Текст книги "Джек. Мои годы в GE"

Автор книги: Джек Уэлч

Соавторы: Джон Бирн
сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 28 страниц)

Впрочем, им не всегда было легко. Однажды утром мой сын Джон ехал в школьном автобусе. На остановке зашел его одноклассник и неожиданно набросился на него с кулаками. Их быстро растащили, но бедняга Джон – тогда ему было всего восемь или девять лет – не понимал, в чем дело.

Когда вечером он рассказал эту историю за ужином, я объяснил, что попросил отца того мальчика покинуть GE. Мы все очень переживали за Джона – особенно я. Этот случай запомнился мне на всю жизнь.

Я был рад смене обстановки, но мне тоже было грустно расставаться с Питтсфилдом. Чтобы сохранить какую-то связь с этим городом, перед отъездом я купил около двух гектаров недорогой земли на вершине горы. Уезжая из Питтсфилда в набитой доверху вещами машине, мы остановились в офисе местного агента по торговле недвижимостью, чтобы оформить сделку. От этого мне стало как-то легче.

Получив это повышение, я поднялся в организации на уровень руководителя сектора. Иерархическая лестница в GE была весьма причудливой, как государственный чиновничий аппарат, с 29 уровнями и десятками должностей: от руководителя лаборатории до руководителя отделения, подсекции, секции и отдела, а затем – подразделения и группы. Руководители секторов находились на 27-м уровне – всего в двух шагах от 29-го, который занимал Редж.

Так я стал кандидатом на место Реджа. Я радовался новым возможностям, но не был уверен, что бюрократия Фэрфилда нормально воспримет мой стиль работы.

Глава 6
В океане большого бизнеса

Ранним декабрьским утром 1977 года я проехал мимо охранника у парадных ворот штаб-квартиры GE в Фэрфилде, заехал в подземный гараж, припарковался на свободном месте, поднялся на третий этаж западного здания и вошел в угловой кабинет со стеклянной дверью. На другом конце коридора был расположен кабинет Реджа Джонса, председателя совета директоров.

В штаб-квартире царила сдержанная атмосфера, холодная и неприветливая. В ней работали сотни людей, и знал я далеко не всех. Рубен Гутофф, когда-то убедивший меня остаться в GE, уже ушел из компании за два года до того – в конце 1975-го. У меня не было секретаря, мне выделили лишь трех менеджеров, которые до этого подчинялись одному из моих главных соперников в соревновании за место Реджа.

Пока что я встретил только два знакомых дружелюбных лица. Главным технологом здесь работал Чарли Рид, оказавший мне большую поддержку, когда по моей вине произошел взрыв на заводе в Питтсфилде. А в отделе стратегического планирования я встретил Майка Аллена, бывшего консультанта McKinsey, с которым я познакомился еще в отделении пластмасс. Но каждый из них был поглощен своей собственной работой.

Мое одиночество усугубила еще и потеря давнего соратника и близкого друга. В 1976 году от рака легких умер Герм Вайсе. Долгое время он оставался для меня единственным связующим звеном с верхушкой корпорации. Герм в последний раз проявил свою поддержку в июле, пройдя со мной три лунки во время игры совета директоров в гольф. А через шесть недель – в сентябре 1976 года – он умер. Потом я узнал, что в один из последних дней он попросил Реджа проследить за мной: «Этот человек далеко пойдет».

Мне было очень одиноко. Я чувствовал себя даже не маленькой рыбкой в большом пруду, а мальком в океане. Конечно, я многократно бывал в Фэрфилде и до этого, но, закончив презентацию бизнес-плана или подав заявку на выделение средств на строительство нового завода, всегда с облегчением возвращался в Питтсфилд.

Но в этот раз, конечно, все было иначе. Я переехал в Фэрфилд надолго.

Я уже не мог ходить в офис в свитере и джинсах и работать с пятью близкими друзьями. Здесь близкие отношения с коллегами и подчиненными считались нарушением внутренних правил.

Я, привыкший к «семейным» отношениям в офисе, попал в сугубо профессиональную, деловую атмосферу и остро ощущал свое одиночество. К тому же первые четыре месяца мне пришлось жить «на чемоданах» в гостинице, пока Каролин с детьми готовилась к переезду в наш новый дом. Впрочем, и в этом положении нашлись свои плюсы: например, я смог с головой уйти в новую работу.

