Текст книги "Договор по совести"

Автор книги: Владислав Сериков

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 12 страниц)

От победы в соревновании выиграл не только наш рабочий, но и жители города: получили в срок 106 квартир.

И еще один, пожалуй, самый главный итог соревнования: с тех пор монтаж домов стал идти в полтора-два раза быстрее. Вместо 25 деталей в смену все бригады стали монтировать 40–50. Рекорд стал нормой!

Такое возможно только там, где соревнование становится делом самих рабочих.

Но и в этом году «спокойное солнце» нередко заслонялось облаками. Кем-то упорно распространялись слухи об особых, тепличных условиях, якобы создаваемых для бригады руководством главка и чуть ли не самим министром. Это была явная несправедливость. Не было у нас не только тепличных, но иногда и нормальных условий. Так же, как и ко всем, с нарушением сроков поступали на наши объекты материалы, оборудование, документация.

Перевод нашей бригады на подряд хотя и помог подтянуть управление – выработка в целом по СМУ в последние четыре года выросла на 10 процентов, – но все равно сроки сдачи объектов срывались из года в год, убытки исчислялись сотнями тысяч рублей. Другие, малочисленные специализированные бригады все время кочевали с объекта на объект в погоне за «валом» для СМУ и длинным рублем для себя.

За пять лет в СМУ сменилось пять начальников и шесть главных инженеров. Но эти попытки треста улучшить положение дел за счет крепкого руководителя успеха не имели. Всем было ясно: такими методами положение не исправить. Нужны были решительные, радикальные преобразования.

По общему мнению рабочих, управление и бригаду мог устроить единственный вариант – перевод всего СМУ на подряд.

Вопрос об этом мы поставили на обсуждение партийно-хозяйственного актива СМУ. После бурных и долгих дискуссий рабочие и инженеры поддержали инициативу нашей бригады и единогласно проголосовали за подряд.

Так в первые дни 1975 года вместо одной подрядной и 11 маломощных специализированных бригад в управлении стало по одной крупной комплексной подрядной бригаде на каждом из четырех участков.

Произошло то, о чем спустя годы начальник планового отдела СМУ Л. С. Живило с юмором скажет: «Это не мы, инженеры, перевели рабочих на подряд, а они нас».

Хотя переводом на подряд занималось все СМУ, но то, что инициатива исходила от рабочих, во многом предопределило успешную работу бригад.

Сколько же сюрпризов принес перевод на подряд целого строительного управления даже для нас, его непосредственных организаторов и исполнителей! Рабочим предстояло избрать четырех бригадиров укрупненных коллективов. С двумя кандидатурами вопрос решился быстро – ими были член парткома треста В. И. Нилов и я. А еще два места оказались вакантными: все бригадиры наотрез отказывались от таких предложений. Многие из них умели организовать работу небольшого специализированного звена, но этого оказалось явно недостаточно теперь, когда от бригадира-руководителя требовались совершенно новые качества.

Мы разошлись по домам, не решив вопроса.

На другое утро, за пять минут до начала работы, наша бригада собралась в бытовке и решила проблему по-своему: постановила выделить двух руководителей укрупненных бригад из своей среды. Выбор пал на коммунистов В. Гуцало и В. Герасимова. Оба – мои заместители, орденоносцы и имеют опыт руководства крупной бригадой. Когда объявили та кое решение, Виктор Гуцало не возражал: надо, – значит, надо. Но Владимир Герасимов, человек горячий и вспыльчивый, ни в какую не хотел соглашаться. И только когда я заявил, что пойду в новую бригаду сам, а Герасимов останется в старой вместо меня, он понял серьезность положения. В сердцах бросил на пол свою фетровую шляпу (он один ходил на стройке в шляпе) и заявил: «Хорошо, я пойду. Но поберегись! Мы еще с тобой посоревнуемся, посмотрим, чья возьмет!»

Володя оказался верен своему слову. В соперничестве наших бригад его коллектив не раз выходил победителем.

Виктор Гуцало внутренне давно был готов к работе с крупной бригадой. Проверил себя на деле, и не раз. Быть заместителем бригадира в таком коллективе, как наш, – школа серьезная.

Начал он свое бригадирство неожиданным заявлением. Через несколько дней после избрания пришел ко мне в бытовку и решительно сказал: «Вызываю твою бригаду на соревнование!»

