Текст книги "Джек. Мои годы в GE"

Автор книги: Джек Уэлч

Соавторы: Джон Бирн
сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 28 страниц)

Я говорил: «Послушайте, мы испробовали все, что могли. Мы оба знаем, что у вас ничего не вышло. Пора заканчивать».

Конечно, человеку неприятно, но часто к этому примешивается облегчение. В этом последнем разговоре он вскоре переходит к теме «Какую компенсацию я получу при уходе?». Мне повезло: я всю жизнь проработал в компании с достаточными финансовыми ресурсами, чтобы смягчить этот удар.

В этот момент труднее всего заставить собеседника сосредоточиться на будущем. Заверьте его, что это новый этап в жизни, возможность начать все с чистого листа, как при переходе из школы в колледж или из колледжа – на первую работу. На новом месте его прежние промахи забудутся.

Я знаю, что многие люди начинали жить лучше и счастливее, уйдя с неподходящей работы. И мы все обязаны прилагать усилия для того, чтобы все сложилось именно так.

* * *

В 1971 году мне все-таки пришлось сообщить плохие новости трем из исполнительных руководителей, находившихся в моем подчинении. В то же время нужно было удержать нескольких способных менеджеров.

Своим преемником в отделении пластмасс я назначил необузданного ирландца Тома Фицджеральда. В отличие от большинства руководителей отделения Том был не инженером, а прекрасным специалистом по продажам. Нас с ним связывали личная дружба и одинаковые взгляды на бизнес.

Руководить направлением силиконов я поручил Уолту Роббу – инженеру-исследователю, тому самому, который когда-то пригласил меня в GE в Иллинойсе. К тому времени Уолт ушел из лаборатории и возглавлял небольшое направление медицинских разработок.

Отделение ламинирующих материалов я доверил Чаку Карсону. Раньше он был финансовым директором в отделении пластиков, а потом возглавлял производство лексана в листах. Перед ним стояла непростая задача. На рынке доминировал американский бренд Formica компании Cyana-mid, значительно опережавший наш бренд Textolite. У нас были слабые дистрибьюторы. Но Чаку было не привыкать. Он был настолько сильным менеджером, что мы даже прозвали его Фрэнком Нитти[13]13
  Американский гангстер первой половины XX в.


[Закрыть] – по имени персонажа в популярном тогда сериале «Неприкасаемые». Он всегда выполнял план, но даже ему не удавалось улучшить низкую прибыльность и слабую конкурентную позицию направления.

Мы с ним перепробовали все средства, чтобы поднять это направление с колен. Я в первый раз увидел, как люди уныло тянут лямку в бесперспективном бизнесе, где практически нет надежды победить мощного конкурента.

До тех пор мне казалось, что в любом бизнесе можно найти что-то увлекательное. Я верил, что исследования и хорошее финансирование неизбежно приведут к появлению новых продуктов, которые будут стимулировать рост и успехи. На примере ламинирующих материалов я впервые узнал, что такое плохой бизнес, и этот урок оказал огромное влияние на всю мою дальнейшую работу. К счастью, остальные направления приносили хорошую прибыль, особенно пластмассы, ставшие настоящим двигателем роста.

Я стал тщательно изучать людей в новых для себя направлениях. Например, на одной из первых аттестаций металлургического отделения я встретился с командой по управлению продажами. Я был поражен ее низким качеством: эти менеджеры пришли со скучными формальными презентациями, относились к работе без увлечения и не могли ответить на самые заурядные вопросы. Даже под страхом смерти они не сумели бы найти новых клиентов.

Сразу после аттестации двое из них были уволены. Но я познакомился с прекрасным сотрудником – Джоном Оупи, который тогда был менеджером по развитию рынка. Ему было 35 лет, и двенадцать из них он проработал в этом направлении. Я повысил Джона в должности прямо «на поле боя» – сделал его директором по продажам в США в день нашего знакомства. (Потом я еще не раз прибегал к такой тактике назначений.) После разговора с шестью региональными менеджерами по продажам я сказал Оупи, что на его месте попросил бы их всех покинуть компанию в течение следующего года. В итоге ушли пятеро из них.

Такие непривычные меры стали для команды большим потрясением, и Оупи воспользовался ситуацией, чтобы вдохнуть новые силы в это направление бизнеса. В конце концов этот трудолюбивый и самоотверженный человек вошел в число лучших руководителей GE и стал одним из моих вице-председателей.

