенциальные кандидаты».

Мы в GE уделяем огромное внимание поиску и развитию превосходных сотрудников, откуда бы они ни пришли. Больше всего мне хотелось бы добиться того, чтобы работа с персоналом стала ключевой компетенцией GE. Как ни парадоксально, в достижении этой цели очень важную роль играет система. Я ненавижу бюрократию, но убежден, что только системная работа с персоналом помогает добиться наших целей.

В компании работают более 300 000 сотрудников и 4000 старших менеджеров, поэтому на благих намерениях далеко не уедешь. «Правила игры» в компании должны быть продуманы, структурированы и донесены до каждого. В центре всех рабочих процессов компании лежит цикл работы с персоналом: в апреле в каждом из основных офисов проводится однодневная Сессия Си; в июле – двухчасовая видеоконференция; а в ноябре – Сессия Си-2: отчет о действиях, запланированных в апреле.

Это формальная сторона процесса.

Мы также неформально проверяем каждого сотрудника GE в самых разнообразных ситуациях: в столовой, в коридорах и на каждой деловой встрече. Главная особенность системы управления GE – предельно внимательное отношение к людям.

Именно в этом вся суть: чтобы разрабатывать превосходные продукты и услуги, требуются превосходные сотрудники.

В нашей системе есть место папкам с личными делами и графикам проведения оценки, однако она вовсе не статична. Повестки дня тщательно готовятся заранее, но процесс оценки персонала нельзя назвать спокойным и приятным.

Что бы мы ни писали в личных делах – а мы заносим туда практически все, – эти формальности играют далеко не первую роль. Гораздо важнее, какие аргументы и каким тоном произносятся в процессе обсуждения. Когда менеджеры защищают своих подчиненных, рискуя собственным рабочим местом, о первых узнаешь столько же, сколько и о вторых.

Мы можем больше часа обсуждать документ в одну страницу.

Почему же мы так серьезно подходим к этим сессиям?

Попытаемся ответить одним словом: дифференциация.

В производстве мы стремимся искоренить отклонения. Но в работе с персоналом дифференцированный подход – это все.

Выделить лучших сотрудников отнюдь не просто, особенно в крупных компаниях. Мы испытали множество способов ранжирования эффективности и потенциала сотрудников: от колоколообразных кривых до блок-схем.

Некоторое время мы использовали методику всесторонней оценки сотрудников (так называемую оценку «360 градусов»), в которой учитываются мнения их руководителей, подчиненных и коллег.

Эта идея вначале нам очень понравилась, ведь за первые несколько лет она помогла нам выявить людей, которые подлизывались к начальникам и «лягали» подчиненных. Но, как и любая система, основанная на получении информации от коллег, оценка «360 градусов» не защищена от подтасовок. В конце концов люди начали говорить друг о друге только хорошее, чтобы у всех оказались хорошие оценки.

И теперь мы пользуемся этим способом только в исключительных ситуациях.

В конце концов мы остановились на методике, которую назвали «кривая жизнеспособности». Каждый год мы просили все отделения GE оценить своих высших исполнительных руководителей. По сути, мы вынуждали руководителей отделений выставлять оценки своим подчиненным, чтобы определить, кого в своей организации они причисляют к лучшим 20 %, кого – к жизненно важным средним 70 % и, наконец, к худшим 10 %. Если в руководстве было двадцать человек, нам нужно было знать фамилии, должности и размер зарплаты четырех лучших руководителей (лучшие 20 %) и двух худших (худшие 10 %). Как правило, недостаточно эффективных сотрудников мы просили покинуть компанию.

Такие оценки людей даются нелегко и не всегда оказываются точными. Да, вы скорее всего упустите нескольких звезд и некоторых сотрудников, чей потенциал мог раскрыться позже, но тем не менее резко повысите свои шансы построить звездную команду. Именно так строятся первоклассные организации – постоянно усиливаясь за счет ежегодного отбора лучших. Это динамичный процесс, и место в высшей группе не гарантировано никому – всем без исключения приходится постоянно доказывать свое превосходство.

Смысл процедуры в том, чтобы разделить сотрудников по классам А, В и С.

Класс А – активные, увлеченные сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников. Они заряжают энергией окружающих. Благодаря им работа становится продуктивной и интересной.

У них есть то, что мы называем «четырьмя «Е» лидерства в GE»: очень высокий уровень энергии (energy), способность заряжать энергией (energize) других людей для достижения общих целей, умение принимать непростые решения (edge) и, наконец, способность постоянно выполнять (execute) нужную работу и обещания.