От удивления я едва не лишился дара речи, а Виктор заторопился с объяснениями – как бы я не подумал, что он хватил через край:

– Понимаешь, это будет стимулом для моих ребят.

– Ну ты даешь! – только и сказал я. – И что же твои орлы?

– Сперва оробели, а потом: вызываем, голосуют, бригаду Серикова!

Гуцало не удержался, высказал свою сокровенную мысль:

– Хочется обогнать вас, Пахомыч.

– Ну что ж, Витя, давай, пробуй.

– Вот увидишь, я это сделаю, – твердо сказал Гуцало и ушел.

Начал Виктор, как было принято в нашей бригаде, с того, что развесил на стене чертежи, все расчеты за этап: сроки, зарплата, премии. Пригласил руководителей управления и участка, чтобы обстоятельно проинформировать бригаду о предстоящей работе.

Фронт работ есть, перспективы известны, нет одного – погоды. На дворе – январь, и ждать погоды у Кольского залива – занятие бесполезное.

Гуцало и не сидел сложа руки.

На очередном рабочем собрании Виктор провел выборы совета бригады. Председателем избрали Владимира Донцова, комсомольца, плотника, вчерашнего солдата. Сам Гуцало в совет не вошел, но прекрасно понимал: надо помочь Донцову и членам совета стать хозяевами на стройке. Не сразу это получилось, но бригадир не отчаивался – наладится. А вот по другому поводу было от чего приуныть: за первый месяц с планом не справились – и 70 процентов не натянули.

Я не сомневался в Викторе, но все-таки решил проверить, какое настроение, чем дышит бригадир. Встретил Виктора, расспросил о положении дел, а на прощание не без умысла сказал:

– Если что, помни наш уговор: у нас для тебя всегда место найдется.

И в ответ услышал то, что хотел:

– Да ты что, Пахомыч?! Я к тебе ни за что не вернусь. Увидишь, мы тебя все равно обгоним.

И пошел к своей бригаде – энергичный, уверенный в себе.

Да, подумал я, такие не сдаются.

И вот пришло первое настоящее испытание для молодого бригадира и его бригады.

Пора было бетонировать фундаменты под силосные башни, а фронт работ был готов не полностью. Время не ждало: и без того они выбились из графика. По собственному опыту Виктор знал: надо начинать; если пойдет бетон, придется здорово подналечь.

Гуцало попросил Донцова собрать совет. Обрисовал обстановку. Все поддержали его предложение заказать бетон, хотя и видели: погода не балует. Студеный ветер гнал поземку прямо через будущие фундаменты. Свет десятков прожекторов еле пробивался через снежную пелену.

– Ты когда думаешь заявку на бетон подавать? – спросил меня в те дни Кузнецов.

– После Виктора, – ответил я.

– Ну-у, – протянул старший прораб. – Это долгая история.

Тут как раз в прорабскую зашел Гуцало. Поздоровался – и к телефону.

Кузнецов уткнулся было в чертежи, но вдруг услышал: Виктор заказывает бетон. У него даже лицо от удивления вытянулось.

– Неужели ты монолитить собрался? – спросил осторожно Геннадий Михайлович, когда бригадир положил трубку на рычаг.

– Завтра начнем, – улыбнулся Виктор. Так улыбаются люди, когда, отбросив колебания, принимают важное решение.

– Ну, тогда вы герои, – только и сказал Кузнецов.

На следующий день у Виктора начал поступать бетон. Это была настоящая работа. Мороз усердствовал по-прежнему, а одежда от пота у ребят взмокла, хоть выжимай.

В конце месяца подбили итог: освоено 111 тысяч рублей вместо 75 тысяч по плану. Гуцало собрал бригаду и в первый раз похвалил людей – было за что.

И вот состоялось заседание постройкома: подводили итоги соревнования за месяц. Объявляется бригада-победительница, и вдруг до сознания Виктора смутно доходит, что названа его фамилия. Все смотрят на него, повернувшись, как по команде. Виктор смутился, не может совладать со своими чувствами.

А я, побежденный, сидел и с радостью думал, что победа Виктора, которая досталась ему таким упорным трудом, это ведь и победа нашей бригады, да и моя тоже. И не чувствовал поражения.

Теперь, когда бригадиров стало всего четыре, можно было и план управления делить на четыре, а не на двенадцать частей.

