Текст книги "Договор по совести"

Автор книги: Владислав Сериков

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 12 страниц)

Теперь уже агитировать не приходилось. Все дружно сели за расчеты. Для начала было принято решение выделить на стройке самые важные, самые «горячие» узлы. И на них подрядным способом тщательнейшим образом выполнить все до мелочей. Эти узлы должны были дать разгон всей работе.

Самые опытные бригадиры возглавили крупные бригады, созданные на базе трех-четырех небольших коллективов. Они-то и взяли на себя самое тяжкое, но благородное бремя – быть первыми.

После распределения самых важных узлов и подписания подрядных договоров мы отбыли домой.

Когда я вернулся в Москву, стал искать ответ на многочисленные вопросы, которые поставили жесткие сроки строительства цеха. Прежде всего, как объединить единой целью многотысячный коллектив участников стройки – строителей и монтажников.

Тогда и пришел я впервые к мысли: не делаем ли мы только половину дела, когда переводим на подряд отдельные бригады или управления своего министерства? И почему вторую половину, пожалуй, даже более важную – вовлечение в коллективный, массовый подряд смежных бригад из «чужих» министерств, – выполняют уже без нашего участия другие люди? Почему мы не знаем друг друга, а наша работа зачастую не увязана ни единой целью, ни сроками?

Что, если собрать группу из, специалистов двух министерств – нашего и Минмонтажспецстроя, ведущих строительство цеха жести, и таким составом выехать в Техмиртау?

С этим вопросом я решил обратиться в Отдел строительства ЦК КПСС. Товарищи из отдела предложили предварительно обсудить этот вопрос с практиками и специалистами с разных строек страны и пригласили в Москву группу опытных строителей.

Вскоре по решению Отдела строительства ЦК КПСС группа специалистов – представителей двух министерств – вылетела из Москвы в Темиртау – претворять в жизнь намеченную на московской встрече схему организации сквозного поточного подряда.

Нужно было, исходя из условий производства, а также ограниченного времени для монтажа и наладки, разделить теперь уже весь пусковой комплекс на компактные узлы, удобные для взаимодействия бригад и оперативного руководства ими. Расставить бригады в «цепочку». Установить жесткие, но реальные сроки для всех рабочих коллективов по передаче фронтов работы друг другу. Учесть все возможные варианты параллельного и совмещенного ведения работ строителей и монтажников, уточнить остаточные объемы, потребности в трудовых и материальных ресурсах, графики работ, рассчитать всем бригадам заработную плату и премии. Конечно, с такой задачей справиться своими силами нам было трудно. Надеялись на активное участие прежде всего нового главного инженера треста Виктора Алексеевича Бардашова.

Но со стороны руководства треста «Казметаллургстрой» мы встретили вначале если не противодействие нашей новой «затее», то в лучшем случае скрытое недоверие. А если говорить честно, то прямое и откровенное пренебрежение. Никто всерьез и не думал о возможности массового сквозного подряда на стройке, относились к этой инициативе как к очередной кампании. Хотя, казалось бы, наоборот, руководители должны были использовать наш приезд с наибольшей отдачей.

Бардашов с нами работать не захотел, объяснил: «Времени нет». На самом деле большая часть его рабочего времени уходила на межведомственные распри. Это было видно сразу, на первом же оперативном совещании. Взаимные требования, претензии, обвинения. А для успешной работы любого коллектива, тем более такого, как многотысячный коллектив строителей и монтажников, нужна прежде всего дружба – дружба на всех «этажах».

Увидев, что первые три дня командировки пропали даром – мы не имели возможности не только Организовать что-либо путное, но даже встретиться с нужными нам людьми, – я поехал к первому секретарю Карагандинского обкома КПСС А. Т. Коркину.

Скажу откровенно, что в нашей группе на третий день бесполезного пребывания в Темиртау тоже появились свои скептики. Один из них задал мне вопрос: «Скажи, Владислав Пахомович, как это ты решился на такое рискованное дело? Ведь это и на самом деле пустая и бесполезная затея!» И я вспомнил: точно такие же слова я слышал в 1971 году, тоже от уважаемых людей, когда заключал свой первый договор на подряд.

С Александром Гавриловичем Коркиным у нас состоялся полезный, деловой разговор. Профессиональный строитель, когда-то бывший управляющий э же; трестом, он быстро понял суть идеи и буквально ею загорелся. К вечеру В. А. Кардашов пригласил нашу группу к себе в кабинет.