Я стал одним из пяти руководителей секторов и автоматически вошел в список претендентов на место Реджа. Моими коллегами стали Джон Берлингейм – физик, руководитель международного сектора; Эд Худ, инженер-атомщик, управлявший сектором технической продукции и обслуживания; Стэн Голт – ветеран направления бытовой техники, возглавивший промышленный сектор; и, наконец, Том Вандерслайс, руководитель сектора энергетических систем.

В список претендентов также входили финансовый директор GE Эл Уэй и Боб Фредерик – старший вице-президент по стратегическому планированию.

Редж создал в компании сектора и назначил их руководителей, чтобы проверить, как потенциальные преемники справятся с новыми для себя задачами. Мне достались потребительские товары и услуги – единственный из существующих секторов, который Редж создал годом раньше, чтобы испытать эту идею на практике. Это была группа направлений с доходом в $4,2 млрд., что составляло около 20 % общих продаж компании. В группу входила крупная бытовая техника, кондиционеры, осветительное оборудование, мелкая бытовая техника и аудио-техника, телевизионные приемники, а также телевизионные каналы, радиостанции и финансовое подразделение GE Credit.

Такая структура очень помогла Реджу в выборе преемника, но у меня возникла проблема. Мой новый непосредственный начальник – вице-председатель Уолтер Дэне – отдавал предпочтение своему давнему протеже Стэну Голту, который почти всю свою карьеру посвятил направлению бытовой техники GE.

Дэне оказывал Голту очевидную и заметную поддержку. Конечно, Дэне имел право на собственное мнение, но мне от этого было не легче. Впервые за 17 лет работы в GE мой начальник оказался не на моей стороне. Положение осложнялось и тем, что всего год назад моим сектором руководил Голт и любое мое действие на новом посту могло быть истолковано как желание показать, что Голт или Дэне раньше руководили этим сектором неправильно.

У другого вице-председателя, Джека Паркера, тоже были фавориты в этой гонке, и я не входил в их число: Паркер всегда поддерживал отделение авиадвигателей, у истоков которого стоял, и предпочитал двух своих непосредственных подчиненных: Берлингейма и Худа.

В результате мы с Томом Вандерслайсом чувствовали себя лишними.

Но я все-таки надеялся на успех, так как эти два вице-председателя – Дэне и Паркер – не очень ладили друг с другом и с Реджем, который их вообще не назначал, а «унаследовал» от предшественника. В прошлый раз они оба претендовали на высший пост. Эти двое – по сути, неплохие люди – были разочарованы, что эта должность в итоге досталась Реджу, а не им.

Нет ничего хуже ситуации, когда начальник не желает тебе победы. Такое случается где угодно, на любом уровне и, наверное, чаще, чем нам кажется. Тогда, под началом Дэнса, это произошло со мной впервые, и я выдержал это лишь потому, что работал так, как считал правильным. Я верил, что Редж и система отнесутся ко мне справедливо.

Я знал, что проработаю на этом посту относительно недолго, иначе не стал бы рисковать своей карьерой и душевным покоем. Возможно, на моем месте другим пришлось бы труднее. Но я твердо знал, чего хочу, и вскоре этот вопрос должен был решиться.

С первого же дня вокруг выбора преемника активно плелись интриги, и в атмосфере офиса каждый день чувствовалось напряжение. Центральный офис в Фэрфилде состоял из двух зданий, и все пятеро руководителей секторов сидели в западном. У каждого из нас был угловой кабинет, конференц-зал и помещение для нескольких ассистентов. Если мы одновременно находились в городе, то неизменно оказывались в неловкой ситуации, обедая вместе в столовой компании. Мы жевали бутерброды, тщательно подбирая слова. Это было ужасно.

От интриг я спасался работой. К счастью, для качественного выполнения своих обязанностей мне нужно было как можно меньше времени проводить в Фэрфилде. У меня была талантливая и легкая на подъем команда. HR-директор в моем секторе Дэвид Орслет обладал идеальным чутьем на таланты и пользовался всеобщим доверием, а это бесценная черта для руководителя по персоналу. Тогда я еще не знал, что во время окончательного выбора поддержка Орслета мне очень поможет.

В команду также входил Дик Шлегель, отзывчивый человек и отличный специалист по финансам. Шлегель помог мне найти двух людей, которые потом сыграли крайне важную роль в моей карьере: Денниса Даммермана из GE Credit и финансового аналитика Боба Нельсона, который много лет работал в отделении бытовой техники.