Мы начали с трех «Е»: энергии, способности заряжать энергией и умения принимать непростые решения. Проведя первую Сессию Си для оценки людей на этой основе, мы нашли нескольких менеджеров с кипучей энергией, способностью заряжать других и умением принимать непростые решения. Переходя от отделения к отделению, мы все время находили одного-двух менеджеров, которые казались нам неподходящими, хотя и соответствовали критериям трех «Е». Мы решили, что в нашей схеме что-то пропущено. Как оказалось, им не хватало способности достичь нужных показателей, и мы добавили четвертое «Е» – выполнение планов и обещаний (execute). Так все встало на свои места.

Мне кажется, что эти четыре «Е» объединяет одно «Р» (passion) – увлеченность.

Наверное, именно увлеченность – самое большое различие между сотрудниками классов А и В. Класс В – сердце компании, неотъемлемый фактор ее успешной работы. Мы направляем много энергии на улучшение сотрудников класса В и хотим, чтобы они каждый день стремились узнать, что мешает им перейти в класс А. И обязанность менеджера – помочь им туда попасть.

И наконец, сотрудники класса С не справляются с работой. Чаще всего они расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешкать, а не выполнять. Нельзя впустую тратить на них время, хотя мы и выделяем некоторые ресурсы на их перемещение на другие должности.

Кривая жизнеспособности – динамический способ сортировки сотрудников по классам А, В и С и самый важный инструмент Сессии Си. Чтобы разместить людей в сетке 20-70-10, менеджеры вынуждены принимать непростые решения.

Я не считаю кривую жизнеспособности идеальным инструментом оценки талантов, но она работает. Некоторые сотрудники класса А вполне могут оказаться в жизненно важных 70 %, так как не у каждого достаточно честолюбия, чтобы подниматься по карьерной лестнице. Тем не менее они хотят лучше всех выполнять свою работу.

Менеджеры, не умеющие дифференцировать, вскоре сами оказываются в классе С.

Кривую жизнеспособности должна поддерживать система вознаграждений: повышения зарплаты, опционы на акции и повышения в должности.

Повышение зарплаты в классе А должно быть в два-три раза больше, чем в классе В. Сотрудники класса В должны каждый год получать весомое повышение зарплаты как признание их вклада в общий результат. Сотрудникам класса С повышать зарплату не нужно.

Каждый раз, когда в компании предоставляются опционы на акции, в первую очередь их получают сотрудники класса А. Около 60–70 % представителей класса В тоже получают опционы, хотя они не обязательно предоставляются одним и тем же людям каждый раз.

Мы всегда руководствуемся кривой жизнеспособности, когда повышаем зарплату, предоставляем опцион или повышаем человека в должности. К каждой рекомендации о поощрении сотрудника прилагается его положение на кривой.

Терять сотрудника класса А – просто грех. После каждого такого случая мы проводим «разбор полетов», и менеджеры, допустившие такую ошибку, несут за нее ответственность.

И это помогает. Мы теряем меньше 1 % сотрудников класса А в год.

В этой системе есть свои недостатки, как и в любой другой.

Определение сотрудников класса А – одна из приятных сторон работы руководителя; это нравится всем. Нетрудно также развивать и вознаграждать ценных сотрудников в средних 70 %.

Сложнее разбираться с худшими 10 %.

В первый раз менеджеры с готовностью называют своих слабейших игроков. Во второй год это дается им труднее. А к третьему году с менеджерами приходится воевать.

К тому времени уже уходят самые очевидные слабые игроки, и многие менеджеры не могут заставить себя заполнить столбец С, так как уже полюбили всю свою команду. Если под началом такого руководителя 30 менеджеров, к третьему году он уже не способен назвать ни одного сотрудника из худших 10 %, не говоря уже о трех.

Чтобы не определять худших, руководители прибегают к всевозможным уловкам. Иногда они зачисляют в этот класс людей, которые все равно планируют в этом году выйти на пенсию или уже получили сообщение об увольнении. Бывали случаи, когда руководители вписывали в эти списки имена бывших сотрудников.

Доходило до крайностей: в одном отделении в категорию худших 10 % поместили человека, который умер за два месяца до того.

Это сложная ситуация. Нет руководителя, которому бы нравилось принимать эти непростые решения. Даже самые лучшие люди в организации постоянно оказывали нам яростное сопротивление. Я и сам подвержен этой слабости и часто ловил себя на том, что проявлял недостаточную строгость. В такой ситуации все время приходится бороться с искушением делать поблажки. Если какой-нибудь из руководителей в GE подавал рекомендации на бонус или опцион, не определив при этом 10 % худших работников, я их не принимал до проведения серьезной дифференциации.

Если сотрудников класса С не выявляют откровенно и беспристрастно, эта проблема становится очевидной, когда в команду приходит новый менеджер. Благодаря отсутствию эмоциональной привязанности к команде он без труда определяет слабейших.