И началась большая и напряженная, работа с утра до 9—10 часов вечера, включая все субботы и воскресенья.

Виктор Алексеевич в конце концов так увлекся этой затеей, что в дальнейшем отдавал ей все свое рабочее время. Не разобрался он поначалу в идее возможно, от недостатка времени. Оно у него уходило в основном на бесконечные заседания и «оперативные» совещания.

Десятки начальников разных рангов, столь необходимых на производстве, по два, по три раза в день усаживались заседать. И это в предпусковой и особенно в пусковой период. Созывались на совещание все, независимо от того, есть ли в том необходимость или нет.

Заседания, совещания… И это, к сожалению, не только в Темиртау. Я порой думаю, что для некоторых руководителей это самый удобный и верный способ уйти от решения множества вопросов и проблем, ежечасно возникающих на строительных площадках.

Большой объем работы, который предстояло нам выполнить в Темиртау, потребовал создания при тресте рабочей группы во главе с главным инженером В. А. Бардашовым.

Разбирая за столом у Бардашова чертежи для разбивки и уточнения узлов, мы совершенно неожиданно «нашли» целый тоннель, проходящий через весь цех. Его, как выяснилось, не передали в работу ни одной строительной организации – все о нем забыли, и теперь мы открыли его, как Колумб Америку!

Спрашиваем:

– Как же это вы, братцы, цех сдаете, а тоннель забыли?

Бардашов смутился. Действительно, непростительная оплошность. Но после этого случая и он, и другие специалисты заработали более энергично.

Конечно, со сквозным подрядом нам бы не справиться, если бы не инициатива снизу – от бригадиров – и поддержка сверху – от Карагандинского обкома партии.

Командировка продолжалась почти месяц. Это была напряженная работа для всех. Большой труд выпал на долю руководителя группы Минмонтажспецстроя Виктора Ефимовича Олейниченко. Резуль таты превзошли все ожидания. 12 основных узлов, 130 бригад, около 3 тысяч человек были готовы к переводу на подряд. Ни одной бригады без договора – так решили сами рабочие.

И вот наконец пришел долгожданный день: бригадиры и руководители скрепили своими подписями все 130 договоров и один общий для всех – о содружестве.

Так впервые в стране на одной из труднейших и самых сложных строек черной металлургии заработал сквозной поточный подряд.

Через несколько часов, усталые, но с чувством хорошо исполненного долга, мы сидели в самолете, улетающем последним ночным рейсом в Москву.

А я вернулся в прошлое. Вспомнился мне 1972 год. Мурманск. Южная теплоцентраль. Четыре бригады, из них три монтажные – Костецкого, Щербакова и Полякова – и наша генподрядная, заключили первый в стране договор о содружестве и подрядные договоры со своими управлениями. Мы уже тогда, сами того не ведая, стояли у истоков сквозного поточного подряда. Я часто с глубоким и искренним уважением вспоминаю тех трех молодых и жизнерадостных бригадиров, которые сделали первый – и самый трудный – шаг к подрядному потоку.

Осенью 1981 года в Темиртау со всей страны съехались строители и монтажники на Всесоюзную школу – посмотреть на первый сквозной поточный подряд в действии.

Поучиться было чему. Такого еще в строительстве не бывало. Около 4 тысяч рабочих, 227 бригад, возводили на 46 узлах по подряду практически огромнейший завод. Благодаря подряду в два с половиной раза больше стали выполнять работ на строительстве цеха, несмотря на трудности с кадрами, документацией, поставками оборудования.

Особенно бросался в глаза порядок, который сразу заметил бы даже не специалист. Все узлы и объекты обрели хозяев.

А ведь в первой своей командировке, когда мы стали распределять работу по исполнителям, выяснилось: некоторые руководители даже не представляли, где будут работать их бригады.

Подряд многое поставил на свои места, а главное – упорядочил технологию. Теперь уже не объемы и не «денежные» работы, а ввод цеха стал для всех бригад и организаций единственной целью.

На Всесоюзной школе мне задали вопрос: «Строили ли вы какие-либо прогнозы, предвидели ли успех, когда создавали укрупненные бригады?» – «Да», – твердо ответил я. Время подтвердило наши надежды. Укрупненные бригады показали, что они способны на большие дела.