Собрались мы вечером в конторе. Задача вроде бы простая – поставить все бригады в равные условия и по оплате труда, и по снабжению. Но все понимали: такого в строительстве еще не было, как и того, чтобы сами бригадиры распределяли между собой работы всего СМУ. До этого малочисленные бригады гонялись только за объемными, выгодными, «денежными» работами. Сейчас же мы коллективно разделили работы так, чтобы всем поровну достались и «выгодные» и «невыгодные».

Личное участие бригадиров в планировании, их сознательность и честность создали ту атмосферу взаимопонимания, доверия и уважения, которая в огромной мере способствовала успешной работе всего управления.

Снят был сам собой и вопрос о якобы «тепличных условиях» для нашей бригады.

С самой большой неожиданностью мы столкнулись, когда стали распределять людей по бригадам, Когда каждый бригадир взял столько людей на свой миллион объема работ (4 миллиона – 4 бригады), сколько считал необходимым, лишними оказались 126 человек.

Вот так парадокс: пять лет все руководители управления привычно ссылались на нехватку рабочих. И вдруг – лишние. Более трети управления!

На следующий год при тех же объемах работ сократили еще 50 человек.

«Лишними» оказались те, кто за многие годы на стройке так и не удосужились приобрести какую-либо профессию – ходили в разнорабочих.

Спохватились – и пришлось идти на курсы, приобретать строительные профессии. Да, подряд дело инициативных и умелых людей.

Между бригадами сложилась своеобразная и эффективная форма взаимопомощи.

Никто из руководителей даже в самые трудные для коллектива пусковые дни не мог, не имел права волевым порядком направить на наши объекты другую бригаду. Если требовалась помощь, бригада сама на собрании решала, сколько, каких специалистов и на какой срок ей требуется. Ни одного лишнего человека ни дня на объекте мы не держали: ведь деньги на оплату труда этих людей шли из нашего «котла», причем платили мы им столько, сколько заработала их, а не наша бригада (если, конечно, в той бригаде заработки были больше). Например, я взял из бригады Виктора Гуцало по договоренности пять каменщиков на три дня. У Виктора заработок в это время десять рублей, а у нас – семь. Значит, эти пять человек получат, как у Виктора, по десять рублей в день, только уже из нашего бригадного «котла». Если у Виктора была премия, а у нас – нет, то мы платили им. и премию. Рабочие СМУ, не теряя в заработке, охотно оказывали помощь своим товарищам из других коллективов.

Эта простая форма оплаты, возникшая по рабочей инициативе, позволяла нам, бригадирам, легко маневрировать людьми.

Вся расчетная документация для получения заработка была проста: вместо кипы ежемесячных нарядов один бланк промежуточного расчета.

Ежемесячные суммы заработной платы не зависели от выполнения бригадами за данный месяц объёмов работ – весь год был устойчивый заработок, а в плановом отделе в специальной ведомости велся учет наших денег.

Бывало, что по два-три месяца мы ходили в «должниках», но ни разу ни у кого не возникало сомнения в том, что долг будет возмещен. Это был кредит доверия, без которого подряд невозможен.

Независящие от вида работ – «денежных» или «неденежных» – промежуточные платежи обеспечивали не только стабильный заработок, но, что не менее важно, строгое соблюдение технологии. Бригады не гнались за выгодными работами!

Все вопросы взаимопомощи решались бригадирами и рабочими СМУ самостоятельно.

Лишь однажды было нарушено это правило. Как-то я заболел и попал на 15 дней в больницу. Руководство заволновалось за судьбу объекта и решило, даже не посоветовавшись с бригадой, оказать ей «помощь». По приказу начальника СМУ на «выручку» было направлено около 20 человек из других коллективов.

Вернулся я из больницы и ничего не мог понять. На объекте шум, споры, скандалы, болтаются без дела посторонние люди. Прораб Кочарыгин, как заправский такелажник, стоит внизу и командует краном. Но один кран все равно не успевает подавать все материалы, и половина людей сидит без дела. Бригада нервничает.

Пробежался я по всем этажам, обнаружил эти 20 лишних человек и попросил их немедленно вернуться в свои бригады, что они тут же с большим удовольствием и сделали.

После обеда, когда мы снова остались со своим коллективом, бригада вошла в свой нормальный рабочий ритм.

С договором мы справились вовремя.

Так все на деле убедились: лучшего хозяина на стройке, чем хорошая подрядная бригада, нет. Только не надо лишать ее хозяйских прав и тем более хозяйских обязанностей.

