Текст книги "Социальное предпринимательство в России и в мире: практика и исследования"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 21 страниц)

Примечательно отношение Вячеслава к партнерству вообще. Неприятные эпизоды из опыта совместной предпринимательской деятельности в 1990-е годы выработали привычку полагаться на себя и не делить ни с кем ответственность и ресурсы: «Я с первого кидалово понял, что чаще встречаются лжепартнеры…».К последним относятся либо те, «кто может „кинуть“»,либо те, кто является тормозом, потому что не умеет работать. Несмотря на это, история социального проекта В. Горелова показывает, что у него всегда были и сохраняются устойчивые партнеры.

Предложение рассказать о партнерстве привело к неожиданному для нас результату – одним из ведущих партнеров В. Горелов назвал государство. По его мнению, «в результатах проекта заинтересованы краевые ведомства: Министерство социального развития, Агентство занятости, Министерство торговли и предпринимательства, Министерство сельского хозяйства».Отсюда стремление Вячеслава найти в этих ведомствах поддержку и трудности на этом пути.

Говоря о трудностях взаимодействия с государством, можно привести три конкретных примера, которые в разное время всплывали по ходу разговора.

В поиске модели социального бизнеса с участием молодежи у Вячеслава была еще одна идея – сделать бизнес-инкубатор для безработной молодежи соседних поселков: учить их, а потом предложить летом взять животных на откорм, чтобы вернуть с привесом к концу сезона. Но поскольку платежеспособность селян низкая, они не готовы были рисковать своими деньгами (допустим, 250 руб. стоило взятое на откорм животное, которое при сдаче в хозяйство Вячеслава после откорма могло бы стоить 800 или 1000 руб., тогда Вячеслав предлагал вернуть разницу). Для организации этой работы нужен был кредит или грант. Вячеслав подавал заявку в районный, в городской и краевой молодежные комитеты, но не смог ничего добиться.

Ежегодно разыгрывается много молодежных грантов, но ни одного никогда не выигрывал, хотя есть победы на международном уровне. Сайт у них называется «vsesvoi» – может быть, вот поэтому…

(Из интервью с руководителем)

Следующий пример связан с текущей работой летнего лагеря для сирот.

Общая схема проведения лагеря состоит из двух этапов: первый – этап профессиональной ориентации, второй – этап предпрофессиональной подготовки. На первом этапе ребята знакомятся со всеми направлениями агробизнеса, представленными на комплексе, – овощеводство, животноводство, птицеводство, а также выполняют вспомогательную работу универсального характера, например, сбор крапивы, покос сена, сбор веток и т. д. На этапе предпрофессиональной подготовки участники лагеря выбирают себе конкретную «специализацию» – кролиководство, перепеловодство, гусеводство, животноводство и т. д. При этом обучаются и практикуются в уходе и откорме соответствующего вида животных. После этого они принимают окончательное решение, оставаться ли в лагере после выхода из сиротского учреждения. При этом, поскольку дело добровольное, существует и отсев:

Июнь месяц, профориентация – 30 человек приехало, 10 уехало, 20 осталось, плюс 10 новичков – новички присматриваются, а те 20 – они уже идут по станциям, то есть к перепеловодам, например. В процессе первого месяца они должны выбрать, что им больше нравится, в процессе второго месяца они конкретно учатся, как кормить перепелов… Далее… – из 30 осталось 15, в августе работаем только с 15-ю, все внимание им, из них 8 остается, 7 уезжают или все 15 остались, грубо. И мы их расставляем по «учебным секторам» на фермах для подготовки к дальнейшей самостоятельной предпринимательской деятельности. Официально ставим на учет в ЦЗН, с 1 сентября – они безработные, включая февраль. За б месяцев они должны изучить технологию понравившегося вида агробизнеса и зарегистрировать ИП (Глава крестьянского фермерского хозяйства – КФХ). С этого момента мы становимся партерами, прибыль поровну! Лучшие должны стать инструкторами для обучения «новичков»…

(Из интервью с руководителем)

Проблема для хозяйства заключается в невозможности заранее знать, какое исходное число ребят будет направлено в лагерь, а значит – прогнозировать, какое число учащихся останется на разных этапах. Это затрудняет экономическое планирование всей деятельности. Трудность разрешения проблемы упирается в нежелание органов социальной защиты подписать договор об отправке определенного числа выпускников в лагерь в рамках госзаказа.