Бригадный подряд, организованный в Темиртау, уникален. В нем как бы аккумулируется все лучшее, что годами копилось в передовых коллективах страны. Здесь сделано то, во что верил и о чем мечтал каждый строитель.

Помните притчу о вавилонской башне? Ее не смогли возвести потому, что люди заговорили на разных языках и перестали понимать друг друга. Ведь это – о типичной болезни многих строек: разные ведомства сошлись вместе, а говорят на разных языках. Один не понимает (а часто и не хочет понимать) того, о чем говорит другой.

На Казахстанской Магнитке всем участникам строительства удалось найти общий язык. Не скажу, чтобы полностью утихли страсти: слишком сильна была психологическая инерция равняться на свою – нет, не персону – бригаду свою. Еще недавно мы думали: как хорошо, человек перестал быть индивидуалистом, теперь преданность бригаде для него – закон жизни. Нет, этого мало! Надо, чтобы главным было дело – коллективный вклад в конечный общественный результат.

Я расстался с Темиртау в полной уверенности, что после успешного проведения Всесоюзной школы, на которой стройка была признана лучшей в отрасли по организации труда, дело придет к победному концу.

Так и получилось. 24 декабря 1982 года Центральный Комитет КПСС поздравил строителей, монтажников и металлургов Казахстанской Магнитки с большой трудовой победой – завершением строительства крупного комплекса по производству белой жести. Указом Президиума Верховного Совета СССР большая группа участников строительства цеха – около 200 человек – была награждена орденами и медалями.

После напряженной работы в Темиртау я снова почувствовал тяжесть в сердце, но старался не придавать этому значения.

В конце сентября по просьбе ЦК ВЛКСМ мы с В. Е. Олейниченко вылетели в Красноярский край на комсомольские ударные строчки: на КАТЭК – Канско-Ачинский топливно-энергетический комплекс и строительство Красноярского экскаваторного завода.

И здесь я убедился: опыт Темиртау универсален, пригоден для любой стройки.

К вечеру мы прибыли поездом в столицу КАТЭКа – Шарыпово, древнее сибирское село. Деревянные дома, дым над крышами. По улицам, заросшим густой травой, бродят породистые коровы и бодливые козы, прямо посреди дороги бултыхаются в лужах утки. Нетронутый временем деревенский быт…

Но рядом со старинным селом уже растет новый город – три современных благоустроенных микрорайона. Школа с бассейном, кафе, аэропорт… Все как в любом новом городе. Палаток и бараков нет. Такое здесь правило: не строить времянок.

Но проблем на КАТЭКе хватает, и у слова «романтика» тут особый смысл – работа.

Задача, которую поставил перед нами крайком. комсомола, была относительно проста: перевести на поточный подряд хлебозавод. Дело в том, что многонациональная стройка привлекла к себе тысячичлю-дей со всех концов страны, и старая пекарня работала со страшной перегрузкой. А сдача хлебозавода все откладывалась. Требовались радикальные меры. И вот мы «привезли» из Темиртау сквозной поточный подряд.

Люди на КАТЭКе были грамотные – многие бригадиры с высшим и средним техническим образованием. Но с подрядом никто из них раньше дела не имел.

На заводе было пятнадцать бригад, да еще шестнадцатую хотели организовать.

Собрали мы бригадиров: «Как смотрите на то, чтобы сократить количество коллективов, сделать их крупными и, главное, ответственными за конечную продукцию?» Подумали парни немного и согласились.

И стали мы с Виктором Ефимовичом заниматься уже привычным делом. За три дня разработали схему, по которой организовывалось шесть крупных бригад. Все они получили конкретную цель, сроки, объемы работ. Рассчитали зарплату и премии. Создали совет бригадиров, группу инженерного обеспечения. Закрутилось!

А неделю спустя в Красноярске нам пришлось изрядно «попотеть» на строительстве завода тяжелых экскаваторов. Масштабы этого завода трудно себе представить, не увидев махину собственными глазами. Завод-город, каждый цех – завод.

Пусковой объект – цех нестандартизированного оборудования – нам предстояло за несколько дней перевести на поточный подряд.

И снова началась та же работа. Нужно сказать, и в Шарыпово, и Красноярске бригадиры и инженеры с большим интересом наблюдали, как мы «обсчитывали» подряд: остатки работ… сроки выполнения… целевые задачи… Прямо на глазах некая абстракция превращалась в реальность, обрастала живой плотью: исполнители… взаимоувязка действий… ответственные…

И кругом – укрупнение бригад.

