Текст книги "Джек. Мои годы в GE"

Автор книги: Джек Уэлч

Соавторы: Джон Бирн
сообщить о нарушении

Текущая страница: 27 (всего у книги 28 страниц)

После ужина директора переехали в расположенный неподалеку отель Hilton, где был зарезервирован конференц-зал для специального заседания совета. Чтобы сохранить конфиденциальность, мы выставили у входа в зал охрану GE. Только один из присутствовавших – Билл Конати – не входил в совет директоров, но он работал со мной над процессом выбора с первого дня. Участники команды Боба разошлись по своим номерам или поехали домой.

Я открыл заседание после 22:00.

– Мы пришли к заключению…

На протяжении 15 минут я излагал директорам свои аргументы в пользу Джеффа. Его достижения в медицинском подразделении должны были стать образцом для будущего компании. Я считал, что Джефф обладает идеальным сочетанием ума и решительности, а также очень важным в моих глазах качеством: уверенностью в себе и своих способностях. Шансы трех кандидатов были почти равными, но мне казалось, что именно Джефф – идеальный выбор.

Затем высказались Деннис Даммерман и Боб Райт. Деннис вспомнил, как он провел первое собеседование с Джеффом в Гарвардской школе бизнеса в 1982 году, и подчеркнул его руководящие навыки и ориентированность на клиентов. Боб высказался по поводу блестящих перспектив Джеффа. А затем все директора выразили единогласное одобрение его кандидатуры. Фрэнк Роудс произнес целую речь о том, что блестящий ум Джеффа, его способности к обучению и росту указывают на то, что мы делаем правильный выбор.

Это была одна из лучших встреч в моей жизни. Высказаться хотели все: ведь это решение легло бременем на каждого из нас. По меньшей мере двое высказались в том духе, что можно попытаться удержать хотя бы одного из других финалистов. Они очень не хотели сразу терять столько талантов.

– Вы уверены, что не хотите попытаться удержать одного из них? – спросил один из директоров.

– Я уже это проходил, – ответил я, – и знаю на своем опыте. Председателем совета директоров должен стать полный уверенности и энтузиазма человек. Я хочу, чтобы он смело шел вперед, не оглядываясь через плечо.

Затем я попросил высказаться Билла Конати, который раньше хотел удержать одного из двух финалистов. Билл ответил, что сначала он действительно не хотел упускать человека с таким опытом и навыками, но потом неохотно склонился к моей точке зрения.

В конце концов мы все решили, что два оставшихся финалиста заслуживали поста СЕО – но в другой компании.

В конце встречи я заявил:

– Не будем принимать окончательное решение прямо сейчас. У вас еще три недели на раздумья. Если возникнут какие-то возражения, звоните мне.

Я сообщил совету, что позвоню членам комитета перед Днем благодарения, чтобы еще раз обсудить решение и попросить их окончательного одобрения.

Это заседание продлилось два часа и закончилось в полночь.

Всего за шесть дней до этого заседания в октябре произошло событие, заставившее меня отказаться от ухода на пенсию в запланированный ранее срок (апрель 2001 года): мы объявили о том, что собираемся приобрести компанию Honeywell, и я согласился дольше остаться на посту СЕО, чтобы руководить процессом интеграции. Эта сделка должна была стать самой крупной для GE, и журналисты высказывали множество догадок о том, как она повлияет на выбор моего преемника.

Но сами мы не думали, что сделка на это повлияет, и оказались правы. В итоге я ушел на пенсию в начале сентября 2001 года, всего через четыре месяца позже запланированного срока.

В течение трех недель после заседания мне позвонили по крайней мере шесть директоров с одобрительными отзывами о решении и самом процессе. Кроме того, они попытались меня подбодрить. Я радовался нашему решению, но мучительно размышлял, как сообщить неприятное известие Бобу и Джиму.

