Текст книги "Защита от темных искусств (СИ)"

Автор книги: Владислав Балин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 7 страниц)

Защита от темных искусств

О корпоративной среде 1

В сущности, возникает философский вопрос – зачем разбираться с методами интриги. Грязное это дело, и т.д. и т.п. Более того, есть и этические соображения – негодяи могут научиться вершить свои негодяйские дела, имея хорошие факен мануалы. :)

Понимаете, какая штука. Я еще не встречал корпоративного негодяя, кто бы не понимал правил корпоративной интриги интуитивно. Они же, сцуко, от рождения их знают, понимают, и им следуют. А вот хорошие, добрые люди так не могут. :) Им надо учиться. К тому же, бытует мнение, что учиться таким вещам нехорошо – мол, мы станем такими же негодяями.

Я так тоже считал, а потом решил – хватит. Они нас, значит, мочат, а мы им голые жопы показываем? :) Натурально, хватит. Приличный человек может, не поступаясь своими принципами переиграть их на их родном поле, не прибегая к вранью (говорите правду и ничего кроме правды, но не всю правду), не распуская слухов (заменяется политикой открытости и информированности), и обойдясь без знаменитого «лизания жопы» (кстати, по факту люди затрудняются дать определение этому процессу, это видимо нечто интимное и покрытое мраком).

Да, можно и без этого. Причем, перечисленные вещи не просто неэтичны, они только мешают, от них и пользы нет. Вранье – невыгодно вам, вас могут на нем поймать, и тогда плакала ваша репутация. Распускать слухи опасно и нецелесообразно – у слухов неконтролируемый результат, вы не можете предсказать, чем обернется дело в итоге. Гораздо целесообразнее запустить дезу о своих намерениях по каналу противника, через его информаторов. «Лизание жопы», то есть грубая лесть – тут на кого попадешь, не всем нравится :) Я впрочем, на этот третий пункт в принципе неспособен по складу характера, даже если я захочу это делать, то мне не поверят – подумают что я издеваюсь, у меня ж на роже все написано. :)

Вот, собственно, и все. Понимание законов, по которым живут большие коллективы – оно, на мой взгляд, идет на пользу, а не во вред. А то, что называется «интрига» – так это частный случай. Люди в большом коллективе занимаются этим сознательно или бессознательно – так жизнь устроена. Так что присоединяюсь к благородному дону Румате – жаль, что в нашем университете не было курса корпоративной интриги. :)

Часть 1

Ну, поехали, уважаемые коллеги менеджеры и программисты. Мы прольем свет на явление, которое доставляет многим из нас проблемы. Мы изучим его механизм, и научимся эффективно ему противостоять. Ничего сложного и невозможного тут нет. Полусерьезный вопрос: а есть ли нормальная литература по этой дисциплине, и особенно по курсу «противодействие корпоративным интригам»?

Чтобы понять основу метода противодействия корпоративной интриге – надо прежде всего понять принцип и метод самой интриги. Короче, говоря о «защите от темных искусств» – я верю в практический подход.

В чем суть интриги, ее механизм? Интриган, пользуясь недостатком информации в корпоративной среде и медленной ее передачей, работает разносчиком информации, внося в нее искажения с целью манипуляции мнением некоторых людей, принимающих решения – разумеется, в своих личных целях. Интриги цветут в среде недосказанности, секретности и тайн.

Когда человек прибегает к интриге? Когда ему хочется сделать то, чего он сделать не может – не имеет полномочий. Как ему этого добиться? Он должен сманипулировать мнением того, кто имеет полномочия сделать так, как ему хочется. Вы об этом узнаете как о свершившемся факте – начальство извещает вас о решении, как снег на голову, и вы не понимаете, как такое могло произойти, недавно все было хорошо, но вас уже не слушают – решение принято.

Интриган может поссорить вас с кем-нибудь, пересказав ему ваши слова с небольшими изменениями. Или он может соврать вам о действиях человека, которому вы доверяете. Или он может распускать о вас слухи в коллективе, формируя общественное мнение. Он может создать выгодное ему мнение у участников совещания, перед самим совещанием, на котором решается важный для вас вопрос, и вы проиграете, даже не зная, что результат предрешен.