Спрашиваем:

– Сколько человек в бригаде?

– Двадцать.

– Нужно пятьдесят.

И никаких споров и возражений. За все время был единственный вопрос, и то задал его не бригадир, а прораб:

– Это что же, показательные бригады будут?

– Показательные бригады Хороши тогда, когда они по результатам показательные, а так – обыкновенные, – ответил я. – Мы их для работы, а не для выставки готовим.

Наша деятельность увлекла многих инженеров. Помню, наутро, после того как мы закончили расчеты и вечером разослали их по управлениям, пришел к нам невыспавшийся главный инженер СУ-90 «Красноярскалюминстроя» Виктор Дмитриевич Кириллов и расстелил на столе свою схему сквозного поточного подряда. Она была куда совершеннее нашей карагандинской.

Потом на встрече с инженерами и бригадирами я сказал: «У вас столько светлых умов! На вашей стройке все должно внедряться проще и быстрее!»

…Поздней осенью с берегов Енисея пришло радостное известие: первая очередь цеха-великана введена в эксплуатацию. Я обрадовался: есть и моя доля в этой победе сибиряков!

Но эта радостная весть застала меня в больнице.

Беспощадный диагноз: инфаркт…

Не верилось. Может, ошибка? Ведь столько дел впереди…

И прошел я, весь больничный путь: реанимация, палата для тяжёлых, палата реабилитации. А по том – подмосковная здравница; Семь долгих трудных месяцев боролся за жизнь.

В конце апреля была назначена врачебная комиссия. Она признала меня годным к легкой работе: без командировок, без дополнительных общественных нагрузок и без волнений. Главное – я вернулся в строй.

Когда наконец через много месяцев я открыл дверь своей квартиры, первым ко мне бросился Бим. Я убежден: все эти долгие месяцы он ждал меня и верил, что я приду к нему. Дорогой мой, ласковый друг, я оправдал твое доверие!

Всей семьей мы вышли на берег Москвы-реки. Тихо, почти бесшумно плескались б берег волны, на деревьях распускались первые почки, у ног резвился Бим, и нежная весенняя трава колыхалась от ветра. Вот оно – счастье…

Я вышел на работу и… все началось сначала. Вновь командировки, дела подрядные, дискуссии, встречи на строительных площадках…

Жизнь продолжалась,

Призвание – бригадир

Мне хотелось бы поделиться некоторыми своими мыслями о бригадирской работе.

По моему глубокому убеждению, бригадир – это призвание.

Было время, после войны, когда руководители сами подбирали бригадиров по принципу: чтобы мужик был характером пожестче, держал бригаду в кулаке. От них и кличка известная пошла – «бугры». «Бугры» а общем неплохо тогда командовали, но их время прошло. Жесткость, грубость – не помощники в управлении коллективом.

Помню такой случай. Однажды, когда в бригаде были все условия для производительного труда, я пришел чем-то расстроенный и сорвал злость на рабочих. День пропал – бригада фактически не работала. Опомнился, наутро явился в добром настроении, – с улыбкой – совсем другое дело! После этой смены рабочие поочередно подходили и говорили: «Теперь понял, Пахомыч? Какое у тебя настроение – твое личное дело. Ты к нам по-человечески, и мы к тебе тоже».

Бригадирская должность выборная, и уважают люди бригадира не за должность, а за человеческие качества, опыт и знания.

Каков бригадир – такова и бригада. Это проверено жизнью.

Современный бригадир конечно же не похож на легендарных своих предшественников в поношенных солдатских гимнастерках. Ведь когда-то бригадиром мог быть человек, едва умевший читать. Сейчас почти каждый рабочий со средним образованием, а в бригадиры – как все чаще слышишь в последнее время – идут люди с дипломами инженеров.

Иными стали и бригады. Нынче они управляют сложнейшими механизмами, возводят крупные объекты и создают машины, которые раньше делали целые заводы. В цене теперь не физическая сила – технические знания.

Когда-то бригады были в основном в строительстве. Сегодня они заняли ведущие позиции в промышленности, на селе и на транспорте. Бригада стала основной ступенью нашего хозяйства, на которой сегодня замыкаются все проблемы экономики. Здесь нет преувеличения. Все поставленные задачи, пройдя через плановые и хозяйственные органы, осуществляются практически в коллективе, имя которому. – бригада.