Некоторым кажется, что избавляться от худших 10 % жестоко и бесчеловечно. На самом деле все наоборот. Я считаю бесчеловечным удерживать людей, которые не смогут расти в организации. Самое жестокое – медлить и сообщать людям об их профнепригодности на поздних этапах карьеры, когда у них мало вариантов новой работы и много финансовых обязательств: оплата учебы детей или крупный ипотечный кредит.

Те, кто называет «кривую жизнеспособности» жестоким способом дифференциации, заблуждаются. Они воспитаны в культуре ложной доброты. Почему надо прекращать измерения эффективности людей после окончания колледжа?

Любой человек сталкивается с управлением эффективностью уже в самом первом классе школы. Затем процесс отбора лучших продолжается в кружках, спортивных командах и при поступлении в колледж. А по окончании колледжа лучшие студенты получают дипломы с отличием и с высшим отличием.

Первые двадцать лет жизни мы постоянно сталкиваемся с дифференциацией. Почему же она должна прекращаться на рабочем месте, где мы проводим большую часть своей сознательной жизни?

Наша «кривая жизнеспособности» приносит хорошие результаты, потому что мы более десяти лет строили культуру стремления к наивысшим результатам в сочетании с откровенной обратной связью на каждом уровне. Основы такой культуры – искренность и открытость. Вряд ли стоит применять наш способ в организации, где еще не создана такая культура.

* * *

Как обычно проводится Сессия Си?

За месяц до того, как мы начинаем объезжать отделения компании, исполнительное управление компании вместе с HR-директором Биллом Конати составляет план действий для всех основных подразделений. (План на 2001 год для наших Сессий Си вы найдете в Приложении Б к этой книге.)

Затем наступает очередь отделений: они должны подготовить запрошенную подробную информацию. Цель не в том, чтобы выиграть войну документов; основная задача – показать, как наша HR-стратегия применяется ко всем основным инициативам отделения.

Даже если папки, диаграммы и сетки выглядят устрашающе, сами встречи построены на неформальности, доверии, эмоциях и юморе.

Тем не менее на карту поставлено многое. Это самая важная для нас встреча года, и оценка персонала проходит таким образом.

Утром мы говорим об организации и ее людях.

В обед сосредоточиваемся на разнообразии.

После обеда проводим оценку инициатив, которые преобразуют компанию, и людей, которые их возглавляют.

Самая бурная часть встречи – утро, когда мы говорим о карьерах, кривых жизнеспособности, повышениях сотрудников, их сильных и слабых сторонах. По нашим правилам, у каждого есть плюсы и минусы, сильные стороны и те, которые необходимо развивать. Больше всего мы говорим об этой необходимости и о том, можно ли добиться требуемого от этих менеджеров.

Недавно мы оценивали руководителя одного производственного отделения. Его сильные стороны были в достижении результатов (замечательная производительность, большое повышение доходности, успехи с точки зрения программы «Шесть сигм»). Но были очевидны и слабые стороны: слишком суровое отношение к людям и невосприимчивость к чужим идеям. После длительного обсуждения мы все заключили, что нужно предупредить его о необходимости изменений в этой сфере, в противном случае он рискует попасть в класс С.

Конечно, на встречах находится место и юмору.

Я почти всем бросал вызов, часто выбирая для этого необычные способы. В папках Сессии Си есть фотографии и мини-биографии каждого руководителя. Если на фотографии человек сутулился, выглядел сонным или сидел повесив голову, я без колебаний показывал на него и говорил: «У него такой вид, будто он вот-вот умрет! Вряд ли он полезен компании. Он работает здесь уже шесть или семь лет и не достиг никаких успехов. В чем дело, черт побери? Почему вы не приняли никаких мер?»

Конечно, я не сужу о людях по одной неудачной фотографии. Мне нужна была оживленная дискуссия: я ожидал, что руководитель отделения будет бороться за своих людей. После Сессии Си все ее участники должны были понять, что работа с персоналом сродни спортивным состязаниям: с игроками, национальным гимном, перерывами на отдых и всем остальным.

В марте 2001 года я снова приехал в Питтсфилд для проведения Сессии Си, на этот раз с нашим новым СЕО Джеффом Иммельтом. Просматривая одну из папок подразделения пластмасс GE, я нашел забавную фотографию многообещающего менеджера.

– Если это действительно хороший менеджер, лучше подберите другую фотографию, – пошутил я. – А то люди могут неправильно понять.

В тот же день я встретил этого менеджера и поддразнил его:

– Надо же, вы совсем не похожи на свое фото. По нему не скажешь, что вы так хорошо работаете.

Наверное, это ему понравилось (и заставило поменять фотографию).