Я старался не бросать открытый вызов бюрократической системе, но из-за особенностей моего поведения некоторые руководители в центральном офисе в Нью-Йорке воспринимали меня как угрозу. Наши противоречия отразились в комментариях Роя Джонсона. Я получал из центрального офиса список кандидатов на все ключевые должности в юридическом, финансовом и HR-отделе, и мне приходилось бороться за каждого своего кандидата.

Мне не всегда удавалось отстоять свой выбор. Несколько раз я был вынужден соглашаться с назначениями, навязанными сверху. Так меня заставили назначить пару некомпетентных финансовых руководителей, от которых в итоге пришлось избавиться. Кроме того, однажды я проиграл в важном споре с центральным офисом о назначении главного юрисконсульта в отделении пластмасс. На это место я предлагал молодого юриста – Боба Райта.

Я считал, что Боб достоин этого повышения. Ему было 27 лет, и до прихода в GE он занимался частной практикой. Я перевел Арта Пуччини на должность главного юрисконсульта подразделения и считал Боба идеальным кандидатом на замену Арту в отделении пластмасс. Но главный юрисконсульт GE считал, что Боб слишком молод и неопытен, и навязал мне список кандидатов из числа своих друзей. Мне пришлось назначить одного из них. Но в 1973 году я все-таки повысил Боба Райта в должности, поручив ему разработку стратегии для отделения пластмасс. Центральный офис не вмешивался в назначение на эту позицию. Хотя юрист мог показаться неподходящей кандидатурой, Боб блестяще проявил себя на новом посту, предлагая множество идей и вдохнув новую жизнь в это направление работы. Через полтора года мы назначили его менеджером по продажам пластмасс в США. Благодаря своей находчивости и общительности Боб идеально справился и с этой работой, получив опыт, который потом не раз ему пригодился. А впоследствии он стал президентом телекомпании NBC. Сегодня он занимает пост вице-председателя GE, пройдя большой путь от положения отвергнутого кандидата на должность юрисконсульта в направлении, продажи которого в год составляли менее $100 млн.

В каждой организации есть напряженность в отношениях между центральным офисом и сотрудниками на местах. В случае с Бобом Райтом мне удалось обойтись без открытого вызова системе. Каждый день из последних двадцати лет я надеялся, что люди в региональных отделениях GE борются за своих кандидатов, даже если я и мои менеджеры пытались кого-то им навязать.

Хотя бюрократия часто мне мешала, я пытался обойтись без открытой критики, особенно в присутствии высокопоставленных руководителей. К началу 1970-х годов я начал думать о возможности встать во главе GE, а в 1973-м самонадеянно выразил эту надежду, написав в оценке своей эффективности, что моя долгосрочная карьерная цель – стать СЕО компании. Чтобы эта мечта не пошла прахом, я решил не сражаться с ветряными мельницами: если бы я бросил открытый вызов системе, она бы меня раздавила. Мне повезло: система поддалась. Работая в GE, я получил богатый опыт, но в большинстве случаев мне удавалось остаться самим собой.

Глава 5
На пути в высшую лигу

В июне 1973 года удача помогла мне подняться на очередную ступеньку карьеры: когда Рубена Гутоффа назначили главой стратегического планирования компании, его предыдущая позиция – руководитель группы – досталась мне. Мне предстоял переезд в центральный офис компании. К химико-металлургическому подразделению, которым я уже управлял из Питтсфилда, добавился ряд других направлений: медицинские системы в Милуоки (Висконсин), комплектующие для бытовой техники в Форт-Уэйне (Индиана), электронные компоненты в Сиракьюсе (Нью-Йорк).

Мне доверили группу с ежегодной выручкой более $2 млрд., широким диапазоном продукции, 44 фабриками в США и отделениями за границей: в Бельгии, Ирландии, Италии, Японии, Нидерландах, Сингапуре и Турции, на которых работало 46 000 сотрудников.

Так начался важный этап в моей карьере. Всего 16 месяцев назад, в возрасте 36 лет, я был назначен вице-президентом GE. Возглавив группу, я стал приобретать известность и вес в компании. Я съездил в Нью-Йорк, посмотрел на образцы кабинетов, спроектированных для нового центрального офиса в Фэрфилде (GE переехала туда из Нью-Йорка в августе 1974 года), и выбрал мебель для своего кабинета.

Возникла только одна проблема, зато огромная: я не хотел переезжать в Фэрфилд.