Подобные договоры подписываются по результатам соответствующих конкурсов, справедливость и прозрачность критериев которых остается под вопросом. Но даже если они прозрачны, далеко не всегда они ориентированы на социальный результат.

Еще один пример сложного взаимодействия с государством – принудительная приостановка проекта прокуратурой летом 2008 г. (на этапе предпрофессиональной подготовки), в связи с отсутствием соответствующей регистрации земли, на которой организовывался летний лагерь. Земля была оформлена как личное подсобное хозяйство, а необходимо было ее оформление как рекреационной.

Даже при отличных отзывах о лагере и его результативности приходилось его приостанавливать… из-за «отсутствия номеров на кружках (2004 г.),…тазиках в бане (2005 г.),…кран горячей воды в бане не покрашен в красный цвет (2006 г.)…». В 2009 г., увидев колун, лежащий на чурке у дровяника, комиссия написала в акте: «…в лагере созданы условия, опасные для жизни детей» (дети, напомним, 16–19 лет). Но это было «авторское средство»… от мата среди юношей. Выматерился – расколи чурочку. Уже несколько дней колун «скучал» в ожидании «провинившихся», хотя мат среди сирот – это обычно.

(Из интервью с руководителем)

Свои плоды дает сотрудничество с негосударственными организациями, которое имеет характер формальной и неформальной кооперации, а иногда и волонтерства.

Устойчивую поддержку оказывает Благотворительный фонд «Мир».

…Мы просто дружили, где надо было, там и помогали.

(Из интервью с руководителем фонда)

Это и организация на первых порах каналов сбыта, подчас нетрадиционных, с элементами рекламы, и волонтерская поддержка:

Да, вот вытяжку надо было сделать, специалисты приезжали, с утеплением дома специалисты приезжали, сад разбивал у нас парень, который окончил аспирантуру в сельхозакадемии…

(Из интервью с руководителем фонда)

Кроме того, БФ помогал Вячеславу завязывать полезные знакомства с широким кругом предпринимателей:

Мы привозили туда людей, чтобы люди с ним познакомились и просто поддерживали, просто мимо нас, то есть и предприниматели, и просто людей, которые предрасположены к такой деятельности.

(Из интервью с руководителем фонда)

Еще одной важной поддерживающей организацией выступает клуб «Седой Урал» (с августа 2010 г. – уже «Школа Фермеров Пермского края» – проекты объединились). Совместно с ним подавались заявки на грантовые конкурсы, иногда он используется в качестве своеобразной спонсорской поддержки. Поскольку президент клуба владеет сетью магазинов, через него приобретаются по льготным ценам рыболовные товары – удочки и снасти, можно иногда взять беспроцентный микрокредит. В основном это возмездная помощь, но иногда удается выбить и призы для молодежных мероприятий в лагере.

Немаловажную роль в работе предприятия играет моральная поддержка, в частности, благодарности за регулярную уборку прибрежной зоны р. Обва, на берегу которой находится комплекс. В связи с этим руководитель упоминает Всемирную организацию охраны природы: «ВООП, они организовывают конкурс… скорее конкурс отчетов – и мы принимаем участие, если даже призов не будет, может, какая-то грамотка придет, письмо придет, что „благодарим за экологическую работу“ – ребятам зачитаю».

Среди поддерживающих общественных организаций – региональное отделение партии «Единая Россия», Вячеслав ее член с 2003 г. Поддержка партии выразилась в письмах к органам исполнительной власти с рекомендацией поддержать проект.

Глава района, который в «Единой России», он никогда ко мне не приезжал… так он тут же приехал, да еще и с комиссией…

(Из интервью с руководителем)

На уровне края результатом стало внимание краевого Министерства сельского хозяйства и идея создания на основе его фермерского комплекса базового кролиководческого хозяйства.