Интриган может находиться с вами в параллели и иметь пересекающиеся с вами интересы или противоположные цели. Например, карьерные интересы или пересекающиеся зоны влияния. Интриган может быть вашим подчиненным. Он может быть выше вас по карьерной лестнице, являясь или не являясь вашим начальником.

Собственно, неплохое введение в классификацию типажей участников интриг содержится в книге Эдварда Йрдона «Путь камикадзе. Как разработчику ПО выжить в безнадежном проекте». Рекомендую.

Итак, сделать с вами могут все. Многие наивно полагают, что хорошие результаты и достижения в работе дадут им защиту от интриг. Это не так. На том уровне, где работают интриги, совершенно неважно, что вы сделали и каких результатов добились. Я видел массу примеров в разных компаниях, где лучшие сотрудники становились жертвами интриг. Имеет значение в первую очередь способ подачи, а также доверие и влияние. Таким образом, сделать с вами могут все, независимо от того, насколько хорошо или плохо вы делаете свою работу.

Более того, все ровно наоборот. Чем более хороших результатов вы добиваетесь в работе, тем больше вероятность, что вы станете объектом интриги, – менее талантливые люди не позволят вам воспользоваться результатами вашей выдающейся работы. Для них вы – враг, именно потому, что вы способнее, умнее, талантливее и можете их обойти. Таким образом, чем лучше вы работаете – тем больнее по вам бьют интриги и тем больше их вокруг вас.

Я знаю, вы скажете, что есть «хорошие» организации, где такого нет. Неправда. В любой крупной организации есть корпоративная политика и интриги. Естественно, интрига незаметна – она так устроена, чтобы быть незаметной. Вы можете не верить в дьявола, но вы от этого становитесь еще более уязвимым – когда вы встретитесь с ним, вы будете безоружным, и настигнет он вас внезапно.

Такие дела, уважаемые коллеги. Продолжение следует. В следующих сериях я расскажу, как проводить анализ ситуации, и о простых правилах, которые надо соблюдать.

Из комментариев:

t7ko: «В любой крупной организации...»

А есть какие-нибудь хинты насчёт что такое «крупная»? Сколько это?

gaperton: Когнитивный порог для большинства людей при поддержании социальных контактов и распознавании свой-чужой (сопоставления имя-лицо) в среднем составляет 200 человек.

Первобытные племена разделялись на два, когда количество членов общины превышало 200. Обычный размер команды пиратских кораблей – примерно 100 человек. Команды разделялись на две, когда количество пиратов на корабле сильно превышало 100.

gaperton: В чем суть интриги, ее механизм? Интриган, пользуясь недостатком и информации в корпоративной среде, и медленной ее передачей, работает разносчиком информации, внося в нее искажения с целью манипуляции мнением некоторых людей, принимающих решения. Интриги цветут в среде недосказанности, секретности, и тайн.

Таким образом, наиболее эффективная техника борьбы с интригой – это бить в механизм ее передачи. Политика открытости и информированности – вот эта техника. Будьте открыты, информируйте регулярно руководство о своих успехах и статусе работ независимо от его желания, при вашей неудаче – вы должны быть первым, кто проинформирует о ней ваше руководство (так вы контролируете способ подачи). Заведите правило – поздравляйте ваших сотрудников с успехом при завершении проектов по общекорпоративной рассылке. Чтобы все видели. Когда вы придумали что-то выдающееся – устраивайте обще-компанейские семинары, на которые приглашайте всех желающих, на которых вы будете докладывать и обсуждать это. Не скрывайте своих намерений, целей, планов – будьте открыты.

Но этого мало. Второе – вы должны уметь вычислять ваших врагов и просчитывать их поведение – это необходимо для опережающих ходов, чтобы закрыть им возможность навредить вам. Враги – это не те люди, которые к вам плохо относятся. Это люди, чьи интересы противоположны вашим. Учитесь выявлять мотивацию людей, вычисляйте «политический вес» и влияние, учитываете связи – кто с кем общается. Есть анализ «кому выгодно» – проводите его почаще, ищите мотивы действий людей.

Nikolay_Ch: «Учитесь выявлять мотивацию людей, вычисляйте «политический вес» и влияние, учитываете связи – кто с кем общается. Есть анализ «кому выгодно» – проводите его почаще, ищите мотивы действий людей».