В среду перед Днем благодарения я позвонил членам комитета по оплате труда и получил от них одобрение на то, чтобы в пятницу, на заседании совета директоров в полном составе, рекомендовать Джеффа на должность председателя. Приняв это решение в праздничные дни, мы могли сократить количество новых сюжетов в прессе о моем преемнике. Ведь большинство ожидало, что мы объявим о решении после регулярного заседания совета 15 декабря.

Я позвонил всем членам совета директоров 24 ноября, в пятницу, после закрытия биржи, чтобы провести официальное голосование в 17:00.

После того как совет единогласно и искренне проголосовал за избрание Джеффа председателем, в 17:30 я позвонил ему в Южную Каролину, где он отдыхал с семьей.

– Совет принял решение, которое вас обрадует. Приезжайте завтра в Палм-Бич с семьей. Мы встретим вас в полдень и вместе пообедаем.

Потом я проверил тщательно составленные планы.

Мы не стали использовать один из корпоративных самолетов GE, а зарезервировали места на чартерном рейсе для Джеффа, его жены и дочери из Чарльстона в 10:30 утра. В целях безопасности Джефф должен был лететь под именем Джеймса Кэткарта (сына Сая Кэткарта). Сай также прислал из своего клуба машину, которая должна была забрать семью Иммельт в аэропорту и привезти их ко мне домой. И наконец, опять же в целях предосторожности, самолет должен был приземлиться в аэропорту Стюарт, а не Вест-Палм, куда обычно прилетали самолеты GE.

Я встречал машину с семьей Иммельт у своего дома, чтобы поприветствовать Джеффа и сообщить ему радостную новость. Мы пообедали в итальянском ресторане, а потом Джейн отвезла жену и дочь Джеффа в мою квартиру. Мы с Джеффом вернулись ко мне домой, чтобы подготовиться к пресс-конференции, запланированной на понедельник в Нью-Йорке. Нам помогал Билл Конати. Мы переделали уже составленный черновик пресс-релиза с объявлением о назначении, заменяя кодовое название «новичок» именем Джеффа.

В тот вечер к нам присоединились Деннис Даммерман и Боб Райт с женами, чтобы за ужином поздравить Джеффа у меня дома. Мы прекрасно провели вечер. Но меня мучила мысль, что самая трудная часть моей задачи еще впереди.

Я с тяжелым сердцем готовился к завтрашнему дню, чтобы рассказать Бобу и Джиму о том, что они не получат эту работу.

В воскресенье я позвонил им после 14:00. Заранее получив графики всех трех кандидатов до конца года, я знал, где их можно будет найти.

Мне удалось застать их обоих дома.

– Мы с советом приняли решение. Мне хотелось бы приехать к вам и рассказать о решении и его причинах.

Я не хотел говорить им по телефону, что они не станут СЕО. Я должен был дать им возможность посмотреть мне в глаза. Но чтобы не вселять в них ложные надежды, перед звонками я отрепетировал свои фразы как минимум десять раз и даже спросил мнения Джейн.

Когда я приехал в аэропорт, шел ливень. Из-за Дня благодарения аэропорт и так был перегружен, а грозы на востоке страны усугубили ситуацию. Многие аэропорты были закрыты, рейсы отменялись. Когда я сказал нашим пилотам, что надо лететь не в аэропорт округа Вестчестер, как планировалось, а в Цинциннати, они были потрясены. Им пришлось менять все планы полета, а из-за погоды рейс мог вообще не состояться.

По словам пилотов, полет откладывался по крайней мере на два часа, так что я лег на диван и стал в очередной раз обдумывать свои слова. Мне предстояла очень неприятная задача. Это все равно что предпочесть одного ребенка другому. Мне казалось, что это так несправедливо: ведь все кандидаты не щадили себя ради компании и всегда поступали честно как со мной, так и друг с другом.

Они выложились на 1000 %.

Они не просто блестяще справлялись с моими заданиями, а перевыполняли их, значительно превзойдя наши ожидания. Но теперь мне предстояло сообщить двум финалистам худшую новость их карьеры, а в утешение я мог только заверить, что из них получатся прекрасные СЕО в других компаниях.