Еще один партнер – некоммерческое партнерство «Прикамская усадьба», оказывает поддержку со стороны профессионального сообщества. «Это – специалисты, которые не откажут, если я к ним обращусь».При этом обращение может касаться самого широкого круга вопросов – от консультации до взаимовыгодного договора купли-продажи живности. Но в целом к НКО у Вячеслава сложилось весьма скептическое отношение. В качестве аргумента он привел неудачную попытку кооперации с одной из пермских НКО, которая организует бесплатное питание бездомных и пожертвования одежды для них. В свое время Вячеслав предложил им объединиться для подготовки совместной заявки по проблемам сирот для участия в конкурсе городских грантов. В случае подачи коллективной заявки можно было претендовать на сумму 200 тыс. руб., а в случае одиночной заявки – только 50 тыс.

И что вы думаете, я предложил: «Давайте объединимся по сиротам». – «Нет, мы по сиротам сами пишем». Я говорю: «Так 200 тыс. все равно больше чем 50…» – «Нет». – Никто объединяться не хочет…, они [НКО] всегда сами по себе…

(Из интервью с руководителем)

Глава 6. Анализ кейсов: общие и специфические черты российского социального предпринимательства

6.1. Формирование бизнес-модели

Из каждой описанной выше истории видно, что ее герой пришел к идее своего социального предприятия в результате череды событий и постепенного накопления опыта, едва ли не с детства. В одних случаях – это настолько логичное и последовательное движение, что кажется, будто человек шел к нему всю предшествующую жизнь. В других случаях – это более извилистый и сложный путь, с отступлениями и разрывами. Но во всех случаях ретроспективный анализ возникновения и реализации идеи социального предпринимательства показывает, как в модели социального предприятия собирается и преломляется предшествующий опыт его организатора, как в него, словно в копилку, складывается все то, что человек наработал в предыдущий период. У этой особенности социального предприятия есть свои объяснения, и одно из них в исследованиях социального предпринимательства последних лет обозначено французским словом «бриколаж» – нечто, сделанное из разнообразных подручных средств, подчас весьма разнородных и в природе рядом не встречающихся [Di Domenico, Haugh, Tracey, 2010]. К этому наблюдению еще придется обратиться позже. А пока необходимо рассмотреть каждый из описанных кейсов с точки зрения истории его возникновения и формирования бизнес-модели.

Иппотерапевт и тренер Наталья увлекалась лошадьми и конным спортом с детства. Учеба в среднем и высшем учебных заведениях (сельскохозяйственном техникуме, Московской государственной академии физкультуры) также имели отношение к лошадям. Идея социального предприятия, где лошади используются для помощи людям, основано на рано сформировавшемся у Натальи опыте радости и добра, которые возникали при общении человека и лошади. В то же время создание социального предприятия, направленного на работу с конкретными группами инвалидов, произошло в результате изучения опыта коллеги-иппотерапевта и знакомства с проблемами детей-инвалидов, а затем потребовало получения специальных знаний по иппотерапии (работа с детьми-инвалидами) и тренерской работе (конный спорт для инвалидов).

Очень часто модель социального предприятия, после того как она была задумана, переживает несколько итераций, прежде чем становится самоокупаемой и собственно социально-предпринимательской. Первоначально задача выглядит расплывчато и связана с тем, что нравится, например, заниматься лошадьми. Потом выясняется, что увлечение это требует слишком больших материальных затрат, и надо придумать дело, которое помогало бы этому занятию быть окупаемым: например, катание детей на праздниках, прокат лошадей для спортсменов и любителей. А со временем становится ясно, что лошади больше нужны больным, чем здоровым, сюда вплетается еще и личная трагедия – инвалидность мужа. В результате молодая женщина, которая хотела разводить лошадей и участвовать в соревнованиях по конному спорту, тратит большую часть своего времени, средств и территории личного хозяйства на то, чтобы при помощи лошадей помогать инвалидам – взрослым и детям – фактически бесплатно. По мере того как увеличивается поголовье, увеличивается объем помощи и она приобретает более осознанный и целенаправленный характер.