Даммерман вырос на ферме в Айове и с детства помогал взрослым. Его семья держала стадо овец, и маленького Денниса сажали в мешок утрамбовывать только что состриженную шерсть. Подростком он работал подмастерьем электрика в компании своего отца, производившей электроприборы, – Dammerman Electric. Закончив в 1967 году университет Дубьюка, Деннис однажды гостил у друзей в Блумингтоне, где находилась фабрика GE по производству электродеталей. Он подошел к охраннику у ворот фабрики и спросил, не нужны ли новые сотрудники. К счастью, охранник направил его к менеджеру, который зачислил Денниса на программу финансового менеджмента GE. Деннис был умным, серьезным и очень надежным человеком. Он любил браться за трудные задания.

Самым большим интеллектуалом в этой команде был Боб Нельсон. Он закончил колледж Карлтона, увлекался политологией и историей и обладал аналитическим складом ума. Казалось, Боб должен был стать преподавателем. Он получил диплом магистра гуманитарных наук в университете Чикаго и начал работу над кандидатской диссертацией по американоведению. Но затем избрал совсем другой карьерный путь, поступив в 1966 году на программу финансового менеджмента GE.

Деннис и Боб стали моими финансовыми наставниками, и я до самого ухода на пенсию полагался на их здравые суждения и оценки. Под моим руководством Деннис стал финансовым директором компании, СЕО подразделения GE Capital Services и вице-председателем компании. А Боб стал вице-президентом по финансовому анализу.

На должность менеджера по развитию бизнеса я назначил своего друга со времен Питтсфилда Норма Блейка. Блейк был умным, упорным и очень энергичным предпринимателем. Впоследствии он стал исполнительным вице-президентом GE Capital, а в 1984 году ушел из компании.

Я применил на новом месте те же приемы работы, что и в Питтсфилде, – с той разницей, что теперь для знакомства с новыми отделениями и их сотрудниками мы вылетали из Фэрфилда. На местах мы обычно начинали совещание в половине восьмого утра и подолгу обсуждали ситуацию в отделении. Чаще всего разговор заканчивался после восьми или девяти вечера, а потом мы вместе шли ужинать, чтобы подвести итоги и познакомиться поближе.

Не получая поддержки от начальника, я работал так, будто его вовсе не было. Самые щекотливые вопросы возникли в отделении бытовой техники. Если бы я поменял направление его развития, могло бы показаться, что я подвергаю сомнению действия своих предшественников – Дэнса и Голта, управлявших отделением более десяти лет. Бытовая техника уже давно пользовалась особой любовью в GE. Дэне и Голт запланировали значительное расширение «Парка по производству бытовой техники» в Луисвилле (Кентукки) и уже построили «Восточный парк» в Колумбии (Мэриленд). Обсуждалась возможность постройки «Западного парка» в Солт-Лейк-Сити.

Их смелые планы отражали традиционные представления компании о рынке бытовой техники. В послевоенные годы спрос на нее рос быстрыми темпами. Мы не сомневались в потенциале этого направления. Вопрос был в другом: какими будут темпы роста и сумеем ли мы сохранить свое конкурентное преимущество в США и по всему миру. Нельсон и Даммерман тщательно изучили существовавшие прогнозы и поставили под сомнение лежавшие в их основе предпосылки.

Мы пришли к выводу, что темпы роста рынка замедлятся, а наши планы требуют существенной корректировки. (Справедливости ради нужно отметить, что Дэне и Голт на тот момент склонялись к тому же мнению.) Вместо того чтобы увлекаться расширением, нужно было уделить больше внимания ситуации в Луисвилле и принимать срочные меры для ее исправления. Объемы продаж и прибыли оставались на хорошем уровне, но мы столкнулись с неуклонным снижением производительности.

Центральный офис уже много лет получал довольно оптимистичные оценки направления бытовой техники, которое пользовалось доверием и поддержкой целой армии экономистов, стратегических планировщиков и финансистов в Луисвилле. Они не хотели признать, что условия быстро меняются и о послевоенном росте скоро придется забыть. В этом они были не одиноки: большинство американских производственных компаний тоже расчитывали на продолжение роста.

Руководящая команда отделения бытовой техники в Луисвилле переехала из производственно-конструкторского центра в офис, расположенный за восемь километров от него, на последнем этаже 15-этажного здания. Этим переездом руководители как бы подчеркнули разницу в своем положении: они сидели в «башне из слоновой кости», а работяги собирали в «Парке» технику.

