Текст книги "Джек. Мои годы в GE"

Автор книги: Джек Уэлч

Соавторы: Джон Бирн
сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 28 страниц)

Я собирался вернуться в понедельник, в День поминовения, и подписать соглашение с Сэнди.

Но этого не случилось: к моему возвращению стало ясно, что нам не удастся заключить сделку на первоначальных условиях. На счету Сэнди одна из ярчайших историй успеха в американском бизнесе: он построил предприятие с помощью разумных и удачных приобретений, и я очень его за это уважаю. Но вести переговоры с ним было трудно. К понедельнику условия сделки, которая должна была без потерь избавить нас от Kidder, изменились до неузнаваемости из-за многочисленных поправок.

В тот вечер я несколько часов пытался восстановить первоначальные условия соглашения, но потом понял безнадежность этого занятия и сказал Сэнди: «Эта сделка не для нас». Он улыбнулся, мы пожали друг другу руки и остались друзьями.

После провала сделки с Primerica Майк продолжил работу, и мы старались не привлекать к Kidder лишнего внимания. В 1993 году прибыли достигли $240 млн., и мне казалось, что положение стабилизировалось.

* * *

Но вечером 14 апреля 1994 года, когда я собирался уехать из офиса на выходные, позвонил Майк с очень скверными новостями: «Джек, возникла проблема. У нас дыра в 350 миллионов в счете трейдера, который мы не можем найти, а сам трейдер исчез».

Тогда я ничего не знал о Джозефе Джетте, но вскоре мне предстояло досконально изучить его биографию. Майк Карпентер сообщил, что Джетт, заведовавший отделом государственных облигаций Kidder, осуществил ряд фиктивных операций, чтобы искусственно увеличить свою премию. Из-за этих операций объявленная прибыль Kidder оказалась завышенной. Чтобы устранить последствия, нам нужно было сократить прибыль за первый квартал на целых $350 млн.

От этой цифры мне стало плохо: 350 миллионов! Я просто не мог в это поверить.

Я побежал в туалет: меня тошнило. Потом я позвонил Джейн, которая ждала меня в аэропорту, рассказал ей эти ужасающие новости и попросил вернуться домой. Затем я позвонил Деннису Даммерману, который вел занятия в Кротонвилле, и сказал: «Это твой худший кошмар».

На самом деле это был мой худший кошмар. Я сделал ужасную ошибку – не надо было вообще покупать Kidder. С самого начала эта фирма приносила нам только головную боль и позор – а теперь еще и это!

Деннис помчался в офис Kidder с командой из восьми человек. Они проработали там все выходные, круглые сутки, скрупулезно проверяя состояние счетов. Чтобы не путаться у команды под ногами, мне оставалось только сидеть у телефона и ждать новостей от Денниса.

Но к вечеру воскресенья я должен был сам на все посмотреть. Деннис и Майк были убеждены, что документы, подтверждавшие прибыль, подделаны. Еще не располагая всеми фактами, они уже были уверены, что нам придется прибегнуть к безналичному списанию $350 млн., – а до объявления квартальной прибыли оставалось всего два дня.

Я долго пытался разобраться, как сотни миллионов долларов могли испариться так быстро. Это казалось невозможным. Очевидно, мы недостаточно разбирались в этом бизнесе. Только потом мы обнаружили, что Джетт воспользовался недостатками компьютерных систем Kidder.

В тот воскресный вечер я позвонил четырнадцати руководителям отделений GE, сообщил им плохие новости и извинился перед каждым за случившееся. Я чувствовал себя ужасно: ведь это известие отразится на цене акций и повредит каждому сотруднику GE.

Я винил в этой катастрофе себя.

В предыдущий, 1993 год, когда прибыль от фиктивных операций Джетта составила почти четверть прибылей группы фиксированного дохода в Kidder, Джетта назвали «сотрудником года» фирмы. Мы удовлетворили просьбу Майка о том, чтобы предоставить Джетту премию наличными в размере $9 млн. – огромное даже для Kidder вознаграждение. Обычно я тщательно расследовал такие случаи: интересовался, как одному человеку удалось добиться таких успехов, и встречался с ним. Но в этот раз я этого не сделал.