Во-первых, определяются социальные услуги: для детей-инвалидов – преимущественно иппотерапия, для взрослых инвалидов – чаще спортивные занятия для участия в соревнованиях. Во-вторых, для повышения качества и надежности этих услуг, которые рассматриваются уже как основная деятельность социального предприятия, руководитель проходит обучение на платных курсах для иппотерапевтов и тренеров. Поскольку соотношение доходов и расходов предприятия не предусматривает статьи «обучение», для этого привлекаются внешние безвозмездные ресурсы (накопления мамы-пенсионерки). В-третьих, формируется модель социального предприятия, где социальная программа (услуги для инвалидов) и бизнес (продажа жеребят, щенков, прокат лошадей в санатории и катание детей в городе) разведены, и второе обслуживает первое. Эти два элемента связаны по принципу сообщающихся сосудов – расширение поголовья ведет к расширению социальных услуг, нехватка статьи доходов на обеспечение социальной программы подталкивает руководителя к увеличению поголовья и его разнообразия, так в хозяйстве появляются пони и породистые собаки. В-четвертых, социальная программа предприятия начинает приобретать более универсальный характер в глазах руководителя. Положительный эффект от общения человека с лошадью рассматривается уже и как средство положительных преобразований в окружающей социальной среде, например, работа с конной милицией ведет к укреплению отношений доверия и уважения между милицией и населением, а детская привязанность к лошадям – помогает предотвратить подростковую преступность или наркоманию. При этом руководитель оценивает размер такого влияния вполне реалистично – речь идет о посильном вкладе ее организации, людей, которые в ней работают. Учитывая устойчивое число волонтеров и друзей Конного центра, которым, будучи самыми обыкновенными людьми, а не городской элитой, удается защищать руководителя в трудных ситуациях, положительный социальный эффект работы организации – налицо.

Насколько эта модель проработана и можно ли ее считать бизнес-моделью? На последний вопрос можно ответить утвердительно, так как за семь лет существования объем услуг в стоимостном и натуральном выражении увеличился, а хозяйственная деятельность самоокупаема. Причем пожертвования на протяжении последних четырех лет (за которые мы располагаем статистикой) даже снизилась с 7 до 5 % от суммы полученных организацией средств. При этом основным источником функционирования организации являются доходы от собственной хозяйственной деятельности. Эта статистика не включает волонтерский труд и обмен услугами в натуральном выражении, что осложняет полный учет оборота ресурсов, но не может отменить указанного вывода. В то же время основной недостаток модели – отсутствие аккумулирования ресурсов на совершенствование системы предоставления услуг, т. е. на развитие (профессиональное развитие руководителя, совершенствование методик, поиск инвестиций для строительства крытого манежа для привлечения других категорий клиентов), что сдерживает переход к новому качеству услуг.

Развертывание бизнес-модели как этого, так и других кейсов социального предпринимательства часто подчиняется иной предпринимательской логике, чем действия по заранее разработанному плану или стратегии – каким бизнес представляется в процессе изучения многих курсов менеджмента. Сила такого альтернативного подхода (обозначаемого как «effectuation») в том, что в ходе развертывания первоначально скромного или неясного замысла возникает больше шансов реализовать открывающиеся и не предусмотренные заранее возможности, а также снизить риски крупномасштабных ошибок, поскольку постепенный ход разработки бизнес-модели дает возможность учиться на мелких неудачах, отступая лишь на шаг и уточняя стратегию в ходе движения [Sarasvathy, 2001, 2008]. Подобный тип предпринимательской стратегии особенно результативен в условиях острого недостатка ресурсов и(или) неопределенности, в равной степени характерных для начала нового бизнеса и социального предпринимательства.