Я вооружился результатами проведенного моей группой анализа и отправился к Дэнсу с рекомендацией провести значительные сокращения в отделении, которым он руководил много лет. Вопреки моим ожиданиям, он не стал спорить и одобрил мой план. Может быть, Дэне решил, что эти рекомендации – очередное подтверждение моей опрометчивости.

Нам пришлось действовать быстро. Чтобы повысить конкурентоспособность, мы значительно сократили персонал и отказались от планов постройки дополнительных промышленных парков.

Жители Луисвилля встретили эти сокращения в штыки. К счастью, у меня был союзник – Дик Донеган, руководитель отделения бытовой техники, назначенный Дэнсом и Голтом. Он согласился с нашими планами и нашел в себе мужество выполнять их. Эти мучительные изменения в промышленном парке не решили всех проблем с расходами, но улучшили финансовые показатели подразделения и помогли ему двигаться вперед.

С тех пор в этом подразделении продолжаются реформы. Если в 1977 году в нем работали 47 000 сотрудников, то сейчас его численность сократилась более чем наполовину – до 19 800. Сокращения – ужасная мера, так как из-за изменений в условиях конкуренции под ударом оказываются не только лентяи, но и трудолюбивые сотрудники. Но в сложных направлениях бизнеса эти изменения никогда не кончаются. В начале 1980-х годов меня все время спрашивали: «Но теперь-то все уже кончилось?»

К сожалению, это никогда не кончается.

Многие продукты, которые стимулировали послевоенный бум, потом превратились в безликие товары, приносящие ничтожную прибыль на медленнорастущих рынках. Многие конкуренты – от Philco (принадлежавшего Ford Motor) и Frigidaire (которая принадлежала GM) до Westinghouse – отказались от бытовой техники. A GE решила продолжать борьбу в этой трудной отрасли, перенеся производство многих товаров за пределы США. За двадцать лет средняя цена холодильника снизилась с $1000–1200 в 1980 году до $300–500.

Единственным плюсом этой отрасли с жестокой конкуренцией стало то, что до сих пор азиатским соперникам почти не удавалось осуществлять удачные вылазки на рынок США, в отличие, например, от автомобильной промышленности, где постоянное повышение цен привлекло ряд конкурентов из-за границы.

* * *

Изо всех отделений сектора, перешедшего под мое руководство в 1977 году, самым перспективным мне казалось GE Credit. Во многом оно напомнило мне о прежнем состоянии отделения пластмасс: GE Credit тоже было на последних ролях в компании, и я чувствовал, что в нем есть потенциал роста.

Никто не уделял особого внимания GE Credit – «сироте» в промышленной компании. Это направление возникло в GE в 1933 году почти случайно: чтобы помочь своим дилерам продавать холодильники и плиты в разгар Великой депрессии, компания стала предоставлять кредиты покупателям. Так как большинство этих дилеров продавали еще и мебель, GE стала предоставлять кредиты и на нее. В первые двадцать лет – с 1930-х до 1950-х годов – деятельность отделения ограничивалась этими кредитами. Затем к ним добавилось направлен и е Yellow Iron, которое занималось лизингом строительного оборудования Caterpillar. И только в конце 1960-х мы включили в программу лизинга и другое оборудование.

К концу 1970-х годов GE Credit оставалось небольшим подразделением, несмотря на широкий спектр услуг, куда входило финансирование строительства сборных домов и коммерческой недвижимости, вторичной ипотеки, займов для промышленных предприятий, аренды производственных площадей и кредитные карты под частными марками.

Тогда я не разбирался в финансовых тонкостях, и по моей просьбе сотрудники подготовили пособие с объяснениями финансового жаргона для неспециалиста. Оно мне очень помогло, хотя я в шутку называл его «финансы для самых маленьких». Чтобы уверенно общаться со специалистами в этой отрасли, я проштудировал это пособие так, как будто опять готовился к защите диссертации.

Интуиция подсказывала мне, что в этом бизнесе легче зарабатывать деньги, чем в привычных для меня промышленных направлениях. Не нужно было делать крупные инвестиции в НИОКР, строить фабрики и день за днем гнуть металл. В этом бизнесе на первое место выходил интеллектуальный капитал – ум и изобретательность людей, которые нужно было усилить финансовыми ресурсами GE. Я считал, что это направление может стать «золотым дном».