В тот день сумерки наступили рано. Мы вылетели из Палм-Бич через грозовые облака в 17:30 и прибыли в аэропорт Ланкен в Цинциннати около 19:00. Там было промозгло, уныло и темно. Я прошел по летному полю через легкий туман к слабо освещенному ангару частного аэропорта, неся старый кожаный портфель и чувствуя себя очень одиноко.

Вокруг никого не было, но у двери меня ждал Джим. Мы поздоровались и быстро прошли в небольшой конференц-зал.

– Это будет самый трудный разговор в моей жизни, – произнес я.

На лице Джима отразилось глубокое разочарование.

– Я выбрал Джеффа. Вы можете сердиться только на меня. Повесьте мое фото на стену и бросайте в него дротики. Я даже не могу объяснить, почему я выбрал именно Джеффа. Я руководствовался чутьем и инстинктом. У нас было трое чемпионов, но только одна золотая медаль.

Джим пошутил, что пересчета голосов наверняка не будет (тогда как раз шли выборы президента, и во Флориде пришлось пересчитывать бюллетени). Он повел себя очень достойно.

– Да, я хотел получить эту работу. Но, по-моему, этот процесс прошел справедливо, так как вы поступили честно и дали нам все шансы.

Потом мы сорок минут говорили на разные темы – о жизни, о 18-летнем стаже Джима в GE и о его отце. Я сказал Джиму, что с нашей первой встречи в 1982 году он очень вырос как руководитель, и вспомнил, что его переманил из McKinsey один из моих коллег в Питтсфилде – Грег Лимандт. Джим очень много сделал для GE, начиная со своей первой работы по развитию бизнеса в отделении информационных систем. Его наибольшим достижением стало преобразование отделения авиадвигателей.

– Джим, вы лучше всего проявили себя в последние два года и растете с каждым днем. Вы станете прекрасным СЕО в любой компании.

Вернувшись к самолету, я опять удивил пилотов: «Мы летим не в Вестчестер, а в Олбани». Им снова пришлось делать поспешные изменения, и около 21:00 мы прилетели в пустынный аэропорт Олбани. Было сыро, сумрачно и холодно. Из-за сильного попутного ветра мы прибыли раньше, чем нужно, и Боб еще не приехал.

Я даже почувствовал некоторое облегчение: ведь сообщить ему плохие новости было труднее всего. Из тройки финалистов я дольше всего знал именно Боба. Мы познакомились в конце 1970-х, когда он работал директором завода GE. Его отец, как и отец Джеффа, всю жизнь проработал у нас.

Когда в 1988 году Боб уходил из GE в Case Corp., он стал одним из немногих исполнительных руководителей, которых я уговаривал остаться. Хотя моя попытка не удалась, три года спустя Боб вернулся в GE и с тех пор радовал меня своей эффективностью. Достигнутые им результаты были лучшими за 40 лет моей работы в компании и могли оказаться лучшими операционными показателями среди всех отделений в истории GE.

Боб приехал в назначенное время, через десять минут после моего прилета. Мы сели на диван в углу большого пустого зала.

Я сообщил ему новость. Боб был явно разочарован.

– Разве я недостаточно сделал?

– Боб, вы сделали больше, чем я мечтал. Вы прекрасно себя проявили. Вас все любят, и вы будете прекрасным СЕО. Но я не могу дать вам однозначный ответ на этот вопрос. Вы сделали все, что требовалось, и даже больше. Но я верю, что именно Джефф подходит для будущего нашей компании. Вы можете обвинять только одного человека – меня.

Мы с Бобом долго обсуждали этот вопрос, но он остался не удовлетворен моими объяснениями. Показав такие прекрасные операционные результаты, Боб не мог примириться с этим решением.

Я опять попытался утешить его.

– Боб, из вас получится замечательный СЕО. Какой-нибудь крупной компании очень повезет вас заполучить.

Мы пожали друг другу руки и обнялись.