Это пройдет, только если вы сами имеете вес в этих кругах. Иначе до вас уже будут доводить некие решения, не позволяя даже вклиниваться в процесс принятия решений.

gaperton: Неправда. Анализ вы сможете провести даже в том случае, если не имеете веса в определенных кругах. Единственное, что вам необходимо – это источники информации за пределами вашего подразделения – вы должны сопоставить и обработать фрагменты информации по всем подразделениям. Когда вы сведете их воедино – вы получите достаточно адекватную картину о деятельности интересных вам персонажей, из которой вы сможете вывести их мотивы.

Короче, для анализа вам, как и любой разведке, нужна своя агентурная сеть. Результатами анализа вы также сможете воспользоваться, не имея влияния в определенных кругах – на его основании вы строите сценарный прогноз развития событий, после чего определяетесь со своими целями и стратегией. То есть, вы для себя решаете, какие действия вам будут в среднесрочной и долгосрочной перспективе выгодны, а какие нет. Также, что немаловажно, вы проводите сценарный анализ возможных угроз, и заранее планируете, где подстелить соломку, а также – свои опережающие действия.

Предметом анализа не обязательно должен являться только топ-менеджмент. Учтите, что могут быть личности, которые прямо или косвенно манипулируют мнением топов – они обычно и представляют собой основную угрозу.

В случае, если у вас нет возможности получить точную информацию о планах ваших «врагов» – пугаться также не надо. Дело в том, что вам это не нужно. Как говорил Бисмарк – «меня не интересуют намерения мои врагов. Меня интересуют их возможности». Что вам нужно знать на самом деле – это основную мотивацию персонажей (она вычисляется), и их возможности (также вычисляются), а перечисленного достаточно для анализа сценариев. Планы их вас действительно интересовать не должны – они поменяются двадцать раз.

Nikolay_Ch: Дык вся проблема как раз и заключается в том, что информации вам будет раздобыть трудно, если вы не имеете выхода на политический уровень. Останется только все время пытать куратора проекта, который может и «забыть» сказать вам что-нибудь важное...

gaperton: Ситуация внешнего заказчика? Вам нужны инсайдеры, и вам нужно мнение нескольких людей для сопоставления. Ими обзавестись не так сложно – ведь в процессе обследования бизнес-процессов вы общаетесь с кучей менеджеров и исполнителей. В процессе обследования вы сможете многое заметить, если зададитесь целью.

Часть 2

Расскажу одну реальную историю, персонажи которой, естественно, выдуманы, :) и любые совпадения с реальными событиями исключительно на совести читателя. :) На этом примере разберем некоторые правила.

Владелец организации принял на работу одного мегаархитектора, которому очень-очень доверял. Архитектору было поручено возглавить разработку новой линейки продуктов компании. Это не понравилось техническому (Т.) и исполнительному (И.) директорам, но они ничего не смогли сделать.

Архитектор (назовем его, для разнообразия, Ф.), кроме прочего, оказался «отморозком», и не особенно обращал внимания на политические нюансы, потому что знал, что имеет охрененный кредит доверия от владельца бизнеса и ему что угодно сойдет с рук. Также, он не затруднил себя выстраиванием отношений с директорами, так или иначе – началось у них затяжное противостояние. Причины его неинтересны, интересна динамика развития ситуации.

Кажется, примерно два года Ф. вел разработку новой линейки продуктов. Постоянно отчитываясь об успехах, и, как положено, маскируя неудачи. Два года он успешно противостоял Т. и И., строя планы устранения Т, и все у него было хорошо. Однако, Т. и И. его переиграли. Как было дело: Т. и И. дождались, когда владелец компании уехал в командировку на 2 недели из головного офиса. После чего подошли к Ф., и сообщили ему, что приняли решение перевести все активности по разработке в подчинение Т. (объяснялку придумали какую-то), а Ф. оставить небольшую – 10-20 человек, не больше, группу архитекторов, «чтобы они смогли лучше сконцентрироваться на координации технических работ и архитектуре, не отвлекаясь на управленческую рутину». Ну, короче, сами придумайте, что они сказали, но это было очень разумно и в ключе интересов компании.

Ф. психанул, и сказал им – ах так?! Ну, тогда я увольняюсь! Все!! Сейчас же!!!

Что, как вы думаете, сделали Т. и И.? Они спросили:

– Ф. – ты не шутишь?

– Нет, не шучу. Я не расположен шутить!!! (ну, я утрирую, но Ф. был очень эмоциональный человек, да)

– Хорошо, Ф., как скажешь.