Разницу между финансовым и промышленным направлениями очевиднее всего показывала прибыль в расчете на сотрудника. Чистая прибыль GE Credit в 1977 году составила $67 млн. при числе сотрудников менее 7000. А более 47 000 человек, работавших в направлении бытовой техники, заработали всего $100 млн.

Это соотношение стало для меня в 1977-м настоящим откровением. Ведь я был инженером-химиком и раньше разбирался только в производстве.

В конце 1970-х подразделение GE Credit показывало неплохие результаты, добиваясь повышения прибылей и ежегодного роста. Но я считал, что оно может расти гораздо быстрее. На первых встречах с его руководителями весной 1978 года меня ждало разочарование. Собрав в одном зале менеджеров нескольких уровней, я расспрашивал их о тонкостях этого бизнеса. «Представим, что мы в школе, – говорил я. – Объясните мне основы».

Мне особенно запомнился случай, когда я задал довольно простой вопрос одному из руководителей страхового направления. Когда он использовал пару незнакомых терминов во время презентации, я прервал его вопросом: «Какая разница между факультативным и договорным страхованием?» Он пустился в невразумительные объяснения, а через несколько минут раздраженно выпалил: «Я не могу научить вас за пять минут тому, чему сам учился двадцать пять лет!»

Конечно, после этого надолго он у нас не задержался.

И хотя подобное случалось в GE Credit сплошь и рядом, подразделение зарабатывало неплохие деньги. И я подумал, что с сотрудниками класса А его потенциал возрос бы во много раз.

Иными словами, деньги сами плыли нам в руки, но подразделению не хватало сотрудников высокого класса, чтобы воспользоваться этими возможностями. Тогда во главе GE Credit стоял Джон Стейнджер, который умел заключать выгодные сделки благодаря своей проницательности. Но он следовал правилам системы и не хотел идти на риск. Поэтому Джон чаще всего принимал на работу людей, которых ему рекомендовали, и не знал талантливых сотрудников во многих других отделениях компании.

Весной 1978 года на совещании, посвященном оценке персонала (Сессии Си) я выразил сомнение в квалификации менеджеров GE Credit. Первый день прошел бурно. После оценки мы пригласили этих менеджеров в клуб, чтобы познакомиться с ними в неформальной обстановке. Но наше впечатление от них не улучшилось.

Проницательности в денежных делах Стейнджеру было не занимать; оставалось подобрать ему более способных сотрудников. После этого дела подразделения пошли в гору. За два года мы сменили более половины руководящей команды в GE Credit. Многие новые менеджеры пришли из других отделений компании или со значительным повышением; все они помогли преобразовать GE Credit.

Особенно выделялся один из руководителей GE Credit – Ларри Боссиди. Этот откровенный, толковый, остроумный человек с быстрой речью возглавлял направление коммерческого и промышленного финансирования. Познакомившись с Ларри, я подумал: «Откуда ты взялся?»

Это произошло в начале 1978 года на Гавайях на встрече менеджеров GE Credit. Мы начали играть в пинг-понг на столике под открытым небом и вошли в такой азарт, будто от исхода игры зависела наша жизнь: обливаясь потом, мы изо всех сил били по белому мячику и поминутно ныряли в кусты, чтобы его достать. Наконец Каролин позвала меня с балкона в отеле и напомнила, что пора собираться на самолет. Мне не хотелось уезжать. Я был в восхищении от энергии и духа соперничества Ларри.

После игры я никак не мог с ним расстаться. Меня поразили его острый ум и проницательные замечания, которые перекликались с моими мыслями о недостаточном качестве менеджеров среднего звена в GE Credit. Только я начал думать, что нашел новую звезду, как Ларри меня обескуражил. Он признался, что сейчас готов уйти в компанию Lone Star Cement. Бюрократизм в GE угнетал его не меньше, чем меня много лет назад.

Я попросил его потерпеть:

– Какого черта вам вообще идти в цементную компанию?

– Я здесь просто с ума схожу! – ответил он.

– Дайте мне шанс, – попросил я. – Вы нужны GE. В этой компании многое изменится.

Боссиди остался, и год спустя, в 1979-м, при поддержке Реджа я назначил его директором по операционным вопросам в GE Credit. Вместе со Стейнджером он заложил основы того, что позже сделало это подразделение одним из самых важных в компании. В 1981 году, когда я стал председателем совета директоров, Ларри переехал в Фэрфилд в качестве руководителя сектора, а через три года стал одним из моих вице-председателей. Мы прекрасно сотрудничали следующие семь лет, пока он не ушел из GE на пост СЕО компании AlliedSignal.