За 13 лет работы в Питтсфилде у меня сложился определенный образ жизни, который прекрасно устраивал меня и мою семью. К этому моменту мы купили дом, который я считал одним из лучших в городе. Кроме того, мне очень нравились Беркширские холмы. До гор и озер от города нужно было ехать всего несколько минут. В Питтсфилде у нас было много друзей, наши дети ходили в местные муниципальные школы. Я с удовольствием играл в гольф и мини-теннис в компании друзей в загородном клубе Питтсфилда и в хоккей – в местной любительской лиге. В этом городе я знал почти всех.

Я чувствовал себя «большой рыбой в маленьком пруду» и не хотел терять преимуществ своего положения. Кроме того, оставаясь в Питтсфилде, я не участвовал в карьерной гонке в центральном офисе.

После назначения я встретился в Нью-Йорке с моим новым непосредственным начальником – вице-председателем Гермом Вайссом. Это был крупный, импозантный мужчина, высокий и широкоплечий. В колледже он был звездой футбола и бейсбола, а журнал Sports Illustrated вручил ему приз по случаю «Серебряного юбилея».[14]14
  Приз, который вручается за выдающиеся успехи бывшим студентам-спортсменам через 25 лет после окончания учебного заведения.


[Закрыть] Но при всем этом Герм был скромным человеком.

Он, как и я, любил играть в гольф, острить и делать ставки на результаты воскресных футбольных матчей; я относился к нему с большой симпатией. Герм взял меня под свое крыло: он стал не просто моим начальником, а союзником и другом. (Мне часто встречались такие наставники. Я не искал замену отцу, но на моем пути то и дело оказывались хорошие люди, готовые меня поддержать.)

Обычно я с радостью ждал встречи с Гермом, но в тот раз ехал к нему с опаской: я собирался попросить его оставить меня в Питтсфилде. Я убеждал его, что основную часть времени мне все равно придется проводить на местах – в отделениях, которыми я буду руководить, и пообещал, что ни разу не опоздаю на ежемесячные совещания в центральном офисе.

Наконец Герм согласился – может, он решил дать мне поблажку или просто был в добродушном настроении. На радостях я чуть было не расцеловал его и быстро распрощался, чтобы он не успел передумать или сообщить о своем решении Реджу. Я был уверен, что Редж ожидает моего переезда в центральный офис. Действительно, он был потрясен тем, что Герм позволил мне остаться в Питтсфилде.

Из своего старого кабинета на Пластикс-авеню я перебрался с пятью подчиненными в офис на втором этаже отеля Berkshire Hilton в Питтсфилде. За следующие пять лет я ни разу не нарушил данное Герму обещание не пропускать совещания. Если прогноз указывал на возможность нелетной погоды, я вылетал на встречу вечером накануне. А если погода ухудшалась внезапно, я прыгал в машину в пять часов утра и гнал в Нью-Йорк, чтобы успеть к началу встречи.

На то время новая должность стала для меня лучшей за всю карьеру. Руководя рядом направлений с общими продажами в $2 млрд., я смог испробовать и применить полученный опыт и знания. В химико-металлургическом подразделении, включавшем в себя направление пластмасс, наблюдался уверенный рост. Направление комплектующих для бытовой техники производило ряд моторов и прочих компонентов с хорошей прибылью, но половину его продукции покупала сама компания. Отделение электронных компонентов выпускало неоднородный ассортимент – от полупроводников до трубок для телевизоров и конденсаторов. Некоторые из этих продуктов продавались хорошо; другие приносили убытки. Хорошим потенциалом обладало медицинское направление, которое продавало главным образом рентгеновскую аппаратуру, но в 1973 году оно было убыточным.

Новая должность дала мне возможность создать новую команду. Я собрал в ней умных, находчивых людей с практическим опытом; они прекрасно дополняли друг друга благодаря знаниям в разных областях: финансах, HR, стратегии и юриспруденции. После нескольких лет, когда центральный офис навязывал мне далеко не лучших кандидатов, я наконец получил от него двух сильных руководителей – Тома Торсена и Ральфа Хабрегсена.

Том стал финансовым директором группы. Это был исключительно умный, красивый, любящий веселье человек и серьезный бизнесмен. А Ральф – HR-директор – на первый взгляд не слишком располагал к себе. Этот человек с суровым, изборожденным морщинами лицом выкуривал сигары до конца, повсюду разбрасывая пепел. Ему не хватало организованности, и он часто просиживал за работой всю ночь, чтобы закончить материалы для наших презентаций в центральном офисе. Но у Ральфа было непревзойденное чутье на людей.