Вернувшись в самолет, я заказал большой бокал водки со льдом и наконец полетел в Вестчестер. Во мне боролись противоположные эмоции. Я радовался, что все закончилось, был счастлив за Джеффа и совершенно уверен, что мы выбрали лучшего кандидата. Но было жаль, что пришлось расстроить двух друзей, так много сделавших для компании. Я дал себе клятву стать их «агентом» и помогать им по мере возможностей.

В понедельник состоялась важная пресс-конференция. Я остался доволен поведением Джеффа: он прекрасно проявил себя, продемонстрировал уверенность и другие положительные качества. Мы с ним допустили только одну явную ошибку: не договорились заранее, кто что наденет, и оба пришли в одинаковых голубых рубашках и синих пиджаках.

Конечно, журналисты не упустили возможности пошутить по этому поводу.

Потом я несколько дней общался со своими друзьями – хедхантерами Джерри Рошем из Heidrick & Struggles и Томом Неффом из Spencer Stuart, обсуждая позиции, о которых думали Боб и Джим. Том даже предложил мне послать одного из них к его клиенту – Lucent Technologies, но эта идея мне не понравилась.

В течение 10 дней и Джима, и Боба пригласили на должность СЕО: первого – в компанию ЗМ,[45]45
  Многонациональная диверсифицированная компания.


[Закрыть] а второго – в Ноте Depot.[46]46
  Крупнейший в мире розничный оператор по продаже товаров для дома и строительных материалов.


[Закрыть] Бобу очень помог один из наших директоров, Кен Лэнгдоун, сыгравший активную роль в процессе выбора преемника. Кен был основателем и крупным акционером Home Depot, и ему не терпелось пригласить туда Боба.

Ценности GE проявились со всей очевидностью на ежегодной рождественской вечеринке компании, куда пришли Джим и Боб с женами. Редж и Джефф тоже были там. Когда я упомянул в своей речи Джима и Боба, наши директоры и руководители встали и устроили им овацию.

Я аплодировал громче всех.

Через несколько недель на собрании в Бока-Ратоне мне представился повод гордиться Джеффом. Я с нетерпением ожидал его первой презентации в качестве избранного, но еще не вступившего в должность председателя. Однако новоиспеченный президент Джордж Буш пригласил ряд СЕО, в том числе меня, в Остин на встречу по экономическим вопросам. Поэтому мне впервые за 33 года пришлось уехать с собрания менеджеров по операционным вопросам, произнеся краткую вступительную речь.

Это стало неожиданной удачей: так как я не наблюдал за Джеффом из первого ряда, он чувствовал себя свободнее. Когда в тот вечер я вернулся, в номере гостиницы меня ждала видеозапись с его презентацией.

Я был в восторге от того, как Джефф принял на себя руководство компанией, проявив в презентации свое остроумие, мудрость, проницательность и произведя на всех огромное впечатление.

Он был настоящим СЕО!

В заключительной речи в Бока-Ратоне я рассказал, что посмотрел презентацию Джеффа на кассете и горжусь им, как своим первенцем. Его выступление вызвало одно из самых моих счастливых воспоминаний: день, когда я вошел в лабораторию на Пластикс-авеню в Питтсфилде 39 лет назад, держа под мышкой коробку конфет, чтобы отметить рождение своего первого ребенка – Кэтрин.

Неизвестно, кто в Бока-Ратоне больше гордился Джеффом: я или его отец, который проработал в отделении авиадвигателей 38 лет.

Я убедился, что мы правильно выбрали «новичка».

Приложение А
Быстрый рост в медленно растущей экономике

Речь перед представителями финансовых кругов, 8 декабря 1981 г.

Куда мы идем? Какой станет General Electric?

Если бы я мог, то вынул бы сейчас из кармана запечатанный конверт с грандиозной стратегией для General Electric на следующие десять лет. Но я не могу этого сделать, а ради точности не буду ставить в один ряд множество разнообразных инициатив компании. Диапазон их весьма обширен: выделение $1,5 млрд. на новые заводы пластмасс; приобретение поставщика систем автоматизированного проектирования и автоматизированных систем управления производством, такого как Calma; приобретение четырех компаний по разработке компьютерных программ за последние четыре месяца; выделение $300 млн. на повышение производительности и расширение мощностей завода локомотивов; новая лаборатория микроэлектроники; инвестиции в центр применения микроэлектроники и новую лабораторию по автоматизации производства.