Ларри предстояло сыграть важную роль в GE Capital. В 1977 году, как я уже упоминал, подразделение насчитывало менее 7000 сотрудников и заработало $67 млн. Начав с этих скромных показателей, Ларри добился огромного роста. В 2000 году прибыль подразделения, которым он когда-то руководил, составила $5,2 млрд., а количество сотрудников превысило 89 000 – и все это благодаря подбору руководителей высокого класса.

Но не все мои начинания имели такой успех. В разгар соревнования за высший пост я решился на крупное приобретение, которое должно было расширить наше участие в отрасли телевещания. Вместе с директором по развитию бизнеса Нормом Блейком я начал переговоры о приобретении направлений кабельного и эфирного телевидения компании Сох Communications.

Я был уверен, что это очень выгодное приобретение, и весной 1978 года убедил совет директоров пойти на эту сделку. У нас уже было несколько телевизионных станций; по сути, GE была одним из первопроходцев кабельного телевидения, но в 1970-е годы решила выйти из этого направления, считая, что оно слишком строго регулируется. Однако мы с Нормом полагали, что у кабельного телевидения большое будущее и в этой отрасли скоро начнется резкий подъем. Редж согласился с нами.

В следующие 14 месяцев, пока мы работали над получением всех необходимых разрешений от Федеральной комиссии связи США, кабельное телевидение начало стремительно расти. Чтобы мы оказались в выгодном положении сразу после приобретения Сох Broadcasting, я заранее попросил Боба Райта из отделения пластмасс возглавить направление кабельного телевидения в Сох. Убедившись в руководящих способностях Боба на результатах продаж в отделении пластмасс, я считал, что его общительность и юридическая подготовка станут идеальным сочетанием для быстро растущей отрасли кабельного телевидения. Боб понравился руководству Сох, но Федеральная комиссия связи США тянула с выдачей разрешений, и семья Кокс начала поднимать цену сделки. Я стал понимать, что они жалеют о том, что подписали с нами контракт.

Команда Сох с умом провела юридическую подготовку. Наш договор оказался не столько контрактом на приобретение Сох Broadcasting, сколько опционным контрактом, по которому Сох могла продать или не продать его на свое усмотрение. А я не разглядел вовремя эту лазейку.

Я пошел на риск, убедив Реджа и совет директоров в обоснованности этой сделки стоимостью несколько сотен миллионов долларов. Но теперь, когда у нас просили все больше денег на каждой встрече, я убеждался, что сделку не удастся заключить ни при какой цене. Семья Кокс передумала продавать и хотела оттолкнуть нас ценой. Потеряв такую крупную сделку в насыщенном интригами состязании за пост СЕО, я мог перечеркнуть свои шансы на успех.

Иными словами, от этой сделки зависело мое будущее в GE, и мы очень хотели ее заключить. Вместе с Нормом мы долгие часы мучительно раздумывали, даст ли другая сторона свое согласие. Сдаваться мы не хотели. Мы дней десять обсуждали сделку и в офисе, и в гостях друг у друга. И после долгих раздумий я наконец решил отказаться от нее.

Я сообщил Реджу об этом решении летом 1979 года. Он согласился, но попросил меня объяснить логику этого поступка на заседании совета директоров в полном составе. После заседания должна была пройти ежегодная игра в гольф с участием старших руководителей и директоров. И это лишь усугубляло драматизм положения: нужно было признаться, что больше года я напрасно расхваливал связанные со сделкой возможности. Я не знал, чего ожидать, но решил сделать хорошую мину при плохой игре.

Рано утром на заседании совета директоров я объяснил, почему следует отказаться от сделки. Его участники задали множество вопросов, в том числе «Почему нельзя повышать цену дальше?». После шести недель общения с представителями компании Сох я проникся убеждением, что семья Кокс не пойдет на эту сделку ни при каких обстоятельствах, но не мог этого доказать, только чувствовал, что нам не имело смысла продолжать переговоры.

Мне казалось, что заседание прошло хорошо. Я надеялся, что члены совета директоров закроют глаза на мою неудачу со сделкой и оценят непростое решение, которое мне пришлось принять, но не знал, что они думают на самом деле. Наконец днем, во время игры в гольф с тремя директорами, я увидел положительную реакцию. Когда я готовился к удару на одной из лунок, директор Дик Бейкер, бывший руководитель Ernst & Whinney, обладавший прекрасным чувством юмора, пошутил: «Надеюсь, на этот удар никак не повлияет ваш сегодняшний промах!»