Директора по стратегическому планированию я искал вне компании и нашел Грега Лимандта из Booz Allen & Hamilton. Потом я привлек еще много умных людей из отрасли консалтинга. Грег любил необычные решения и всегда подвергал сомнению традиционный ход рассуждений.

И наконец, на должность главного юрисконсульта группы я перевел из химико-металлургического подразделения Арта Пуччини. Этот уроженец Бруклина с дипломами по фармацевтике и юриспруденции, проработавший в GE всего несколько лет, обладал прекрасным сочетанием ума и практической хватки.

Моя команда состояла из очень разных людей; кто-то успел поработать в GE, кто-то пришел со стороны. Но всех нас объединял открытый стиль общения – без претензий и формальностей.

Взяв нескольких помощников, наша группа переехала в офис площадью 335 кв. м в отеле Hilton. Вдали от бдительного ока начальников из центрального офиса мы ходили на работу в свитерах и джинсах и перекрикивались через открытые двери кабинетов. В офисе царила атмосфера студенческого общежития.

В пятницу вечером мы часто ходили в бар на крыше отеля и обсуждали события недели за пивом. Разговор начинался в половине седьмого, а через два часа приходили наши жены. Правда, их не особенно увлекал наш разговор о работе, но они не жаловались. Их многое связывало, и они подружились. Мы часто отдыхали в выходные семьями – вместе ужинали в субботу вечером или устраивали вечеринки в воскресенье.

Мы здорово проводили время и к тому же получали за это деньги!

Работали мы в основном на местах, оценивая людей и стратегии. К моей большой радости, нам позволили арендовать реактивный самолет Citation, чтобы было легче посещать разные отделения.

Но Каролин не разделила моего восторга. «Какой ты глупый, Джек, – сказала она. – Тебе дали этот самолет, чтобы ты заработался до смерти».

В чем-то она была права. Мы часто уезжали в понедельник утром, а возвращались лишь в пятницу вечером. Мы посещали Форт-Уэйн, Милуоки и Колумбус, словно города по соседству. Я уверен, что местные менеджеры иногда думали: «Опять их черт принес!» Мы проводили многочасовые встречи, по косточкам разбирая все вопросы. Некоторые с удовольствием участвовали в этих сессиях, называя их полезными интеллектуальными дуэлями; но я уверен, что кое-кто шел на них как на удаление зуба.

Мы пользовались выгодным сочетанием ресурсов крупной компании с атмосферой «семейного бизнеса», которую я создавал еще с первых лет работы в отделении пластмасс. Я руководил подразделениями, расположенными в разных точках мира. Пытаясь проследить за ними всеми, я еще глубже осознал, насколько мой успех будет зависеть от правильного выбора менеджеров. Важность этого вопроса я понял, еще работая в отделении пластмасс, и не раз потом убеждался: хороший руководитель способен кардинально изменить судьбу своего бизнеса.

Учиться искусству найма приходилось на собственных ошибках. Смешно вспоминать, насколько большой была разница в качестве первых сотрудников, которых я нанял. Тогда я часто судил о кандидатах по их внешнему виду и произведенному впечатлению. На маркетинговые должности я иногда нанимал привлекательных людей с хорошо подвешенным языком. Одни из них оправдывали ожидания, а другие оказывались пустышками в красивой оболочке.

Этим список моих промахов не ограничивался. Когда я начал нанимать людей в Азии, то, не зная японского и почти не разбираясь в местной культуре, я прибегнул к лежавшему на поверхности решению: нанимал тех, кто хорошо говорил по-английски. Я не сразу понял, что это, мягко говоря, не самая удачная идея.

Многие ошибки в подборе персонала стали результатом моих глупых предубеждений. Меня впечатляли дипломы выдающихся учебных заведений – может, потому, что я окончил университет Массачусетса, который раньше был сельскохозяйственным колледжем и относительно недавно укрепил свои позиции в преподавании технических наук. Если требовались таланты с техническими знаниями, я стремился привлечь выпускников Массачусетского технологического института, Принстонского университета и Калифорнийского технологического института. Жаль, что я не вспоминал чаще о собственном образовании. Зачастую оказывалось, что диплом известного заведения не дает никаких гарантий успешной работы.