Подряд – это живое творчество. Главное в подрядном методе – обязательство дать готовую продукцию, конечный результат. Если поезд, с каким бы опережением он ни проходил отдельные перегоны между станциями, к пункту назначения пришел с опозданием, значит, он не выполнил главную задачу. А у строителей такая задача – сдать в срок объект с высоким качеством.

В работе бригады могут быть, конечно, и неожиданные перемены, и вынужденные переброски на другие объекты. Но все такие решения должны приниматься руководителями совместно с коллективом. Уверен, рабочие всегда поймут, если к этому делу подошли действительно по государственному…

Сейчас чуть ли не повсеместно, как только перед бригадой до завершения этапа договора в силу производственной необходимости ставятся новые задачи, хоздоговорные отношения её с управлением прекращаются. Но это не верно. Договорный этап – это лишь промежуточный период для расчета с рабочими за определенный технологический цикл. Кончился этап – надо спокойно разобраться, что было сделано за эти шесть-семь месяцев, что не удалось и по чьей вине, какие изменения нужны в договоре, чтобы привести его в соответствие с реальным положением дел. Хорошо работала бригада – выплатить премии. А все то, что не удалось, перенести на следующий этап: ведь подряд продолжается, главная цель еще впереди.

Бригада всегда должна спокойно трудиться, а зарплата ее авансироваться в счет будущего договора.

Раньше, чем через полтора-два месяца, договор на следующий этап нам заключить не удавалось: заказчик, проектировщики, снабженцы, да и сами строители просто не успевали подготовить для него данные. Вечно что-то было неясно, менялись проектные решения, срывались поставки оборудования и материалов. И тут важна прежде всего позиция руководителей и рабочих по отношению к подряду: что бы ни случилось в ходе выполнения этапа, какие бы трудности ни возникли при оформлении договоров – все преодолеть, но сохранить непрерывный подряд, довести его до победного финиша.

Организация четырех крупных подрядных бригад заставила руководство СМУ перестроить также и работу всего аппарата.

Подряд стал заботой не только отдела труда и заработной платы, но и всех сотрудников управления.

В строительно-монтажном управлении создали группу подготовки бригадного подряда из двух опытных экономистов – начальника планового отдела А. С. Живило и старшего экономиста С. Г. Рожковой. Эта группа планировала бригадам на весь год объемы работ и заработную плату, перспективу на будущее, вела ежемесячное авансирование бригад и доводила до сведения руководства СМУ и треста предложения рабочих. Теперь у бригадиров отпала необходимость ходить в управлении по всем кабинетам.

Мы многие годы дружно работали с одними и теми же бригадами из других министерств. Все они, как и мы, – на подряде. Почти все объекты строили с одной и той же бригадой из Мннмонтажспецстроя – Михаила Жихарева.

Талантливый бригадир, специалист высокого класса, Михаил выделялся среди других прежде всего своей спокойной уверенностью. Физически мощный, настоящий русский богатырь, он даже своим внешним видом вызывал у людей почтение. Дело знал превосходно.

И вот однажды появился он вечером в нашей бытовке с целой пачкой чертежей мясокомбината. А мы тогда еще только-только приступили к его строительству – закладывали фундамент главного корпуса. Раскрыл Жихарев пачку с чертежами и говорит: «Вот, Пахомыч, смотри чертежи. Самое громоздкое оборудование предстоит нам монтировать на третьем этаже. А здесь по чертежам у тебя сплошные перегородки. Я тебя прошу: протащим оборудование по цеху, установим на место, тогда и клади свои перегородки. И еще: надо бы расширить проем для подачи оборудования. Проектный слишком мал».

Мы сделали все, как просил Миша.

А осенью, уже в ноябре, все убедились, как далеко вперед смотрел Жихарев. К мясокомбинату подвезли на трейлерах оборудование для третьего этажа. Конечно же, такие громадины не прошли бы в этот проектный проем, и перегородки пришлось бы ломать, а главное, задержался бы монтаж оборудования.

Мы были из разных ведомств, но вопрос решили по-государственному.

Спор о коллективном подряде

1975 год стал для нас годом больших надежд, связанных с переводом на подряд всего СМУ.

Первое полугодие закончилось успешно. Все четыре бригады набрали высокие темпы. Настроение у рабочих было отличное. Наше управление вышло на первое место в тресте по всем показателям и не только сумело погасить убытки, но даже в графе «Прибыль» появились первые десятки тысяч рублей.