В модели Конного центра данная стратегия заморожена на ранней стадии развития после того, как определился основной источник самофинансирования. Дальше организация пошла по пути «тише едешь, дальше будешь», и главным сдерживающим фактором стала не столько сама по себе нехватка ресурсов, она есть у большинства социальных предприятий, начатых на ровном месте, без внешней организационной и финансовой поддержки, сколько неявная ориентация руководителя на самообеспечение и независимость, восприятие работы по фандрайзингу как принятие на себя неприемлемой роли просителя, с одной стороны. А с другой – обусловливается сужением поля рыночных отношений организации во всем, что касается социальных услуг и партнерства, обусловливает, закрепление этой ситуации.

О законченности модели социального предприятия говорить рано применительно ко всем кейсам, поскольку каждый проект, во-первых, по-своему уникален, во-вторых, достаточно молод. Уникальность бизнес-модели Конного центра состоит в сочетании и переплетении коммерческих и волонтерских ресурсов, использовании неоплачиваемой рабочей силы на постоянных и добровольных началах. Вообще волонтерский труд часто используется на ранних стадиях развития бизнеса, даже не имеющего социальной направленности. Здесь же он используется на постоянной основе как устойчивый даровой ресурс – наподобие ветра для работы ветровой мельницы. Однако в отличие от ветра, потоком волонтеров нужно управлять, его необходимо поддерживать, он связан взаимными отношениями доверия и конкретной личной приязни, порой дружбы, и несмотря на это его качественный состав может естественным образом меняться. Все это – непростые повседневные задачи, в особенности если речь идет о потребности организации в профессиональных услугах, таких как услуги ветеринара, которые нужны постоянно и должны быть квалифицированными.

Активное использование волонтерского труда, включая профессиональные услуги, свойственно многим проектам в сфере НКО, однако в силу проектного характера работы последних, и услуги, и потребность в них обычно не носят устойчивого характера. Волонтерский труд в среде профессионалов встречается и в деятельности профессиональных бюджетных организаций – науки, культуры, образования. [58] Особенность работы Конного центра «Аврора» в том, что неформальная помощь и волонтерство являются жизненно важным и постоянным ресурсом, хотя состав его участников время от времени меняется.

Волонтерскую практику можно наблюдать в опыте другого описанного кейса – АНО «Пролог». Однако здесь расширение волонтерства скорее свидетельствовало о кризисе первоначально созданного социального предприятия, когда деятельность независимой организации оказалась фактически приостановлена. Но поскольку ее участники продолжают заниматься начатым профессиональным делом теперь лишь как сотрудники государственного учреждения, значительная часть активности, не вписывающаяся в его формат, вынесена в область добровольного безвозмездного вклада и энтузиазма, как это было на ранней стадии продвижения проекта. В то же время в период активной деятельности АНО в форме социального предприятия творческая профессиональная деятельность, обучение клиентов, продвижение услуг и развитие методик в основном оплачивалось, хотя организаторы подчеркивают скромный размер оплаты труда своих специалистов.

Как появился замысел этого социального предприятия?

Основой, как и в предыдущем случае, было раннее детское увлечение театром. Затем была учеба руководителя будущего СП в ГИТИСе, где состоялось знакомство с русской театрально-педагогической школой начала XX в. Уже тогда Александре стало ясно, что она посвятит себя именно детскому театру. Изучение наследия психолога и педагога H.H. Бахтина, наработок других педагогов и театральных деятелей первого послереволюционного десятилетия составили теоретическую основу будущей дисциплины – театральной педагогики, а именно того, «как, почему и чему нужно учить людей, которые занимаются театром с детьми». Далее по окончании института, в 1990-е годы, состоялась череда важных встреч с талантливыми людьми – театральными педагогами-единомышленниками, которые дополнили и окончательно сформировали замысел будущего предприятия. Центральной фигурой стал старший коллега Александры СВ. Клубков, защитивший кандидатскую диссертацию, преподаватель режиссуры. Он не только разделял ценности детской театральной педагогики и был хорошо знаком с русской театрально-педагогической традицией, но, что имело решающее значение для открытия новых курсов, уже имел наработки по ее творческому развитию и частичному практическому воплощению. Первая обкатка замысла краткосрочных курсов была проведена на базе педагогической организации, где в тот момент работала Александра. А поскольку такой дисциплины, как «педагог – режиссер образовательного пространства» в рамках действующих вузов не существовало, для ее продвижения и обучения новому знанию была создана независимая организация – АНО «Пролог».