И тут Т. немедленно – пока Ф. не передумал – отправляет письмо на всю компанию, что мол, огромная потеря для нашей компании, мы все сожалеем, но Ф. только что заявил, что покидает нашу компанию. Мы очень все сожалеем, ну и так далее.

Письмо прочитал владелец компании в командировке. Он был в бешенстве. Он наорал на Ф. по телефону. Он заявил, что Ф. его кинул. Что он столько вложил в Ф. сил и времени, а он с ним, значит, так.

Через две недели Ф. немного остыл, и пришел просится к владельцу компании назад. Но тот бы непреклонен. Так и не стало в компании Ф.. А ведь у него все было ровно еще за день до этих событий.

* * *

Данная история иллюстрирует несколько простых правил, которые надо знать.

1. Никаких многоходовок. Ни в коем случае не стройте сложных многоходовых планов. Они обязательно сломаются где-нибудь посередине – корпоративная среда хаотична и слабопредсказуема, и вы свернете себе шею.

Это только со стороны кажется, что И. и Т. у нас мега-гении и спланировали заранее такую многоходовку. Вовсе нет, дело на самом деле в том, что Ф. очень грубо подставился, а И. и Т. воспользовались ситуацией, и извлекли из нее максимум.

2. Применяйте event-based планирование. Ваш план должен выглядеть как перечень «ситуация —> твои действия». Вы должны составить список ситуаций и ваших действий заранее. Делается это для того, чтобы, когда начнется action, вы не думали, а знали, как поступать. Вы не можете наперед знать, в каком порядке ситуации будут возникать – это зависит не от вас. Но вам это и не важно – вы готовы к любому развитию событий.

В данном примере Ф. ошибся, и наши герои заранее знали, как надо поступить. Они знали, что Ф. человек вспыльчивый и неуравновешенный, и заранее просчитали возможность такой реакции. Не думаю, что они верили в такой подарок судьбы, но они были к нему готовы и знали, что делать.

3. Выдержка – есть оборотная сторона стремительности. Ждите, пока не сложится ситуация, требующая ваших действий, и действуйте по вашему плану.

Наши герои знали, когда им надо было начинать. Они ждали ситуации, когда владелец уедет на длительный срок. Возможно, они ждали этого несколько месяцев, может быть – полгода.

4. Дробите свои крупные цели на мелкие. О крупных целях не говорите никому, они – ваши личные, а вот мелкие цели должны иметь железобетонное обоснование по полезности для дела. Мелкие цели вы и будете прожимать. Они будут способствовать достижению крупной как бы сами собой, об этом никто не будет знать. Таким образом, вы лишаете противника возможности сыграть на опережение.

Главная цель наших героев – избавиться от Ф. или, по крайней мере, снизить его влияние.

5. Имейте в виду – ваши враги действуют ровно так же. Вы не должны обращать внимание на их мелкие тактические ходы – вы должны вычислить их крупную главную цель, чтобы сработать на опережение. Думайте не над тем, что вам говорят – думайте, зачем это говорят.

Вот Ф., например, не подумал. А зря.

6. Анализируйте корпоративную ситуацию. Вы должны вычислить «геополитические» интересы ключевых участников – их основную мотивацию, а также психологические особенности. Не обращайте внимания на локальные альянсы – смотрите, у кого интересы близки, а у кого они расходятся. Это поможет вам понять главные цели противника, и давать прогнозы развития ситуации.

Известно, что Ф. вспыльчив. Также было известно, что он хотел дискредитировать Т. в глазах владельца. Ну, а Ф. знал, что основная задача И. и Т. – от него избавиться. Однако хватило ж у него при этом ума сказать «тогда я увольняюсь». Глупость какая. Да именно этого им и нужно, такое можно говорить владельцу, но не им.

7. Как говорил Бисмарк, меня не интересуют планы моих врагов, меня интересуют их возможности. «Возможности» в корпоративной интриге означает доверие со стороны лиц, принимающих решения, а также перечень контактов интересного нам лица. Имея эту информацию, а также главную цель вашего врага, вы можете проанализировать его возможности достигнуть цели посредством интриги – то есть, к кому конкретно он пойдет, и что он может им сказать.