Казалось, ничто не предвещало бури. Но она разразилась… В СМУ появился новый главный инженер. По моему глубокому убеждению, он совершенно не понял нового метода, да и не хотел вникать в его суть.

Конечно, и в бригаде, как я уже рассказывал, тоже не все сразу приняли подряд «на ура». Помню, как осенью 1971 года хмурый мужик Алексей Гражданкин пытал меня:

– Ты скажи, Пахомыч, за что я теперь премии получать буду?

– За дым, Леша, за дым, – отшучивался я. – Вот когда трубу построим и из нее дым пойдет, тогда прямо в банк на такси за премией поедем.

– Шутник ты, однако, Пахомыч, – ворчал Алексей. – Похоже, ты меня собираешься кормить одними обещаниями? Зачем мне журавль в небе? Давай лучше – по-старому…

Но с Алексея что спросишь? Всего четыре класса образования. Обидно, что именно руководитель не увидел в подряде главного: на строительной площадке появился рабочий коллектив нового типа.

Приступив к исполнению обязанностей, главный инженер прежде всего решил, что заработок у нас слишком большой, почему бы не срезать его.

На самом же деле заработная плата рабочих в нашей бригаде была почти такой же, как и э обычных, неподрядных бригадах треста и главка, хотя выработка гораздо выше. В этом легко можно было убедиться, взглянув на отчетные данные. Не материальные блага привлекали людей в подряде, а положение хозяина на стройке.

Экономисты позднее подсчитали, что темпы роста производительности труда в среднем за пять лет работы на подряде у нас были почти в 10 раз выше, чем в других управлениях треста «Мурманскпромстрой» (соответственно 9,6 и 0,9 процента в год). Ничто убедительнее не иллюстрирует возможности метода бригадного подряда.

Если бы это заставило главного инженера перестроить свою работу! К сожалению, он предпочел путь по наезженной колее; ни производительности обществу, ни зарплаты рабочим.

Но сумму основной заработной платы бригадам изменить в тот момент уже было невозможно – ведь действовали договоры подряда. Оставался другой вариант – уменьшить аккордные премии.

Не дожидаясь окончания договора, заключенного нами на семь месяцев – на первый этап строительства мясокомбината, – администрация управления не без участия главного инженера в нарушение условий подрядного договора утвердила выплату аккордных премий только за основные работы, как это принято при обычном аккордном наряде.

Член совета нашей бригады С. Кондрусик выразил по этому поводу протест прибывшему на объект начальнику главка. На беседе в главке руководителям СМУ твердо разъяснили: договоры надо уважать. Премии были восстановлены.

Главный инженер смирился только на время, не отказавшись от мысли «сэкономить» фонд заработной платы за счет рабочих. В запасе у него оставался еще один способ – оставить какую-то бригаду вообще без премии.

Впрочем, экономить так экономить! И сразу два коллектива – наш и Виктора Гуцало – оставили без премий. В конце года в отчетах управления появилась «экономия» зарплаты в сумме 21 тысяча рублей – как раз вознаграждение наших двух бригад.

Происходило это в тот год, когда бригады управления достигли невиданных результатов: на 29 процентов повысили производительность труда. Управление впервые получило прибыль – более 290 тысяч рублей. Были сданы в эксплуатацию все плановые объекты. Наша бригада на год раньше срока сдала холодильник мясокомбината емкостью в тысячу тонн. Участок прораба Г. М. Кузнецова, где работала бригада, был признан лучшим в Минтяжстрое СССР за 1975 год.

Парадокс, но факт: инженеры участка получили премию, а рабочие нет. План участка был перевыполнен, а план единственной бригады на участке не выполнен. До такого абсурда, как говорится, надо было додуматься!

Дело в том, что по указанию главного инженера к первоначальному проекту нашего договора сделали «небольшую» добавку в 60 тысяч рублей, которые не были подкреплены ни материальными ни финансовыми ресурсами, да и вообще не вошли в план нашего участка. И бригада впервые, да еще в один из самых результативных годов, не «справилась» с этапом и осталась без премии.

Примерно такая же история произошла и с бригадой Виктора Гуцало. Она не только лишилась аккордной премии, но ей насчитали еще и «убытки» на десятки тысяч рублей: управление, пристроив к административному зданию дополнительную площадь для своего персонала, списало стоимость материалов на объекты его бригады.