Чтобы увидеть верную картину происходящего, нельзя подгонять эти инициативы и десятки других отдельных бизнес-планов под общую для всей компании центральную стратегию – одну грандиозную схему.

Эти многочисленные децентрализованные планы и инициативы компании объединит и усилит не центральная стратегия, а центральная идея – простая основная концепция, которая определит и направление для General Electric в 80-е годы, и наши разнообразные планы и стратегии.

Пытаясь найти способ выразить эти идеи и сообщить их вам, мы нашли впечатляющее письмо, которое написал менеджер по планированию в компании Bendix в редакцию журнала Fortune. Я хочу зачитать вам его, поскольку разделяю многие высказанные в нем идеи о стратегическом планировании для компании – такой, как General Electric. Мне вряд ли удалось бы выразить эти идеи лучше. В письме говорится:

«Вы опубликовали серию отличных статей о современной практике стратегического планирования, через которые красной нитью проходит идея бесконечного поиска универсального подхода, который автоматически даст нужные ответы. Но этот поиск ни к чему не приводит.

Фон Клаузевиц резюмировал вопросы стратегии в своей классической работе «О войне». Нельзя свести стратегию к формуле. Подробное планирование обязательно подводит из-за неизбежно возникающих помех: случайных событий, несовершенного исполнения и воли противника. Вместо этого на первый план выходит человеческий фактор: лидерство, моральный дух и почти инстинктивная находчивость лучших генералов.

Прусский генеральный штаб под командованием фон Мольтке-старшего отработал эти понятия на практике. Там не считали, что разработанный заранее план операции не нужно менять после первой схватки с врагом. Они ставили только самые широкие цели и подчеркивали, что нужно пользоваться непредвиденными возможностями по мере их появления… Стратегия была не долгосрочным планом действий, а развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях.

Хотя у бизнеса и войны разные цели и нормы поведения, в обоих случаях приходится иметь дело с независимой волей нескольких сторон. Шаблонный подход не сможет справиться с независимой волей или с ситуациями реального мира по мере их развития».

А теперь я хочу связать эти рассуждения – понятие «стратегии, которая является не долгосрочным планом действий, а развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях» – с управлением General Electric.

В нашем случае реальный мир – события 80-х. Несомненно, в этом десятилетии враг номер один – инфляция, и для борьбы с ней большинство стран и правительств будут использовать какую-либо форму политики «жестких денег» и финансовой ответственности. Результат – замедленный по сравнению с любым из трех предыдущих десятилетий глобальный рост – будет, очевидно, основой планирования в 80-е годы.

В условиях замедленного роста 80-х, когда компании – да, компании и страны конкурируют за этот сниженный объем и борются с собственными проблемами безработицы, посредственные поставщики продуктов и услуг окажутся не у дел. Победителями в условиях стагнации станут те, кто разыскивает растущие отрасли и борется за первое или второе место на всех направлениях своей работы. Это будут самые эффективные производители и поставщики качественных товаров с самыми низкими затратами в мире или те, у кого есть несомненное технологическое преимущество, четкий перевес в рыночной нише.

Когда General Electric участвует в этих растущих отраслях ТА занимает первое или второе место, компания должна задаться вопросом: в каких масштабах и с какой скоростью? Да, сколько ресурсов – людей и денег – мы можем вложить в возможность обеспечить себе выгоды от позиции лидера?

С другой стороны, в отраслях, где мы не занимаем первое или второе место, не имеем технологического преимущества или не видим возможностей его достичь, мы должны задать себе очень трудный вопрос, предложенный Питером Друкером: «Если бы вы еще не работали в этом направлении бизнеса, стали бы вы сейчас им заниматься?» И если ответ – «нет», возникает второй трудный вопрос: «И что вы собираетесь с этим делать?»