Бригадир должен быть одновременно организатором, экономистом и воспитателем. И самое важное: быть личностью в высшем смысле этого слова. От требовательности, принципиальности бригадира, его умения принимать ответственные решения зависит многое: нравственный микроклимат, производительность труда, завтрашний день трудового коллектива.

Руководить коллективом, где каждый личность, где в людях развито чувство собственного достоинства, не просто. Без чувства меры, без опыта очень легко потерять авторитет. С чего начинаются потери? С мелочей, когда человек считает, что ему больше, чем другим, положено и дозволено.

Бригадир должен обладать твердым характером, и если прав, то стоять на своем, но. только в тех случаях, когда этого требуют интересы государства, общего дела, а не какого-то ведомства. Особенно это относится к технологии строительства. Задача бригадира – не допускать нарушений технологии, не идти – ни на какие компромиссы. Кому интересно, например, дважды делать одну и ту же работу или выполнять ее вручную, когда есть механизмы? Надо помнить мудрую поговорку: «Дважды делает ленивый, дважды платит скупой».

Дипломированный бригадир – нужен ли он производству? Об этом много спорят в последние годы. Моё личное мнение: нужен. Но рабочие рукавицы пока еще никто с него не снимал. Он рабочий. И это прежде всего! Бригадир обязан делить с бригадой радости и горести, успехи и неудачи, получать, как и все члены бригады, заработную плату из общего «котла». Жить с бригадой одной жизнью и одними интересами – другого пути у него нет.

Широко известно понятие инженерной подготовки производства. Это проект, чертежи, сметы, расчеты потребности в механизмах и в людях. Все это заранее определяют специалисты, чтобы потом стройка или завод работали как хорошо налаженный механизм.

Но не так уж мало остается и на долю бригадира. Он отвечает за создание нормальных условий труда, за доставку рабочих на место работы, за организацию быта и отдыха людей – обеспечивает надежный «тыл».

Там, где вопрос касается интересов бригады, особенно бытовых условий, бригадир обязан быть непреклонным и требовательным. И хотя многое здесь сит не от него, а от хозяйственных и профсоюзных руководителей, бригадир не должен ждать у моря погоды, а действовать.

Был такой случай. Поехал я в Джамбул. На одном участке увидел: сидят люди под тентом, вид у них измученный, не работают. Спрашиваю: почему не работаете? Молча на солнце показывают. Печет оно, а воды нет! Ну какая тут работа? Бригадир плечами пожимает. Мол, что я могу? Жду вот, когда привезут.

Бригадир уверен, что он – жертва, а на самом деле он – один из виновников этого безобразия.

Когда мы работали на Севере, нам давали передвижные вагончики. Но расположить бригаду я старался в капитальном помещении. Мы всегда начинали большую стройку с административно-бытового корпуса, чтобы к зиме бригада получила капитальное помещение, в котором смогла бы расположиться со всеми удобствами. С таким надежным тылом мы могли без проблем продолжать работу.

Это все входит в бригадирскую подготовку.

Посмотреть, какие дороги ведут к объекту, принять заранее котлован – это тоже его обязанности. А то ведь как бывает? Котлован кто-то принял, а бригада, вместо того чтобы возводить фундамент, докапывает котлован вручную, доделывает то, что по недисциплинированности не сделали предшественники, вооруженные экскаватором и бульдозером. В Ачинске я наблюдал такую картину. В огромном котловане две бригады бетонируют днище под резервуары. Спуск в котлован узкий, один-единственный. Одна машина забирается наверх, другая, груженная бетоном, опускается. Третья ждет наверху, на ней громоздится арматура. Возник затор. Крик, скандал. Все кричат что есть мочи, а работа стоит.

Спрашиваю у бригадиров, как же вы зашли в этот котлован, когда он не годится для работы? Ведь положено заранее устроить въезд и выезд.

– А мы котлован не принимали! – был ответ.

Как же так? Прийти и начать работу там, где работать невозможно, – какой в этом смысл? Надо было сначала добиться, чтобы те, кому положено, довели котлован до полной готовности. Бригадир или его заместитель обязаны этот самый котлован принять по всей форме, настоять на его завершении. Это также входит в бригадирскую подготовку.