Так возник еще один конфликт между рабочими и администрацией СМУ. Та «экономия» дорого обошлась управлению. На следующий год, согласно «принципу» планирования – сэкономил – нечего скряжничать, продолжай дальше, пока ты, передовой по «факту», не станешь отстающим по «плану», – управлению «срезали» фонд заработной платы. А главный инженер СМУ перешел на работу в аппарат главка.

Руководителей, желающих разобраться в этом конфликте, не оказалось ни в тресте, ни в главке, несмотря на мои неоднократные обращения.

Расчеты, которые по моей просьбе сделал главный инженер нормативно-исследовательской станции В. Г. Сауков, как «реликвия» до сих пор хранятся у меня.

Никто и не сомневался, что расчеты правильные. Их не принимали во внимание потому, что потребовались бы конкретные решения и действия.

Впоследствии мы неоднократно убеждались: бригадный подряд «неудобен» тем, кто пытается служить лицам, а не делу.

Нет, не склочность и мелочность, не чуждое рабочему человеку чванство были причиной конфликта! Это подряд, преодолевая инерцию и косность мышления отдельных руководителей, осваивался на строительных площадках, и не себе, а ему отвоевывали «место под солнцем» «неудобные» бригадиры.

Столкнулись валовой показатель с настоящим хозяйственным расчетом. Как известно, премии платят из фонда заработной платы. А рост заработной платы нам как раз никто и не думал планировать. Зато бездумно накручивались проценты роста производительности труда: дал больше, чем другие, дай еще, душа с тебя вон!

Это и есть так называемое планирование «от достигнутого».

На этом принципе планирования уже места живого нет от критики. Его иначе и не называют, как «порочным». Но он существует и наносит нашей экономике урон не меньший, чем землетрясения или засухи.

Кто же виноват? Устаревшие инструкции? Нет, люди, не желающие их изменить в соответствии с изменившейся ситуацией.

Подряд в. СМУ затрещал по всем швам, и мне ничего не оставалось, как обратиться к министру с просьбой помочь разобраться в создавшейся ситуации.

Дело не в премии, доказывал я, речь идет о самом принципе оплаты труда рабочих. Недоплата – это ведь пренебрежение к самому методу. Нельзя на словах одобрять, а на практике ставить палки в колеса.

Министр долго смотрел на разложенные перед ним бумаги, изучал цифры, факты. И спас подряд. По его личному приказу справедливость была восстановлена, и мы получили причитающиеся нам премии. Но его требование установить на местах более четкие и объективные критерии для подрядных бригад, улучшить планирование, организацию и оплату труда в коллективах только подлило масла в огонь. У бригады появились новые противники-плановики в тресте и главке. Планирование без учета реальных возможностей вредно для любого коллектива, а для подрядного особенно, потому что бригада заведомо ставится в трудное положение… Такие перекосы в планировании сводят на нет материальные стимулы.

Я знаю, что описанный мною конфликт в разных вариантах повторяется и поныне со многими подрядными бригадами, берущими на себя ответственные обязательства по вводу объектов. Не потому, что руководители не понимают сути дела. Нет. Сдача объекта в эксплуатацию – очень сложный период в жизни каждой стройки, тем более крупной, где завершающий этап продолжительнее. Между тем именно на сдачу приходятся самые дешевые работы, а значит, и «низкая выработка», и соответственно зарплата…

Вот и начинается игра в планирование, а со стройки тем временем начинают разбегаться наиболее опытные рабочие: уж они-то знают, сколько заработают на сдаче объекта.

Примеров вольного обращения с рублем много, хотя каждый знает: рубль должен работать. У нас же в этом случае получилось так, как с горькой иронией сказал об этом один знакомый инженер: «Делаем вид, что платим рабочим по труду, а рабочие в свою очередь делают вид, что трудятся по способностям…»

…В 1972 году состоялся XV съезд профсоюзов. А в 1976 году в жизни страны произошло важное событие – XXV съезд КПСС. На оба эти съезда я был избран делегатом от Мурманской области. В последние годы я был делегатом XVI и XVII съездов профсоюзов СССР, а в 1982 году меня пригласили в качестве почетного гостя на XIX комсомольский съезд.