Моя вина была в том, что я не задал своих обычных вопросов. Оказалось, что с точки зрения культуры между Kidder и GE – огромная пропасть.

Культура GE ярко выразилась в том, как руководители отделений откликнулись на этот кризис. Хотя счета за квартал были уже закрыты, многие руководители сразу предложили свою помощь, чтобы заделать финансовую «дыру», возникшую в Kidder. Некоторые сказали, что смогут найти в своих отделениях лишних десять-двадцать или даже тридцать миллионов. Хотя было уже поздно, их готовность помочь разительно отличалась от оправданий, которые я слышал от сотрудников Kidder, которые не предлагали помощь, а жаловались, что эта катастрофа повредит их прибылям: «Все пропало! Наша премия вылетит в трубу. Как мы удержим сотрудников?»

Здесь особенно четко проявились различия в культуре двух компаний. В Kidder я только и слышал: «Я этого не делал. Я этого не видел. Я его никогда не встречал. Я с ним не говорил». Можно было подумать, что никто не знал виновника и не имел к его работе никакого отношения.

Это было отвратительно.

В тот вечер мы уволили Джетта и перевели шестерых сотрудников на другие должности. Вернувшись домой, я посоветовал Джейн приготовиться к большим трудностям: «Крепись, пресса повесит на меня всех собак».

И СМИ выступили против меня с жестокой критикой, снова выставив меня негодяем. В журнале Time мне придумали новое прозвище: «Джек-попрыгун». Newsweek заявила: «Слышен треск – это рушится пьедестал».

Журнал Fortune посвятил этой катастрофе целую статью с нелепым выводом, что скандалы в Kidder обусловлены плохим менеджментом в GE. Полная ерунда! Проблемы Kidder возникли внутри самой фирмы из-за «паршивой овцы» и недостаточно строгого контроля.

Внутреннее расследование махинаций в Kidder вел Гэри Линч – бывший глава отдела правоприменения в Комиссии по ценным бумагам и биржам, работавший теперь в юридической фирме. При всестороннем содействии аудиторов GE он выяснил, что одной из основных причин проблемы был недостаточный надзор за сделками Джетта. Линч сообщил, что реакцией на вопросы о необычных прибылях Джетта были «неправильные ответы, молчание или отговорки… С увеличением прибылей, которые приносил Джетт, скептическое отношение к его действиям зачастую игнорировалось».

Группа фиксированного дохода в Kidder стала «золотым дном»: ее прибыли превышали общие прибыли фирмы. Поэтому группа пользовалась в Kidder большим авторитетом, и мало кто сомневался в ее успехах. На Уолл-стрит уже случались подобные истории; самым ярким примером было дело Майкла Милкена и фирмы Drexel Burnham,[23]23
  Майкл Милкен – американский финансист и предприниматель, который в 1980-е годы нажил огромное состояние на «мусорных» облигациях во время работы в инвестиционном банке Drexel Burnham Lambert Inc. В 1990 году Милкен был приговорен к тюремному сроку и штрафу в $600 млн. за мошенничество с ценными бумагами. В том же году фирма обанкротилась.


[Закрыть] но даже таким прекрасным руководителям, как Фрэнк Зарб и Пит Питерсон, приходилось бороться с преобладанием трейдинга в Lehman Brothers. Однако мы не извлекли урока из чужих ошибок.

Впоследствии судья по административным правонарушениям в Комиссии по ценным бумагам и биржам Кэрол Фокс Фойлак постановила, что Джетт совершил явное мошенничество по отношению к Kidder, намеренно обманывая своих начальников, аудиторов и других ложными отрицаниями, противоречивыми и вводящими в заблуждение объяснениями. Она запретила Джетту вести дела с брокерами-дилерами; кроме того, он должен был выплатить штраф в размере $8,4 млн.