Я выронил клюшку и закричал: «Так нечестно!» Два других директора засмеялись. Я воспринял это как положительный признак: никогда раньше члены совета директоров не обменивались остротами в моем присутствии. Они бы не стали подшучивать надо мной, если бы мое положение действительно было шатким. Позже я узнал, что некоторые из них считали, что во мне слишком силен дух соперничества, и им понравилась моя способность отказаться от сделки.

* * *

Все эти изменения проводились с оглядкой на выбор преемника Реджа. Все претенденты из кожи вон лезли, пытаясь обойти друг друга. При этом мой начальник, Дэне, не оценивал мою работу. Например, он никак не отреагировал на изменения, которые я осуществлял в GE Credit: не выразил ни одобрения, ни возражений. В позиции Реджа я тоже не был уверен. Инстинктивно я всегда чувствовал, что он на моей стороне, но не знал наверняка.

Это состязание можно было сравнить со скачками, на которых все жокеи и лошади слепы. Только Редж знал, кто вырвался вперед, а кто отстает. Но он не собирался рассказывать претендентам об их месте в этом состязании.

Ходили слухи, что его фаворит – финансовый директор компании Эл Уэй, который, как и Редж, был специалистом по финансам и тесно сотрудничал с ним каждый день. Эл помог купить компанию Utah International, что стало крупнейшим приобретением Реджа, и продать убыточное направление компьютеров компании Honeywell. В то же время Дэне ни разу не отказал в поддержке Голту, который возглавлял промышленный сектор, а Паркер неуклонно поддерживал Берлингейма и Худа.

Я нутром чувствовал, что Редж одобряет мои действия, но меня грызли сомнения. Из-за этой неопределенности я в самый разгар этого состязания стал думать об уходе из GE. Как и остальные сотрудники компании, я постоянно получал предложения от хедхантеров. И когда мне однажды позвонил хедхантер Джерри Рош из Heidrick & Struggles, я поддался чувству неуверенности в себе и согласился подумать о позиции СЕО в компании Allied Chemical.

Сейчас мне самому понятно, что я только прощупывал почву и не хотел уходить из GE, но тогда меня угнетала неуверенность в своих силах. Я не знал, велики ли мои шансы занять место Реджа.

В то время мне не были известны многие подробности выбора преемника. Я не подозревал, что не попал в первый список из 19 кандидатов, составленный в конце 1974 года, когда я еще был в Питтсфилде. Я не знал, что к началу 1975 года, когда список сократили до десяти имен, меня в нем опять не оказалось, и оба раза это случилось из-за нашего HR-директора Роя Джонсона. В то время он так отзывался обо мне в официальной оценке: «Не входит в список лучших кандидатов, несмотря на прошлые успехи в работе. Возможная проблема – слишком большая ориентированность на результат. Бывает резок с подчиненными. Есть сомнения относительно его способности возглавить компанию. Серьезные проблемы с бизнесом окажутся суровым испытанием. Под пристальным наблюдением».

Проще говоря, Джонсон думал, что я слишком молод, проявляю излишнюю напористость и требовательность, не соответствую стандартам компании и недостаточно уважаю ее ритуалы и традиции. Но, несмотря на опасения Джонсона, меня по настоянию Реджа включили в список кандидатов. Он считал, что своими результатами я заслужил хотя бы шанс претендовать на его место. Меня поместили в категорию менеджеров для «интенсивного развития» – то есть для более ответственных постов.

К моему счастью, к 1976 году Т ед Левайно заменил Джонсона на позиции старшего вице-президента по персоналу. Этот руководитель играл важную роль в выборе преемника, составляя первые списки для Реджа и ежедневно отслеживая процесс выбора. Тед совершил небольшую революцию, нанеся удар по системе назначений «по знакомству» и делая упор на реальные заслуги и качества сотрудников. Редж стал прислушиваться к мнению Теда.

В конце января 1979 года Редж вызвал меня в свой кабинет и закрыл дверь. Так началось первое из его знаменитых «собеседований об авиакатастрофе» со всеми кандидатами. Когда Редж сам был претендентом на высший пост, этот метод применил предыдущий руководитель компании – Фред Борч.