Тогда я обожал красивые резюме с перечислением дипломов по различным дисциплинам. Но часто оказывалось, что, даже если их владельцы были умными и любознательными людьми, им часто не хватало целеустремленности, профессионализма, увлеченности, умения брать на себя обязательства и выполнять их.

Резюме в неопытных руках – опасное оружие.

В итоге я понял, что на самом деле мне нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении я мог узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь.

Возглавив группу, я обнаружил, что пластмассы – единственное направление, в котором я досконально разбираюсь. Это стало важным этапом в моих рассуждениях. Я больше не мог контролировать все мелочи сам и поэтому стал еще серьезнее относиться к подбору людей.

Мы с HR-директором группы Ральфом Хабрегсеном посещали отделения, выделяя целый день на общение: сначала с директором отделения и его HR-директором, а потом со всеми его непосредственными подчиненными. Через 10–12 часов горячих споров я получал хорошее представление о качестве сотрудников на двух-трех уровнях высшего руководства в отделении.

Реакцией на эти встречи стал настоящий шок. Руководители не привыкли к таким серьезным и подробным обсуждениям сильных и слабых сторон участников их команды.

Основная тяжесть этих обсуждений легла на четырех моих вице-президентов: Джулиана Шарлье в медицинском отделении, Уолта Робба в химико-металлургическом подразделении, Джорджа Фарнсуорта в отделении электронных компонентов и Фреда Холта в направлении комплектующих бытовой техники.

Фарнсуорт знал в GE все входы и выходы и ни от кого не зависел. Пилот-любитель высшей квалификации, он не скрывал своего цинизма, но обладал хорошим чувством юмора, и я испытывал к нему большую симпатию. Уолт был мудрым ветераном GE, за много лет овладел искусством корпоративных маневров и обычно добивался своего. А Фред был лет на двадцать старше меня и за свою карьеру перевидал всякое. Он воспринимал меня как головную боль, которая скоро пройдет.

Впервые за карьеру мне предстояло руководить «старожилами» руководящего состава компании – Джорджем и Фредом. Они часто считали меня чудаком, но по крайней мере отдавали должное моему энтузиазму. Было очевидно, что эта работа станет последней для Фреда, а для Джорджа карьерный рост не был главной целью (хотя позже он получил большое повышение и возглавил аэрокосмическое направление).

Медицинским отделением управлял Шарлье – бельгиец, когда-то работавший в небольшой медицинской компании в Льеже, которую приобрела GE. Я наблюдал за ним пару лет, когда мы оба подчинялись Гутоффу. Шарлье просто фонтанировал грандиозными идеями, но не любил доводить дело до конца. Он был известен тем, что построил новую штаб-квартиру медицинского подразделения недалеко от Милуоки, что помогло вдохнуть в этот бизнес новую жизнь. Мне импонировали его творческие способности и жизнерадостность, но он совершенно не умел добиваться результатов. Этот недостаток сильно беспокоил меня, когда мы были коллегами, и стал безумно раздражать, когда я стал отвечать за его работу.

Я долго удерживал Шарлье, потому что симпатизировал ему, но он продолжал витать в облаках. Мы несколько раз обсуждали эту проблему и никуда не годные показатели его отделения, и в итоге решили, что ему лучше вернуться в Европу и перейти в другую компанию.

В поисках человека ему на замену однажды я позвонил Уолту Роббу. Когда я только начинал работу в отделении пластмасс, он часто звонил мне, предлагая поддержку, советы и делясь сплетнями. В этот раз позвонил я и предложил ему возглавить медицинское отделение. Уолт чуть не упал со стула от удивления. «Вы же любите работать с технологиями и узнавать новое, – убеждал я. – Лучшего кандидата на это место не найти».

Уолт решил, что я сошел с ума. Всего за двадцать месяцев он совершил головокружительную карьеру: от директора небольшого направления медицинских разработок с оборотом в $7,5 млн. до руководителя одного из крупнейших и самых прибыльных подразделений – химико-металлургического, выручка которого превышала $500 млн. Он проработал на этом месте всего четыре месяца и полюбил эту работу. Я же предложил ему возглавить подразделение, оборот которого был вдвое меньше и которое к тому же было убыточным. Уолту совсем не казалось, что заниматься рентгеновской аппаратурой, кардиостимуляторами и кардиомониторами где-то в Висконсине – «возможность, которая бывает только раз в жизни». Но он все-таки согласился, заинтригованный технологией и радужными перспективами, которые я рисовал.