Kidder много лет приносил нам неприятности и привел к потере некоторых лучших руководителей. К середине июня 1994 года я был вынужден попросить своего друга Майка Карпентера уйти в отставку. Наверное, более трудного решения я никогда не принимал. Майк был отличным руководителем и взялся решать проблему, созданную Джеттом.

Но именно Майк стал самой большой жертвой этого скандала. СМИ жаждали его крови, иначе отрицательные отзывы никогда бы не прекратились. У нас состоялся долгий разговор, и в конце концов я сказал: «Это не закончится, пока ты не уйдешь». Он все понял и повел себя благородно. Непосредственный начальник Джетта, Эд Черулло, возглавлявший отдел фиксированного дохода, уволился через несколько недель после Майка.

Вместо Майка мы временно назначили Денниса Даммермана на должность председателя и CEO Kidder, а Дениса Нейдена – еще одного высококлассного и опытного сотрудника GE Capital – на должность президента и директора по операционным вопросам.

Четыре месяца спустя, в октябре 1994 года, мы наконец договорились продать Kidder за $670 млн. брокерской фирме PaineWebber, в которой мы также получили долю в 24 %. Пит Питерсон опять сыграл важную роль, помогая сдвинуть с мертвой точки переговоры между GE Capital и Доном Мароном, СЕО компании PaineWebber.

Я позвонил Дону с вопросом, сможем ли мы возобновить переговоры, а Дон попросил Пита – своего давнего друга – выступить консультантом по этой сделке. Мы с Доном почти не были знакомы, и Пит стал ключевым участником переговоров. Вскоре мы с Питом, Доном и Деннисом достигли общего соглашения и скрепили его рукопожатием.

Сделка была заключена примерно через десять дней, и мы – все четверо – остались друзьями.

У этой истории, можно сказать, счастливый конец. Однажды вечером в пятницу в середине 2000 года Пит позвонил мне, когда я собирался уходить из офиса.

– Джек, извини за беспокойство, но я хочу обрадовать тебя перед выходными, – сказал он и сообщил, что ему удалось договориться с Доном о продаже PaineWebber швейцарскому банку UBS за $10,8 млрд. – Мы только что заработали для тебя больше двух миллиардов, и я надеюсь, что ты согласишься.

– Обрадовать меня перед выходными? – закричал я. – Да ты обрадовал меня на год вперед, черт возьми!

Это слияние стало очень успешным благодаря Дону, его команде и нескольким основным игрокам из Kidder, и в итоге наша прибыль после вычета налогов составляла 10 % в год на протяжении 14 лет, с момента приобретения Kidder до продажи PaineWebber. Это никак не назовешь финансовым успехом, но в данных обстоятельствах такой исход нас устроил.

Однако мы ни за какие деньги не согласились бы еще раз пройти через нечто подобное.

* * *

Я никогда не забуду опыт, полученный с Kidder. Он научил меня, что культура компании действительно имеет огромное значение. Во время всеобщего увлечения интернет-компаниями в конце 1990-х несколько человек в группе инвестиций GE Capital наслаждались успехом. Эти сотруд ники решили, что останутся в GE, только если будут получать часть акций в результате заключения инвестиционных сделок, которыми они занимались.

Но я дал им от ворот поворот. Некоторые уволились, а в СМИ поспешили нас осудить за «старомодность». Мы «ничего не смыслили» в «новой экономике»!

Поэтому я лишний раз подчеркнул на октябрьском собрании руководителей, что единственная валюта в нашей компании – акции GE (см. выдержку из моей речи ниже). Сотрудники получают разное количество акций GE в зависимости от своей эффективности, но все «спасательные жилеты» у нас привязаны к одной «лодке» – нашей компании. Однако единство культуры, ценностей и валюты не подразумевает, что стиль тоже один – каждому отделению GE свойственна индивидуальность.

И по той же причине (большой разрыв между культурами) я отказался от возможностей приобрести в конце 1990-х несколько высокотехнологичных компаний в Кремниевой долине, хотя они и подходили нам по стратегии. Этот разрыв мог ослабить GE. Ведь культура и ценности, как мы убедились, крайне важны.