Каждую фотографию в папке обязательно сопровождает сетка, расчерченная на девять квадратов, как для игры в «крестики-нолики», где стоит один крестик, символизирующий потенциал и эффективность менеджера (см. рисунок ниже). Лучшая оценка – крестик в верхнем левом квадрате. Размещение крестика зависит от корпоративных целей – четырех «Е», а также от наших решающих инициатив: ориентированности на клиентов, электронного бизнеса и «Шести сигм».

Под каждым фото даются краткие комментарии об основных плюсах и минусах менеджера. В основном это плюсы, по по правилам необходим хотя бы один минус, требующий улучшений. Мы не позволяем представлять людей только в благоприятном свете. Например, плюсы одного руководителя – «финансовая цепкость», «прекрасные перспективы», «разбирается в электронном бизнесе». Минус – «слишком явное честолюбие». (Нам никогда не нравились люди, которые больше внимания уделяют следующей работе, чем текущей. Это может погубить их карьеру.) О другом менеджере: «умный, целеустремленный и глобально мыслит»; минус – «способность выполнять обещанное еще под сомнением». В конечном итоге, ведь невыполнение обязательств неприемлемо.

За этими краткими строками стоят подробности достижений и потребностей в развитии. Кроме того, каждый сотрудник также выставляет себе оценку, которая размещается на той же странице, что и проведенный его начальником анализ.

[20]20
  По системе «Шесть сигм».


[Закрыть]

* * *

Последние несколько лет мы встречаемся с нашими многообещающими менеджерами за обедом. Каждому из них назначен наставник из команды руководителей отделения. С годами мне удалось донести до всех мысль, что суть этих программ наставничества не в том, чтобы объяснить своим ученикам план дополнительных льгот. Мы говорим о развитии персонала так же, как принято говорить о разработке новых продуктов.

Учеников мы сравниваем с продуктом, а обязанность разрабатывать эти продукты ложится на руководителей отделения – их наставников. Они должны помочь своим ученикам достичь класса А или найти новых. За обедом идет откровенное обсуждение того, как продвигается эта программа. И наставники, и ученики приняли очень суровые правила игры. В нашей культуре эффективности работы каждый обязан предоставлять продукт высшего качества и оцениваться именно по этому критерию. Ответственность за весь процесс в целом несет высшее руководство компании.

И эта программа работает. Более 80 % учеников 1999 года получили повышение в должности.

После обеда на наших сессиях шла речь об инициативах. Мы хотели узнать, кто их возглавляет и кто есть в каждой команде. Команды презентовали нам свои результаты в сравнении с годовыми планами. Лучшие приемы у каждого отделения заимствовались другими. А важнее всего то, что мы получали адекватную оценку успехов каждой инициативы.

После каждой встречи у нас оказывался четкий список действий, который мы передавали подразделениям. Через два месяца – в июле – мы проводили двухчасовую видеоконференцию, чтобы проверить, как продвигается работа над этими приоритетами. И этот же список служил повесткой дня во время Сессии Си-2 в ноябре, замыкавшей круг.

Даже после того, как этот процесс был отлажен, меня нередко удивляли ответы сотрудников во время ежегодного анкетирования. Из 42 вопросов самый низкий процент положительных ответов неизменно получало утверждение «Компания применяет решительные меры к людям, которые показывают неудовлетворительные результаты».

В 2001 году с этим утверждением согласились только 75 % профессионалов из GE – причем этот показатель был лучше, чем в 1999 году (66 %). (На вопрос «Оказывает ли карьера в GE положительное влияние на меня и мою семью?» по традиции более 90 % сотрудников отвечают положительно.) Эти результаты ярко иллюстрируют важность дифференциации на всех уровнях компании и стремление наших сотрудников к дальнейшему повышению агрессивности и откровенности нашего подхода.

* * *

Сколько бы часов в день или год мы ни уделяли работе с людьми, я всегда считал, что этого недостаточно. Я постоянно стремился напомнить менеджерам всех уровней, что работа с людьми должна стать их главным приоритетом. Хотя для них я «большая шишка», сами они тоже «большие шишки» для своих подчиненных. Менеджеры должны передавать такую же, как у них, энергию, увлеченность и способность отвечать за свои поступки людям, для которых имя председателя совета директоров мало что значит. Моя бывшая жена Каролин всегда напоминала мне, что я узнал имя председателя совета директоров лишь через десять лет работы в компании. Я призывал каждого менеджера GE помнить об одном: для своих подчиненных он – СЕО.

Эти правила в нашей компании были известны даже звездам. Президент NBC Энди Лэк говорил: «Мы с Джеком дружим уже восемь лет, и наши жены все время общаются. Однако, если бы я совершил четыре действительно серьезные ошибки, Джек точно бы меня уволил. Он обнял бы меня, сказал: «Мне очень жаль, может, ты больше не захочешь со мной ужинать», но избавился бы от меня без колебаний». Все дело в эффективности работы.