Руководства и компании, которые этого в 80-е годы не сделают, а будут цепляться за неудачные направления в силу традиций, жалости или недостаточных навыков управления, не доживут до 1990 года. Подумайте о таком факте: в период бурного роста с 1945 до 1970 года почти половина компаний, которые могли бы оставаться в списке Fortune 500, исчезли по ряду причин: были куплены другими фирмами, потерпели крах или тихо ушли из списка из-за недостаточно быстрого роста.

Мы убеждены, что эта центральная идея – занимать первое или второе место – не просто цель, а требование; она даст нам ряд направлений бизнеса, с помощью которого мы займем уникальное положение среди мировых компаний в конце текущего десятилетия.

Вокруг этой четкой центральной идеи мы выстроим центральные нематериальные ценности – основные объединяющие темы, которые благодаря общей для GE культуры станут неотъемлемой частью организации. Первую из этих ценностей мы называем «реальность», вторую – «качество и мастерство», а третью – «человеческий фактор».

Я попытаюсь рассказать, как мы понимаем «реальность». Не так легко заставить любую организацию или группу людей отказаться от ложных представлений, пустых надежд и увидеть мир таким, как он есть. Нам нужно создать в нашей компании такой настрой, такую атмосферу, которые позволят и даже помогут сотрудникам увидеть действительное положение вещей и принимать решения на основе фактов. Только так мы сможем подготовиться к воплощению центральной идеи – к тому, чтобы занять первое или второе место по всем направлениям бизнеса.

Теперь о «качестве и мастерстве»: мы хотим создать такую атмосферу, чтобы каждый сотрудник компании мог гордиться всеми нашими продуктами и услугами. Я думаю, что для этого мы все должны стараться превзойти самих себя, а иногда даже открывать в себе возможности, о которых раньше и не подозревали. Я предвижу, что в той или иной форме это будет происходить каждый день по всей компании.

Тема мастерства подводит нас к третьей и последней ценности, которую правильнее всего назвать «человеческий фактор». Мы создаем и продолжим создавать атмосферу, в которой люди не боятся пробовать новое и точно знают, что только пределы их собственной изобретательности и энергии, их личные стандарты эффективности определят, как многого и как быстро им удастся достичь.

Воплотив три эти ценности – реальность, качество, человеческий фактор, – которые можно назвать «мягкими», GE станет не только активнее, но и подвижнее и гибче, чем компании, которые в двадцать или даже пятьдесят раз меньше нас. Эти ценности позволят нам сохранять общее наследие и культуру и в то же время дать нужную свободу действий менеджерам, которые строят и возглавляют направления, занимающие первое-второе места. Мы дадим им ресурсы для того, чтобы раз за разом открыто вступать в схватку с конкурентами на рынке. Да, наряду со всеми выгодами, возникающими благодаря размеру компании General Electric – финансовыми, технологическими и управленческими, – мы должны предоставить этим менеджерам свободу и гибкость.

General Electric – набор различных направлений бизнеса, которому должны завидовать все без исключения компании в Америке любого профиля – от нефтяных до высокотехнологичных. Большинство из них пытается расширяться, но им трудно найти верный путь к этой цели. А мы уже ее достигли, став успешным, многопрофильным промышленно-финансовым предприятием с высокими прибылями: по любым критериям мы значительно обогнали ВНП и S&P 400[47]47
  Фондовый индекс, рассчитываемый рейтинговым агентством Standard & Poor's на основе цен акций 400 крупнейших американских корпораций.


[Закрыть] в 70-е годы. Мы твердо намерены улучшить свою эффективность в 80-е и обладаем необходимым для этого потенциалом. А если вам нравится связывать GE и ВНП, то можно сказать: мы станем локомотивом, который сам тащит экономику страны, а не вагоном, который за ней следует.

Я думаю, что в конце концов вы разделите мою точку зрения на эту компанию, и предлагаю вам оценивать нас по тому, насколько мы продвинулись по пути, который я сейчас пытался описать.

Благодарю за внимание. А теперь мы с коллегами ответим на ваши вопросы.