Между уверенностью в своих силах и самонадеянностью – тончайшая грань. В тот раз самонадеянность одержала верх и преподала мне урок, который я никогда не забуду.

И еще один вопрос… На этой неделе в Forbes напечатали статью о том, что из отдела инвестиций GE/NBC уходят люди, так как я не позволяю им воспользоваться результатами их инвестиций… Все, о чем говорится в статье, правда. В GE лишь одна акционерная валюта – АКЦИИ GE.

Глава 16
GE Capital: двигатель роста

Июньским вечером 1998 года я просматривал дома описание сделок для обсуждения на завтрашнем заседании совета директоров GE Capital. В этом списке оказалось самое странное предложение за двадцать лет моей работы в совете директоров.

Его автор предлагал приобрести у группы обанкротившихся и перешедших в собственность государства финансовых организаций в Таиланде пакет автомобильных кредитов на $1,1 млрд. Я знал, что Таиланд переживает худшую в своей истории рецессию, и только нашему подразделению там удавалось с трудом сводить концы с концами.

Я объяснил Джейн суть предложения и добавил: «Мы отделаемся от этой идеи за пять минут, автору даже не удастся присесть».

Ведь эти заседания – не скучные плановые встречи, а ожесточенные споры между 20 директорами с совокупным опытом работы более 400 лет в различных направлениях бизнеса. Каждый год мы финансируем миллиарды предприятий и на ежемесячных заседаниях совета директоров разбираем потенциальные сделки по косточкам, обсуждая их обоснованность.

За плечами у совета директоров – тысячи решений, принятых после скрупулезного исследования предложений. Все они проходят жесткий предварительный отбор, но все равно примерно каждое пятое возвращается на доработку.

Прочитав предложение сделки в Таиланде, я был уверен, что оно отправится в мусорную корзину. Его автор – Марк Норбом, глава отделения GE Capital в Таиланде, предлагал нам образовать совместное предприятие с Goldman Sachs и стать владельцами каждого девятого автомобиля в этой стране. Для этого нам пришлось бы нанять около 1000 сотрудников, чтобы разрабатывать условия ссуд, собирать платежи и распоряжаться изъятыми за неуплату машинами. Но зато кредитный портфель достался бы нам за 45 % номинальной стоимости.

На следующее утро я с улыбкой появился на заседании совета директоров в Фэрфилде: «Как насчет автомобильных кредитов в Таиланде? Мне не терпится их обсудить».

Когда мы наконец добрались до предложения Марка, я нахмурился, покачал головой и спросил: разве мы сможем нанять и обучить 1000 человек за несколько месяцев?

Ответ Марка меня приятно удивил: оказалось, его команда уже провела собеседования с 2000 кандидатов, предварительно отобранных из 4000 человек, и подготовила 1000 контрактов – на случай, если предложение будет принято. Марк рассказал нам, что автомобиль – одна из самых больших ценностей для таиландцев. Чтобы его не изъяли за неуплату кредита, они готовы отказаться от большинства других вещей.

В конце концов после нескольких добродушных шуток мы приняли это предложение. Этот пример наглядно доказывает, что хорошая презентация и энтузиазм сотрудника могут в корне изменить ситуацию.

Я пришел на заседание с мыслями: «Мы поднимем его на смех», а ушел, думая: «Здорово это у него получилось!»

Марк оказался прав: за следующие три года компания построила в Таиланде прибыльный бизнес по выдаче и обслуживанию автомобильных кредитов. После этой сделки мы приобрели еще несколько проблемных активов в Азии, и все они принесли выгоду GE и местной экономике.

Марк тоже достиг успеха: он стал президентом GE Japan.

Благодаря тысячам сделок, подобных таиландской, GE Capital удалось превратиться в одно из самых ценных подразделений компании. Я впервые детально ознакомился с его операциями в 1978 году. В тот год подразделение заработало $67 млн. на активах стоимостью $5 млрд. (В 2000 году подразделение заработало $5,2 млрд. – 41 % общей прибыли GE, а ее активы превысили $370 млрд.)