…Мы еще строили мельницу в Мурманске, готовили ее к сдаче. А мой заместитель Борисов вместе с тремя членами бригады поехал на место будущей стройки. Она не значилась в планах текущего года. Начинать ее – не ранее января, следующего года. Но почему я отрывал от работы четырех членов бригады? Прежде чем строить, нужно подготовить бытовые помещения для рабочих, подъездные пути, принять котлован, подвести электроэнергию. Все это делал Борисов со своими людьми, хотя деньги; за эту работу мы могли получить только в следующем году. И всё-таки это решение более приемлемое для бригады, чем потом ползимы возиться с этой работой, утопая в снежных сугробах.

Мы старались изучить проекты всех сооружений еще до начала строительства. И знакомились не только с проектами. Еще задолго до первого колышка отправляли в командировку – туда, где строились подобные объекты, – прораба Ю. А. Кочарыгина и моего заместителя Б. Борисова.

И всякий раз они приезжали не с пустыми руками.

В Пензе на строительстве мясокомбината наши посланцы приметили такую особенность. Там заканчивали монтаж главного корпуса из новой серии железобетонных конструкций, требующей при монтаже минимальных допусков. Колонны нижнего этажа были установлены с небольшим отклонением от вертикали. Чтобы исправить дело, строители обрубали плиты перекрытия на всех этажах. У себя, вооружившись геодезическим инструментом, мы точно установили нижние колонны. Все пошло как по маслу.

Это тоже бригадирская подготовка.

Настоящая подрядная бригада – это, как правило, крупный коллектив в 40–70 и более человек, владеющих всеми необходимыми профессиями. Люди здесь и сами относятся к делу с чувством высокой ответственности, и требуют этого от других, в том числе и от руководителей.

Но вот что любопытно: изучаем мы опыт крупных комплексных бригад, а работаем пока еще, как правило, мелкими.

Подрядной бригаде нужна и крупная работа, и большая перспектива.

Приезжаю как-то на Саяно-Шушенскую ГЭС. Вдруг слышу от руководителей: «У нас подряд не пойдет: видите, какая грандиозная работа! Где мы найдем бригадира на такие дела?»

Вот это уж чистая неправда: один бригадир В. Поздняков, Герой Социалистического Труда, чего стоил!

И такие бригадиры есть на любой стройке.

Откуда же появляются умелые бригадиры?

Главный университет – сама бригада.

Когда-то в Заполярном мы из своей бригады выдвинули на должность бригадира в новом коллективе коммуниста Михаила Гуню. Вместе с ним отпустили 12 опытных рабочих, чтобы легче было поначалу молодому бригадиру. А теперь у Михаила три ордена Ленина. Он Герой Социалистического Труда. Высокими наградами отмечен труд и других бригадиров, вышедших из нашего коллектива: Виктора Гуцало, Николая Иванова, Бориса Борисова и других. А всего стали бригадирами 15 бывших наших рабочих.

Я убежден, что каждый бригадир с призванием и опытом может подготовить трёх-четырёх руководителей рабочих коллективов.

Но есть грех у старых бригадиров – из опасения остаться без опытных помощников «передерживать» в бригаде талантливую молодежь в звеньевых или замах.

Нельзя закрывать молодым дорогу. Конечно, нелегко расставаться с людьми, в которых вложил душу, которые стали твоей надежной опорой, без которых нелегкая бригадирская ноша станет намного тяжелее.

Помню, как-то вечером после работы зашел ко мне Виктор Гуцало. Это было в том самом памятном году, когда по решению нашей бригады оба моих заместителя – он и Владимир Герасимов – ушли бригадирами в новые коллективы. Сели мы с Виктором вдвоем в прорабской. Он меня и спрашивает.

– Что, трудно тебе без нас с Володей, Пахомыч?

– Да, Витя, трудно.

– Я вижу. Тяжко тебе.

– Да, Витя, тяжко.

Конечно, с уходом этих ребят я лично много потерял, но зато много выиграли и производство и рабочие в новых бригадах, получив двух таких опытных, талантливых бригадиров.

Но бригадиров в стране сотни тысяч – нереально требовать от каждого особого таланта. Таланту научить невозможно. Но можно научить профессионально делать свое дело, дать необходимые знания экономики, психологии, педагогики. Сегодня такой единой для всех подготовки нет. Каждый бригадир приобретает опыт и знания самостоятельно. Некоторым это удается за счет природных данных. Но век самоучек проходит. Надо учебу бригадиров поставить на научную основу, и при этом готовить не просто профессионалов, а и общественных деятелей, способных постоять за новое дело,