Уолту в наследство досталось направление, которое в основном продавало рентгеновскую аппаратуру. Вскоре после его перехода на новую должность английская компания по производству электроники EMI (сейчас это фирма звукозаписи) изобрела принципиально новое устройство – компьютерный томограф. Это был большой шаг вперед, создавший значительную угрозу для нашего направления рентгеновской аппаратуры. Но он лишь разжег наш аппетит к конкурентной борьбе.

Уолт когда-то начал работу в GE с исследовательской лаборатории и теперь обратился за помощью к своим друзьям-ученым в Скенектади. Изобретение компьютерной томографии привлекло огромное внимание в научных кругах, поэтому Уолт без труда заинтересовал исследователей GE этой возможностью. Мне оставалось лишь еженедельно контролировать результаты работы команды; иногда я действовал как надзиратель, иногда – как вдохновитель. Около 80 человек круглые сутки трудились над устройством, которое должно было создавать изображения быстрее и лучше, чем модель EMI. Работа проходила в обстановке, характерной для начинающих компаний: исследователи практически жили в лаборатории и питались заказной пиццей, а первые томографы мы собрали в арендованном продуктовом магазине в Милуоки. К началу 1976 года мы получили первые заказы на это устройство, стоившее $650 000.

Я опять убедился в преимуществах использования принципов работы малого предприятия. Возьмите отдельный проект, привлеките к нему большое внимание внутри компании, подберите хороших исполнителей и не жалейте денег – и эта формула успеха не подведет.

Компьютерный томограф бесповоротно изменил медицинское направление. До прихода Уолта оно не приносило прибыли нашей корпорации, а его оборот едва достигал $215 млн. К 2000 году оно превратилось в одно из самых ценных подразделений компании: его прибыль от основной деятельности составляет $1,7 млрд., а оборот превышает $7 млрд.

Я вывел бурно растущее направление пластмасс из состава химико-металлургического подразделения, которое раньше возглавлял Уолт, и назначил на его место Чака Карсона – бывшего руководителя отделения ламинирующих материалов.

Выбирая директора для отделения пластмасс, я столкнулся с проблемой. Я знал, что очевидная внутренняя кандидатура – Том Фицджеральд, директор направления силиконов. Но он был моим самым близким другом в компании, и я лучше всех видел его сильные и слабые стороны. Поэтому я решил поискать кандидатов вне компании и сравнить Тома с лучшими из них.

Как я уже сказал, при выборе менеджеров я совершал много ошибок, а самую большую – именно в тот раз.

Отказавшись от кандидатуры Тома, я нашел вне компании человека, который в прошлом руководил направлением силиконов в GE. В первой половине 1960-х я, начинающий менеджер в отделении пластмасс, восхищался его презентациями – лучшими в компании. Мне же публичные выступления давались с трудом. Перед первой речью на собрании нескольких сотен руководителей GE мне пришлось дважды убегать в туалет из первого ряда аудитории.

Я гордился тем, что мне удалось заманить его обратно в компанию. Этот человек безупречно выглядел, одевался со вкусом, умел выражать свои мысли и производил прекрасное впечатление при первой встрече. Когда-то он ушел из GE на более высокую позицию в химической отрасли, что внушило мне еще большее уважение к нему. Чтобы вернуть его с назначением на пост вице-президента, мне пришлось постараться и получить разрешение HR-отдела компании, а также Герма и Реджа.

Но вскоре я понял, что новый руководитель не справляется с работой. Впечатление пятнадцатилетней давности оказалось ложным. Надо было как-то исправлять ситуацию, и передо мной встала сложная дилемма. Я думал, что вхожу в число кандидатов на место Реджа. Назначив человека со стороны, я пренебрег советами HR-директора Роя Джонсона, который всегда отдавал предпочтение внутренним кандидатам, и эта ошибка могла стоить мне карьеры.

Через полгода мне пришлось ехать в центральный офис и докладывать Рою Джонсону, Герму Вайссу и Реджу Джонсу, что я совершил промах и с новым менеджером придется расстаться. Задача была не из легких. Во-первых, я пошел против системы; во-вторых, не нанял своего друга, который ожидал этого назначения и, как уже стало ясно, заслуживал его. Мне было стыдно, что я назначил человека на должность, которая ему явно не подходила.