Бизнес-модель новой организации должна была включать участие государства. Это обусловлено рядом причин. Во-первых, новая специализация по театральной педагогике предназначалась для внедрения в систему дополнительного профессионального образования (ДПО), которое регулируется государством; во-вторых, это специализация на стыке театра и школы, большая часть организаций которых находится в бюджетной сфере и также регулируется государством; в-третьих, основными клиентами дисциплины должны были стать школьные учителя, которые являются объектом и проводником государственной реформы образования, развивающейся в России с небольшими перерывами уже почти 20 лет. Суть реформы и ее результативность не были предметом нашего анализа, но и без этого ясно, что школа в России находится под пристальным вниманием государства и государственного регулирования. Таким образом, новому предприятию, с одной стороны, нужно было встроиться в существующую систему ДПО, а значит – заключать договор с вузом, который аккредитован в этой системе услуг (театральным, педагогическим), и с другой – предлагать услуги, доступные для целевой группы клиентов – школьных учителей и организаторов театрализованных представлений в школе.

Первым вузом, который согласился взять АНО под свою крышу, стал театральный, а не педагогический вуз (точнее, его подразделение ДПО). АНО «Пролог» отвечало за подбор клиентов, обучение и разработку методики, на вузе лежала обязанность оформления документов, выдачи дипломов. При театральном вузе удалось сделать первый выпуск, затем в нем и в системе театрального образования прошла реорганизация, в результате которой театральные вузы потеряли право готовить режиссеров любительского театра. Однако такая подготовка могла осуществляться в системе институтов культуры. В Институте культуры удалось выпустить еще два потока, и вновь – реорганизация, теперь уже в сфере образования, которая сделала невозможной предоставление АНО услуг на приемлемых для клиентов условиях. Новая система в несколько раз увеличила нормативы издержек на оказание услуг ДПО, осуществляемых независимой организацией по договору с вузом, включая нормативное повышение оплаты преподавателей и нормативные отчисления организации, органам власти. После этого цена курсов оказалась недоступной потребителю.

Вариант полного ухода в частный сектор (от договоров с государственными учреждениями ДПО и работы со слушателями напрямую) не решал проблемы, так как существенно снижал заинтересованность слушателей в прохождении курсов, и вот почему. Если обучаться на курсах в системе государственного дополнительного образования, слушатель в результате получает государственный диплом установленного образца, это повышает далее шансы на карьерное развитие по возвращении в школу, на получение более высокой учительской категории. Немаловажно и то, что для учебы на курсах учитель добивается в своей школе официального отпуска, и на частные курсы, не имеющие государственного признания, его никто не отпустит. Как и в сфере здравоохранения или науки, в образовательной сфере государственный статус диплома напрямую связан с профессиональным – независимый, частный характер курсов у многих вызывает подозрения в его недостаточном профессиональном уровне.

Коллектив АНО принял паллиативное решение – преподавать свою дисциплину в существующей государственной системе ДПО в усеченных рамках, адаптировав ее к наиболее близкой по смыслу программе «социальной педагогики». При этом была утрачена независимость творческого коллектива, сузилась разработанная ранее методика, но что еще хуже – потерялась возможность отбора наиболее мотивированных слушателей. Все это стало следствием отказа от модели социального предприятия. Почему разработанная модель социального предприятия оказалась нежизнеспособной, и могла ли она быть другой в избранной сфере деятельности?

С одной стороны, можно критиковать результаты проведенной государством реорганизации, основной посыл которой применительно к дополнительному образованию с участием частных структур осуществлялся по принципу «все частное должно быть дорогим и оплачиваться из кармана клиента». Возможно, это – неоптимальный подход, если учесть, что клиентами в сфере ДПО для педагогов являются учителя и преподаватели вузов, т. е. преимущественно работники бюджетных учреждений. Если бы в процессе проведенной реорганизации одновременно создавалась система государственных грантов на дополнительное обучение либо была налажена система и источники накопления средств фондов развития в самих школах, проблему нехватки средств на дополнительное обучение учителей на основе их свободного выбора можно было бы решить. Например, за счет полной или частичной оплаты услуг дополнительного образования из государственных источников или ресурсов школы, а не самих учителей.