История феноменального успеха GE Capital рассказывалась многократно. Но мало кто за пределами компании знает, какой целеустремленности, находчивости и предпринимательского таланта потребовал этот успех.

В 1978 году я сумел разглядеть в GE Capital не просто здоровый бизнес, но и удивительные возможности, возникающие в результате сочетания двух компонентов: денег и мозгов.

Большую часть жизни я занимался материальным производством, где каждый цент давался с большим трудом. Поэтому получение прибыли в этом подразделении казалось невероятно легким. Например, вложения в лизинг самолетов приносили не менее 30 % прибыли.

Я увлекся идеей создания нового бизнеса. А что если направить поток денежных средств, генерируемый производственными направлениями, на совершение нестандартных финансовых сделок, но проводить их со свойственной нам дисциплинированностью и расчетливостью, думал я. Чтобы реализовать эту идею, потребовались правильные люди.

Деннис Даммерман часто напоминал мне изречение Бенджамина Франклина: «Проценты не получишь, если не сумел собрать основную сумму». К счастью, в GE Capital уже существовала культура, в которой сотрудники заранее продумывали до мелочей каждую сделку, потому что знали: если после ее заключения что-то пойдет не по плану, персональной ответственности не избежать.

Я был уверен, что перед нами открываются огромные возможности, но для начала подразделению нужно было придать необходимый вес. Вложив больше средств в GE Capital и наняв более эффективных сотрудников, мы могли бы сделать огромный шаг вперед.

К счастью, за игрой в пинг-понг на Гавайях я нашел Ларри Боссиди. Именно он вместе с Джоном Стейнджером (СЕО подразделения) произвел основательные перемены в GE Capital. Еще на первой встрече я понял, что обескураживало Ларри: в 1978 году GE Capital было в компании «сиротой». Когда-то в подобном положении я застал подразделение пластмасс. Ларри хотел вывести GE Capital на ведущие роли; когда-то он работал аудитором в GE Capital и знал, что для этого нужно предпринять.

Первым шагом в преобразовании GE Capital стало назначение Ларри директором по операционным вопросам. Как и я, Ларри был далек от идеала высшего руководителя GE. Его стиль в одежде оставлял желать лучшего: Ларри всегда можно было узнать со спины по вылезшему из-за пояса «хвосту» рубашки, а его летний костюм отличался от зимнего лишь белым поясом и белыми лакированными туфлями. (Зато сейчас, достигнув заметных успехов в бизнесе, Ларри смог бы украсить обложку журнала GQ.)

Он часто работал допоздна и по выходным, но был отличным семьянином и помогал своей жене Нэнси воспитывать их девятерых детей. Трое из них пришли потом работать в GE.

У нас с Ларри были одинаковые взгляды на многие вещи, особенно на управление персоналом. Мы одинаково тщательно исследовали сотрудников не только на Сессиях Си, но и на ежемесячных заседаниях совета директоров. Каждый сотрудник, предложивший сделку, должен был выдержать «допрос с пристрастием» и убедить нас в ее обоснованности (впрочем, потом некоторым приходилось объяснять, как они будут искать выход из создавшегося положения).

* * *

Проработав с GE Capital 23 года, я могу разделить его рост на четыре этапа. Сначала с 1977 до 1985 года СЕО подразделения Джон Стейнджер и Ларри Боссиди переманили к себе часть наших лучших сотрудников. Во второй половине 1980-х Боссиди (уже на посту вице-президента) и СЕО Гэри Вендт добились быстрого роста с помощью череды приобретений.

В 1990-е годы Вендт и директор по операционным вопросам Денис Нейден превратили GE Capital в глобального игрока на рынке финансовых услуг, заключив ряд беспрецедентных сделок. Сейчас Нейден, уже на должности СЕО, и директор по операционным вопросам Майк Нил занимаются внедрением методики «Шесть сигм» и принципов электронного бизнеса.