Герм постарался меня подбодрить: «Вы сделали ошибку. Я рад, что вы быстро решили ее исправить». Редж ограничился кратким: «Согласен». А Джонсон пополнил свою коллекцию примеров моей незрелости.

* * *

Холт и Фарнсуорт не только были хорошими людьми, но и прекрасно разбирались в тонкостях системы GE. Они помогли мне по-настоящему понять, как работает «традиционная GE», позволив мне впервые заглянуть за кулисы этого другого мира.

С Холтом связано множество интересных историй. Больше всего мне нравится случай с оценкой сотрудников в Форт-Уэйне. Тогда Фред зачитал хвалебный отзыв о работе одного сотрудника, которого я знал.

– Фред, как вы могли такое написать? Мы оба знаем, что он работает плохо. Эта оценка – полная ерунда.

К моему удивлению, Фред согласился.

– Хотите увидеть реальную оценку? – спросил он. – Я не могу отослать ее в центральный офис. Там потребуют, чтобы я немедленно выкинул его из компании.

И в этом Фред был не одинок. Так было принято. Никто не хотел сообщать людям плохие новости. Защищая тех, кто не справлялся с работой, руководители думали, что проявляют доброту. Заполняя бланк оценки собственной работы, сотрудник обычно писал, что его карьерная цель – как минимум занять должность своего начальника. А начальник обычно добавлял: «Имеет достаточную квалификацию для перехода на следующий уровень», даже если они оба знали, что это не так.

В начале 1980-х, столкнувшись с необходимостью сокращений, я расхлебывал последствия таких благожелательных оценок персонала. Ложная доброта только сбивала людей с толку, и увольнение становилось для них громом среди ясного неба.

Работая с Джорджем Фарнсуортом, я тщательно изучил направление полупроводников, и оно мне не понравилось, несмотря на быстрый рост. Мне не нравились его цикличность и аппетит к капиталовложениям. Но избавиться от него мне удалось лишь через десять лет.

* * *

В 1971–1977 годах сфера моих обязанностей постоянно расширялась: поруководив 100-миллионным бизнесом, я возглавил подразделение с оборотом вчетверо большим, а затем – группу с продажами в $2 млрд. По ходу дела я приобрел значительный опыт. Я усвоил, как важно отбирать людей – поддерживать лучших и избавляться от слабейших. Я научился поддерживать бурно растущие подразделения – например, медицинскую аппаратуру и пластмассы – и выжимать все возможное из подразделений с медленным ростом.

В конце 1977 года Редж позвонил мне в Питтсфилд и пригласил меня в центральный офис для срочного разговора. Я приехал на следующее утро.

«Джек, я вас очень уважаю, – начал Редж, – но вы не понимаете General Electric. Пока что вы видели только 10 % компании, но GE гораздо больше. У меня есть для вас новая работа – руководитель сектора потребительских товаров. Но для этого вам нужно переехать в Фэрфилд. Вы уже не можете быть «большой рыбой в маленьком пруду». Если вы хотите расти дальше, вам придется перебраться сюда».

Я был в восторге от нового назначения, хотя нам предстояло покинуть Питтсфилд. Каролин хотела перейти к следующему этапу жизни. Она считала, что переезд поможет повзрослеть нашим четверым детям.

Кэти и Джон уже учились в старших классах, Энн – в девятом, а Марк – в пятом. Я работал безумно много, но у нас была дружная семья. Во время зимних каникул мы уезжали на неделю кататься на лыжах, а каждое лето на две недели арендовали дом на Кейп-Код.

Признаюсь, мне трудно было полностью отвлечься от работы во время отпуска. На Кейп-Код я пару раз в день тайком сбегал с пляжа к телефону-автомату, чтобы узнать, как идут дела в офисе. А в зимний отпуск проделывал то же самое на лыжной базе.

Тем не менее эти отпуска позволяли нам побыть вместе. Мы занимались разными видами спорта и часами играли в настольные игры. Я подзадоривал детей, чтобы игры были веселее и активнее, а когда мы возвращались домой, вырезал на деревянных табличках титулы «Лучший спортсмен», «Лучший игрок в мини-гольф» и выдавал их детям. Наверное, так я пытался копировать мамины методы воспитания. Некоторые из моих детей терпеть не могли проигрывать, совсем как я в их возрасте.

Новость о переезде их не обрадовала, что вполне естественно. Они привыкли к Питтсфилду и не хотели покидать школу и многочисленных друзей.