С другой стороны, нельзя сказать, чтобы дополнительные источники финансирования профессионального развития учителей вообще не были предусмотрены. В принципе такой ресурс есть, однако в школах он слишком мал, но самое главное – маловероятно, чтобы школьные финансовые ресурсы были направлены на освоение учителем театральной педагогики. Почему? Прежде всего потому, что проблемы, которые она решает, не воспринимаются директорским корпусом школ как первоочередные. В качестве первоочередных, если посмотреть наиболее популярные направления повышения квалификации учителей сегодня, чаще всего выступают: использование информационно-коммуникационных технологий, подготовка учащихся к итоговой аттестации (ЕГЭ), общественное управление в школах, участие в олимпиадах и проч. Другими словами, все перечисленное – это то, что так или иначе воспринимается руководством школ как государственные приоритеты реформы образования. [59] Подготовка «педагога – режиссера образовательного пространства», во-первых, отсутствует в этих приоритетах, а во-вторых, что, может быть, еще важнее, – «не говорит» на языке этих приоритетов. Другими словами, энтузиастам социального предприятия не удалось сформулировать задачи, которые решаются в процессе подготовки такого педагога как актуальные и первоочередные для сегодняшней школы. Конечно, отсутствие видения самой школой гуманистической миссии в качестве своей первоочередной задачи, это – беда прежде всего школы, а не социального предпринимателя, но бизнес должен уметь говорить на языке платежеспособного клиента, а платежеспособный клиент в данном случае – не столько учитель (учителю театральная педагогика интересна, но он не может платить), сколько школа, а значит, директор и департаменты образования.

У исследования перспектив проекта «Пролог» есть и третья сторона. Если бы данный проект возник в стране, где существует развитый «третий сектор», т. е. развитая система общественной поддержки интересов самых разнообразных социальных и профессиональных групп (через некоммерческие организации, фонды и проч.), организаторы обсуждаемого социального предприятия могли бы найти фонд или сами его создать для выдачи грантов учителям, заинтересованным в обучении соответствующей дисциплине. [60] В результате предприятие не только осталось бы в поле независимости и самоокупаемости, но получило бы возможность отбирать слушателей по конкурсу – наиболее подготовленных и мотивированных. В России ограничения для создания такой организации связаны, во-первых, со слабостью «третьего сектора» и, во-вторых, с трудностями формирования общественного внимания и интереса вокруг темы театральной педагогики как социально значимой сферы и, следовательно, услуги, которая может решить актуальные общественные проблемы. Как и в случае с директорами школ, общественность, а не только узкий круг профессионалов-единомышленников, должна увидеть связь между обучением учителей режиссуре детского театра и разделяемой заметной группой людей социальной проблемой, которую оно помогает изжить. Организаторы нашего социального предприятия в каком-то смысле нащупали эту потребность, создав недавно клуб для обмена мнениями с заинтересованными коллегами «Театр – дети – образование», который они рассматривают как возможную точку развития. Однако самого по себе этого недостаточно для реанимации начатого ранее проекта социального предпринимательства. Поиск заинтересованной социальной группы, выступающей общественным заказчиком (не коммерческим) соответствующей услуги, помог бы аргументировать перед держателями ресурсов создание целевого фонда, а следовательно, преодолеть барьер завышенного ценообразования, на страже которого оказалось государство (другой путь – переубедить государство – обычно более долгий и не находится в поле ответственности социального предпринимательства).

Рассмотрим историю и бизнес-модель двух других кейсов, созданных предпринимателями-мужчинами. По общему впечатлению от интервью – они более охотно говорили о самоокупаемости, о своих успехах в преодолении трудностей, включая уловки и хитрости, и менее охотно – о социальном эффекте, хотя социальные задачи предприятия формулировались ими достаточно четко. [61]