Когда я оглядываюсь на годы непрерывного роста прибыли этого подразделения, темп которого выражается двузначными цифрами, иногда возникает ощущение нереальности. Я еще помню, как мучительно размышлял над одной сделкой стоимостью в $90 млн. в GE Capital. Сейчас эта сумма бледнеет по сравнению с теми же автомобильными кредитами в Таиланде и миллиардами долларов, которые мы выделяем на заседаниях совета директоров, но в 1982 году это были для нас большие деньги.

Мы обсуждали тогда эту сумму с Ларри Боссиди и Деннисом Даммерманом на встрече руководства GE Capital в Пуэрто-Рико. Вопрос заключался в том, покупать ли нам страховую компанию American Mortgage Insurance у фирмы Baldwin United. Мы ломали голову над предложением и беспокоились о возможных осложнениях – ведь на тот момент это была самая крупная сделка GE Capital.

Конечно, восприятие таких вещей зависит от размаха деятельности. До приобретения American Mortgage Insurance в 1983 году Деннис собственноручно подписывал все выдаваемые страховые полисы: его страховое отделение было таким небольшим, что не могло позволить себе факсимиле. Но после заключения сделки мы стали крупным игроком в страховом бизнесе.

А в следующем, 1984 году $90 млн. уже показались нам небольшой суммой: мы купили за $1,1 млрд. Employers Reinsurance Corp. (ERC) – одну из трех крупнейших компаний в США по перестрахованию имущества от несчастных случаев. Джон Стейнджер и Деннис Даммерман рассматривали возможность ее приобретения еще в 1979-м, когда она попросила нас стать «белым рыцарем» и защитить ее от нежелательного поглощения компанией Connecticut General Insurance. Наши страховые активы были невелики, a Connecticut General Insurance была крупным игроком в отрасли, поэтому ERC склонялась в сторону нашего предложения, но потом ERC посчитала, что их идеальный «белый рыцарь» вообще не должен разбираться в страховании, и заключила сделку с нефтяной компанией Getty Oil. А через несколько лет ее приобрела другая нефтяная компания – Texaco, что стало одной из самых громких сделок десятилетия. Но Texaco не нужна была компания-перестраховщик, и тут благодаря проведенной в 1979 году подготовительной работе мы смогли быстро взять ERC под свое крыло. Подписи под соглашением о сделке стоимостью $1,1 млрд. поставили я и Джон Маккинли – СЕО компании Texaco.

Тогда мы еще были крошечным игроком на этом рынке. Приехав в Фэрфилд после заключения сделки, команда ERC сообщила, что по итогам года финансовые показатели оказались ниже запланированных и прописанных в соглашении о сделке.

Я тут же захотел получить скидку. Посредником в переговорах с ERC выступал мой друг – Джон Вайнберг из Goldman Sachs. Я позвонил ему, помешав играть в гольф, с гневной тирадой о недостаточной прибыли, и попросил уговорить Маккинли скорректировать условия сделки.

К счастью, Маккинли оказался джентльменом и согласился уступить $25 млн. от первоначальной цены. В итоге мы заплатили $1,075 млрд. Сегодня неловко об этом вспоминать, но тогда я был новичком на должности СЕО и временами перегибал палку.

Приобретение ERC стало для нас большим шагом вперед. Долгое время дела в ERC шли прекрасно: чистая прибыль компании выросла со $100 млн. в 1985 году до пикового показателя в $790 млн. в 1998-м, но затем возникли трудности – неблагоприятные условия ценообразования и ураганы в 1998 и 1999 году, и в 2000-м мы заработали всего $500 млн.

Чтобы вернуть прежние темпы роста ERC, мы назначили нового СЕО – Рона Прессмана. У него есть нужные качества: ум, дисциплина, опыт работы аудитором и построения очень прибыльного направления недвижимости. Сейчас ценообразование улучшилось и внедряется программа «Шесть сигм». Если погода будет нам благоприятствовать, Рон добьется возвращения хороших показателей.

* * *

В 1980-е годы мы двигались небольшими шагами, тщательно прощупывая почву перед выходом на каждый рынок.