Какие это были яркие, волнующие, незабываемые праздники! Сколько интересных людей я видел! Герои Великой Отечественной войны, любимые актеры, крупнейшие писатели и ученые, знатные рабочие и хлеборобы. Шахтер А. Стаханов и хлебороб Т. Мальцев, писатель Чингиз Айтматов, трижды Герой Советского Союза А. Покрышкин…

Шквалом аплодисментов приветствовали делегаты XXV съезда партии Фиделя Кастро и Долорес Ибаррури – знаменитую Пасионарию.

Люди, перед мужеством, талантом и трудолюбием которых я всегда преклонялся, были рядом со мной в этом прекрасном зале, шутили и смеялись, обменивались рукопожатиями. Огромная внутренняя сила и мудрость, человеческое достоинство и удивительное обаяние исходили от этих людей…

…Когда я вернулся домой со съезда партии, мне пришлось заниматься еще одним конфликтом.

Толчок к новому взрыву страстей дала моя статья «Время новых высот» с подзаголовком «От бригадного подряда – к подряду коллективному», опубликованная в «Комсомольской правде», в «Подряд сегодня вскрыл серьезные недостатки в – управлении строительством, – говорилось в ней. – Если в рабочем коллективе произошла и социальная, и экономическая перестройка, то в организации работы управленческого аппарата все осталось по-прежнему. И этот разрыв полумерами не одолеть. А как быть?

Хватит взаимных претензий! Настала пора от разговоров о повышении производительности инженерного труда переходить к делу. Необходимо изменять экономическую систему отношений управленческого аппарата с рабочим коллективом. Цель: сделать так, чтобы все строительно-монтажное управление – 1-й инженерно-технические работники, и рабочие – стало действительно коллективным подрядчиком. И за брак, будь то кирпичная кладка или несвоевременно оформленная заявка на материал, каждый будет отвечать рублем».

Эти предложения были выстраданы и обоснованы практикой. В самом деле: не лучше ли, если не просто четыре большие комплексные бригады, а в целом все СМУ подпишет с трестом единый общий договор? Тогда и рабочие, и администрация возьмут на себя равную материальную и моральную ответственность за выполнение государственного плана. В этом случае мы все, как один, будем заинтересованы сдавать объекты вовремя, с наименьшими затратами и отличного качества. В помощь администрации СМУ мы предлагали новый коллективный орган самоуправления – совет бригадиров, который взял бы на себя все повседневные заботы об организации труда и производства. Мы не сомневались: и техника, и люди, и передовой опыт будут использоваться с максимальным эффектом.

«Конечно, не все так просто, – говорилось в статье, – как кажется с первого взгляда, но и не все так сложно, чтобы откладывать на долгие годы то, что подсказано опытом и вызвано потребностью жизни».

Ждали моего возвращения из Москвы, чтобы обсудить эту статью и дать газете ответ.

Перед отъездом на XXV съезд КПСС я не раз выступал с такими предложениями на различных собраниях и совещаниях в Мурманске, убеждал: промышленные сооружения, дома строят рабочие и инженеры вместе. Стало быть, и славу, и премиальный рубль, и горечь поражения надо делить поровну. А то ведь как бывает: успех подряда – заслуга бригады, неудача – вина инженеров.

Прямо скажем, в пропаганде бригадного подряда была допущена бестактность по отношению к инженерно-техническим работникам. В связи с этим мне вспоминается такой случай. Захожу я как-то к одному нашему прорабу домой. Дочка, не видя гостя, кричит из другой комнаты: «Папка, опять Серикова по телевизору показывают. Все его да его, а тебя когда?..»

Вроде и незначительный сам по себе факт, а виделось в нем многое: даже в коллективе одного управления почести распределяются по-разному. И особенно нетерпимо, когда, создав особые условия отдельным бригадам, трубят о них везде и всюду: равняйтесь на наши «маяки».

Получилось так, что хозрасчет стал межой между бригадами и ИТР. Перепахать эту межу можно было, приняв предложение о коллективном подряде. Наша активная позиция вызвала у некоторых руководителей опасение: «А не пойдут ли тогда одни инженеры войной на других?» (То есть на тех, кто планирует, кто обеспечивает материально-техническое снабжение.)

Правильное опасение. Пойдут. У инженера на подряде появится стимул воевать – ведь он получит точно такую же аккордную премию за окончание этапа, как и рабочие (конечно, из другого фонда). Появится и ответственность за подряд.

Или представьте себе начальника СМУ, который от имени подрядного коллектива станет заключать договор, допустим, с трестом. «Вот этот пункт, – скажет он, – я не принимаю, потому что на него нет гарантированной поставки железобетона!»