Возможности Ф. известны – его основная сила – пропарить мозг владельцу, пользуясь его доверием. Нашего Ф. лишили возможности немедленной связи с владельцем компании.

8. В результате, вы сможете провести анализ сценариев развития событий, разбить свою крупную цель на подцели, и составить event-based план.

Что герои нашей истории и сделали. У них был план, у Ф. его не было.

9. Ну и по мелочи. Вы должны доложить начальству о важных вам вещах первым, таким образом вы контролируете способ подачи. Вот скажем, в нашей истории Ф. не контролировал способ подачи информации, почему и проиграл.

Ну вот, получилось сумбурно и бессистемно, думаю, многие важные штуки я здесь не сказал, рассказал кратко, однако звиняйте, стройной теории на этот счет пока не изобрели. У меня пока сложности с систематизацией материала. Поэтому и использую пример.

Из комментариев:

kba: А вот что такое сделал Ф., чтобы отхватить такой огроменный кредит доверия у владельца компании?

gaperton: Я вижу, ты мыслишь практически :).

У новых людей часто есть кредит доверия. Такое распространено – люди иррационально верят либо в то, чего очень боятся, либо в то, чего очень сильно хотят.

Ф. был в составе команды наемных консалтеров, которые ускоряли один известный тебе проект на Java, дававший 2 транзакции в секунду. Эта команда показала превосходную эффективность (они спецы в Enterprise Java), на голову превзойдя внутреннюю команду, которая занималась проектом до этого (и которая Java не знала).

Я также предполагаю, что наш владелец компании также получил хорошие рекомендации относительно Ф. от сторонних людей. И вот он поверил, что Ф. мессия, который волшебным образом решит все проблемы (хотелось очень поверить в чудо). Все что делал Ф. – это старался максимально продлить этот эффект.

Кроме того, Ф. умеет производить впечатление. Это факт. Для консалтера это важно.

Итого, умение произвести впечатление + оказался в нужное время в нужном месте + распознал и не прощелкал свой шанс.

loislo: А результат то у этого Ф. был или он скончался не родившись вместе с его уходом?

gaperton: Ф. регулярно отчитывался о прогрессе и хороших результатах. Действительности это не соответствовало, Ф. вел проект к провалу, но наверху об этом тогда не знали. После его ухода проект скончался через год, как ему и полагалось.

Строго говоря, все участники этой истории «хорошими» не были.

Ф. реально умный чувак был, и с чувством юмора, однако с диким набором комплексов и амбиций, и полным отсутствием такта. В компании не было людей, кому бы нравилось с ним работать. Жалеть его не стоит.

Т. (как и И.) был чуваком себе на уме, стремительно сделавший карьеру, и хардкорным профи в интригах. Его основная мотивация – не брать на себя рисков и подольше задержаться на своем месте. В своем флагманском проекте он занимался подтасовками данных и скрывал проблемы. Он соображал в технологии гораздо хуже Ф., в менеджменте вообще ноль. Вреда от него, однако, было гораздо меньше чем от Ф., потому что его деятельность была не такой кипучей, и в общении с людьми он был вежлив и ровен.

На самом деле, они все друг друга стоят. Каждый по-своему сволочь, и у каждого есть хорошие качества.

3bep: Описана модель «стаи», лозунг которой «Человек человеку волк». Самая распространенная модель, которая культивируется владельцами бизнеса для сохранения своей власти.

Есть еще модель «пирамиды». В пирамиде свои рекомендации по поведению больше всего похожие на вассалитет. Да и интриги чаще всего являются заботой «внешнего» слоя, тогда как находящимся «внутри» пирамиды достаточно придерживаться правил и делать свое дело.

gaperton: Любопытно. Ссылки на мануалы с этими моделями есть? Мне было бы любопытно взглянуть.