У нас не было масштабного стратегического видения для GE Capital.

Из-за огромных размеров рынков нам не нужно было стремиться к первому или второму месту. Для роста GE Capital достаточно было с толком использовать финансовые возможности и лучшие умы GE.

В 1970-е годы главным направлением было традиционное кредитование потребителей – ипотека, автомобили в лизинг – и в некоторой степени инвестиции в транспорт и недвижимость.

В 1980-е мы стали уделять больше внимания росту при сохранении жесткого контроля над рисками. Мы не стали менее консервативны, чем в 70-х. Просто мы нанимали уникальных сотрудников и выделяли им ресурсы для воплощения хорошо обоснованных идей.

И рост не заставил себя долго ждать – сделки посыпались со всех сторон. За последние двадцать лет в GE Capital резко вырос сектор по управлению оборудованием – от грузовиков и железнодорожных вагонов до самолетов. Мы стали активно заниматься кредитными картами под частными марками и больше работать с недвижимостью. В 1977 году подразделение работало всего в нескольких финансовых нишах, а в 2001-м у него было уже 28 различных направлений бизнеса.

И это убедительно доказывает, как важно привлекать лучших сотрудников. У нас работали и работают потрясающие таланты – Ларри Боссиди, Деннис Даммерман, Норм Блейк, Боб Райт, Гэри Вендт и Денис Нейден. Все они в итоге заняли посты СЕО внутри GE или в других компаниях.

Идеальным примером карьерного роста может служить Денис Нейден. Он пришел к нам в 1977 году, сразу после окончания университета штата Коннектикут, на позицию администратора по маркетингу в отделе финансирования железнодорожного и авиатранспорта. За двадцать лет он значительно продвинулся по карьерной лестнице, стал верным помощником Вендта, а в 1998 году занял пост СЕО подразделения.

Благодаря сотрудникам из производственных отделений GE Capital смогло приобрести опыт в таких областях, как заключение сделок и управление операциями. Половина нынешних высших руководителей GE Capital Services получила свой первый опыт, работая на производстве.

Наши менеджеры хорошо знали, как управлять подразделениями. Если сделка приводила к неудачным последствиям, мы прибегали к списанию только в крайнем случае – чаще всего исправляли ситуацию сами. У нас был опыт, необходимый для управления любыми активами.

Например, когда в 1983 году фирма Tiger International не смогла в срок возвратить кредит, мы вмешались и стали компанией по лизингу железнодорожных вагонов. Когда некоторые из наших пассажирских самолетов после окончания срока лизинга простаивали из-за падения спроса, мы переоборудовали их для перевозки грузов и основали Polar Air – независимую грузовую авиакомпанию. Позже этот опыт помог нам приобрести лизинговую компанию Polaris, а затем расширить бизнес с помощью активов ирландской авиакомпании Guinness Peat Aviation в 1993-м и 1994-м.

Сегодня наше отделение GE Capital Aviation Services (GECAS) управляет активами стоимостью $18 млрд.

* * *

Мы выстраивали GE Capital постепенно, заключая крупные и мелкие сделки, причем большинство серьезных предложений рассматривалось на ежемесячных заседаниях совета директоров. Компания всегда с осторожностью шла на риск в области финансовых услуг. Нельзя сказать, что дисциплина работы с риском в GE Capital ужесточилась с 70-х годов, но и мягче она тоже не стала. Любые сделки с ценными бумагами на сумму, превышающую $10 млн., рассматривались на совете директоров.

С ростом отделения мы не меняли количество уровней, необходимых для утверждения сделок.

Я участвовал в принятии решений почти по всем сделкам, и на мне частично лежит ответственность за их результаты – хорошие или плохие. Например, в 1980-е мы поддались общему увлечению LBO – выкупами контрольных пакетов компаний за счет кредита – и в 1989 году профинансировали выкуп Patrick Media, компании, занимающейся наружной рекламой, с приличным потоком средств и приемлемыми темпами роста. Меня беспокоило лишь одно: компанию продавал Джон Клудж, директор Metromedia, прославившийся умением заключать выгодные сделки.

Я не очень разбирался в наружной рекламе, но знал, что нельзя покупать, когда Клудж продает. Я познакомился с ним еще на переговорах о приобретении Сох Cable. Джон мне нравился как человек, но я знал его как проницательного инвестора. Жаль, что я не послушался своего инстинкта и не отказался от сделки с Patrick Media. Когда в конце 1980-х использование рекламных щитов резко снизилось, мы купили эту компанию, чтобы избежать списания $650 млн. Нам удалось вывести компанию из кризиса, и в итоге мы продали ее со скромной прибылью в 1995 году.

В 1988-м мы осуществили LBO розничной сети магазинов Montgomery Ward. Сначала все шло хорошо: наш партнер на условиях 50/50 – Берни Бреннан – попал в список 400 богатейших людей мира по версии журнала Forbes, и сеть процветала, но потом столкнулась с трудностями и, несмотря на все усилия менеджеров, покатилась под гору, а в 2000 году обанкротилась.

Однако удачных сделок было гораздо больше, и они отличались огромным разнообразием. Например, мы занялись автомобильными аукционами. Мне нравилось это направление; я познакомился с ним во время неудачных переговоров по Сох Broadcasting в 1980 году. Компании Сох принадлежала ведущая фирма по автомобильным аукционам – Manheim. Предоставление таких услуг не требовало серьезных инвестиций, но могло приносить высокие прибыли. Тогда направлением автомобильного лизинга занимался Эд Стюарт; в начале 1980-х он скупил более 20 небольших аукционных компаний и в итоге образовал совместное предприятие с Ford Motor на условиях 80/20.

Эти аукционы напоминали блошиные рынки и проводились на площадке с деревянными трибунами, а с лотков вокруг продавали хот-доги, бобы и кожаные ремни Harley Davidson. Подержанные машины уходили с торгов буквально каждую минуту. Но в конце концов нам пришлось избавиться от этого направления – опять из-за Manheim. Они были гораздо крупнее нас и имели возможность консолидировать отрасль. В начале 1990-х мы продали им наше подразделение автомобильных аукционов.

В 1986–1998 годах у руля GE Capital стоял Гэри Вендт. Он добился устойчивого роста и предложил совету директоров многие из лучших сделок, проявляя в их поиске и подготовке изобретательность и творческий подход. Он не только умел находить лучшие варианты, но и обладал редкой способностью превращать посредственные в хорошие.

Гэри был инженером по образованию, закончил программу МВА в Гарварде и обладал врожденным талантом переговорщика. До того как прийти в GE Credit на позицию менеджера по финансированию недвижимости в 1975 году, он работал в инвестиционном трасте недвижимости, помогая должникам и кредиторам достичь соглашения о возврате долга. В 1984-м Гэри стал директором по операциям GE Capital, а в середине 1986 года Ларри Боссиди назначил его на пост СЕО подразделения GE Capital вместо Боба Райта, который стал руководителем NBC.

* * *

К 1991 году Ларри Боссиди – наш 55-летний вице-председатель – задумался о дальнейшем карьерном росте. Такой возможности в GE у него не было, так как мне предстояло работать СЕО еще 10 лет. Ларри стремился возглавить крупную компанию и получил подходящее предложение от хедхантера Джерри Роша из Heidrick & Struggles.

В конце июня Ларри пришел ко мне в кабинет с этой новостью.

– Джек, ты знаешь, что мне нужно расти. Я не хочу просидеть здесь до конца своей карьеры. Мне поступило предложение, и я его приму.

– Когда именно? – спросил я.

– Об этом будет объявлено завтра.

– Значит, ты уже все решил?

– Я не могу упускать такой шанс, – ответил он.

Мы оба расчувствовались – ведь мы дружили еще с 1978 года, когда сыграли на Гавайях в пинг-понг и я убедил его остаться в GE. Мы даже всплакнули, а под конец встречи обнялись.