3bep: Это мое обобщение. Мануалы мне не известны. Информация тонким слоем распределена по социологии, политике, очень много можно найти в истории ;)

gaperton: Понятно. У меня такая же ситуация. :) Мануалов нет, информация тонким слоем. :)

kurilka: Дак а «лабать архитектуру» разве подходит под исполнителей и не подходит под «архитектора Ф.»?

gaperton: Нет. Когда «Архитектор Ф.» подчиняется и отчитывается лично владельцу компании, он фактически находится на равной позиции с топ-менеджерами.

kurilka: А, понимаю, т.е. по идее цепочка: Владелец – Менеджер – Исполнитель

Архитектор Ф. же «выкинул» подцепочку менеджеров, в результате огрёб менеджерские проблемы. :)

И получается что такие заморочки гораздо меньше проявляются (если вообще проявляются) на небольших компаниях, где цепочки длинными не выходят.

gaperton: Совершенно верно. В маленьких компаниях таких проблем нет. И это, на мой взгляд, охрененное преимущество маленьких компаний.

gaperton: «ИМХО, наоборот, Ф. всех переиграл». :)

Вообще – он реально вовремя свалил, это факт. :) Однако – через две недели после своего ухода он вернулся к владельцу компании и начал скулить, что он погорячился и его взяли обратно. Зачем? Это как объясните?

Далее. Если б он остался – он бы смог виноватых найти, тут уж не сомневайтесь. Так что ему не то чтоб совсем жопа была, ну, по крайней мере он думал что у него все хорошо. :)

Короче, не срастается версия.

gaperton: Итак, для того, чтобы эффективно противодействовать темным искусствам на практике, – надо знать и понимать их механизм. Так вот, познакомимся с основным правилом, как надо затевать и проворачивать темные дела.

1. Ни в коем случае не стройте сложных многоходовых планов.

Они обязательно сломаются где-нибудь посередине – корпоративная среда хаотична и слабопредсказуема, и вы свернете себе шею. Как же тогда планировать? Достаточно просто. Надо строить планы, которые рассчитаны на эту хаотичность, и используют ее в плюс. А именно...

2. Выдержка – есть оборотная сторона стремительности.

Умный интриган сознательно или бессознательно воспользуется методом планирования, который используют военные. А именно – сценарный анализ. Что такое план? Это список: Ситуация – твои действия. Ситуация – твои действия... А именно – это полностью аналогично таблице рисков проекта. Критерий ситуации – вредоносность ситуации – вероятность ситуации – меры противодействия при наступлении, снижающие вредоносность – меры понижения вероятности наступления ситуации.

Вы составляете критерии, по которым вы распознаете выгодную вам ситуацию, в которой вы знаете, как вам надо поступить. После чего – спокойно ждете, пока эта ситуация не сложится. Имея список таких ситуаций, и четкие критерии, как вам их распознать, вы такую ситуацию не пропустите. И сразу начнете действовать. Вам надо подождать.

3. Как эти планы составлять – ведь все хаотично и неопределенно?

Как мы видим – планы в условиях неопределенности – event driven, а не классические вотерфольные. Человек, применяющий event-driven планирование всегда выигрывает в корпоративных играх у «ватерфольщиков». Более того, эти планы корректируются в динамике – у вас постоянно появляются новые угрозы и открываются новые возможности. Что же остается постоянным?

Постоянно в данной ситуации – «геополитические» интересы участников, их психологические характеристики, их мотивация. Ее и надо анализировать и знать.

4. Не обращайте внимание на то, кто с кем вежливо общается на людях, а кто с кем ругается.

5. Не обращайте внимание на локальные альянсы участников, и на мелкие тактические ходы.

Принимать это во внимание надо, но нельзя придавать большого значения. Это сбивает с толку, не более того. Не надо следить не за кончиком шпаги – движения противника угадываются по его телу. Часто подобные вещи имеют тактическое значение, имея целью запутать противника и усыпить его бдительность. Часто подобные вещи совершают по недомыслию – а потом одумываются.

Тактические ходы невозможно предсказать. Вам надо думать о целях ваших врагов, и предсказывать их – а не о тактике.

Пример. Паттерн «пропасть нельзя перепрыгнуть – поэтому мы перейдем ее маленькими шажками».

Суть его состоит в том, чтобы брать вашу личную цель, о ней никому не говорить, дробить ее на последовательность мелких, и прожимать мелкие по отдельности, делая наивное лицо и объясняя все это интересами бизнеса, дела, – чем угодно, короче, только не вашими личными. Это напоминает шахматную партию, в которой игрок ведет позиционную игру – каждый шаг безобиден, но укрепляет его позицию.

Будете анализировать тактические ходы в такой ситуации – вас обставят. Вы должны вычислить крупную цель, и выработать опережающие меры.

gaperton: Для понимания принципов подходящего нам анализа можно взять так называемый SWOT-анализ, который применяется в бизнесе. А бизнес, как известно – это война.