Текст книги "Защита от темных искусств (СИ)"

Автор книги: Владислав Балин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 7 страниц)

Из комментариев:

arkanoid: Я хочу заметить, что натуральнейшие психи и мудаки, сектанты, недоумки и другие ебнутые, по которым дурка плачет, отлично делают бизнес и карьеру, хотя из общих соображений, казалось бы, от таких людей стоит держаться подальше из чувства элементарного самосохранения. И ведь как-то это происходит? Как-то они лезут вверх, а это было бы невозможно, если бы не аномальная толерантность окружения к подобным вещам.

gaperton: «Аномальная толерантность» имеет место быть, тока это не совсем толерантность.

Лидерские качества редко в одном человеке соседствуют с альтруистическими наклонностями (хотя и бывает). Это еще Луман отмечал. «Природным» лидерам частенько бывает совершенно наплевать на людей, так как они обладают на этих людей значительным влиянием. Зачем в такой ситуации на них оглядываться?

Людям свойственно подчиняться лидерам. Отсюда и тенденция.

alll: Есть ещё один нюанс: как правило этика является сборником эвристик для минимизации ущерба в сложных ситуациях, накопленных многими поколениями. Ну то есть если не можешь просчитать последствия своих действий от и до – поступай «этично». «Золотое правило» довольно мощная эвристика, хотя и не абсолютно универсальная, к сожалению.

gaperton: Да, именно так. «Правильные поступки приводят к правильному результату».

Пять принципов

– Слушай, я вот что подумал. Ты ведь руководящей работой занимаешься давно. А ты не пробовал обобщить свой опыт, и выделить основные принципы, которым по-твоему должен следовать хороший руководитель? Принципы, определяющие успех. Главное в работе. Так, чтобы списком тезисов, кратко, и в порядке убывания важности. Не менее трех, но не более семи.

– Хм... Интересная постановка вопроса... Ни разу в таком ключе не думал.

– Интересно попробовать?

– Интересно...

– Ну, так что молчишь?

– Думаю... Значит так, первое. «Компетентность в предмете управления».

– Ты уверен, что это самое важное, и оно определяет все остальное?

– Безусловно, и в этом нет никаких сомнений. Невозможно хорошо руководить тем, в чем плохо разбираешься.

– И какая практическая польза от этого принципа?

– Огромная. Получив новое назначение, в первую очередь ты должен разобраться с ситуацией. Если это новая для тебя тема – то разобраться с темой. Нельзя руководить процессом, не понимая деталей процесса и его целей. Это нонсенс. И я вполне сознательно ставлю это на первое место.

– Хм... Что же второе?

– «Личный пример». Ты не можешь требовать от людей того, что не готов делать сам. И им не столько надо объяснять, как и почему они должны делать, сколько показывать. Личным примером. Не будет личного примера – все объяснения бесполезны.

– Значит ли это, что руководитель должен уметь делать все лучше подчиненных?

– Это не обязательно. Главное, что ты показываешь личным примером – это отношение к работе. Хочет руководитель или не хочет – он по факту является примером для своих подчиненных. Плохим, или хорошим – уже зависит от руководителя.

– Третье?

– «Забота о подчиненных». Ты с людей требуешь, но одновременно – люди должны чувствовать твое внимание и участие к своим проблемам и потребностям.

– По работе, или не только?

– К любым. Они люди, а не механизмы.

– Четвертое – «неотвратимость контроля».

– Надо обязательно проверять результат?

– Не только и не столько в смысле «наказания». В более широком смысле. Как они уверены в том, что солнце зайдет сегодня вечером, и взойдет утром – так же они должны быть уверены в том, что ты обязательно проконтролируешь исполнение поручений, и это неизбежно.

– И, таким образом, заметишь как положительный, так и отрицательный результат.

– Именно.

– И последнее – «приказ должен быть обеспечен».

– Это требует расшифровки.

– Выдавая поручение, ты должен убедиться, что кроме постановки цели предоставил средства и ресурсы, достаточные для выполнения. В более широком смысле – что подчиненный в состоянии выполнить поручение тем способом, который ты от него ожидаешь.

– Хм. Это все, или есть что-нибудь еще?

– Да, пожалуй, все. Ты ведь спрашивал о главном? Вот это – на мой взгляд, главное. В порядке убывания важности. И добавить, пожалуй, что нечего.

– Ты выделил в качестве главных, и говоришь совсем не о тех вещах, о которых принято писать в книгах. Как-то это все сильно не похоже на современный менеджмент.

– Это про который в толстых книгах пишут, да? Руководству невозможно научиться по книгам.

– То есть, выходит, что вся теория менеджмента – чушь собачья.

– Ну, этого я не говорил, – пожимает плечами мой собеседник, всем своим видом показывая полное равнодушие к проблемам теории.

– Хорошо, я переформулирую. Из того, что ты рассказываешь, следует, что умения руководителя передаются преимущественно в личном контакте. Как ты говоришь – «личный пример». И получается, что то, какой из тебя получится руководитель – зависит от того, насколько тебе повезло с людьми... То есть, до определенной степени случайность.

– Да, это очень во многом так. Мне действительно очень везло с руководителями – я работал с замечательными людьми еще будучи лейтенантом.

***

Вы сейчас видите спонтанно сформулированные в живой беседе основные принципы «военной школы менеджмента». Так, как лично я их никогда не видел. Полученные, так сказать, непосредственно от носителя. Это «интервью» с моим отцом. Балин Николай Михайлович, полковник ПВО в отставке. Был командиром полка, получившим в свое время один из первых комплексов С-300. Последние годы службы – преподавал в академии ПВО. После армии работал на директорских позициях в малом бизнесе, потом – в районной администрации у себя на родине. Когда навещал его – решил воспользоваться случаем. :)

Из комментариев:

hunterforlove: Поправьте меня если я ошибаюсь, но мне кажется что 1,4 и 5 пункты подходят именно для директивного стиля управления. В других случаях не факт, что они сработают.

gaperton: Давайте обратим принципы 1,4,5, и посмотрим, что будет:

1) «Некомпетентность подчеркивает статус». Разбираться в предмете управления не обязательно. Можно, можно успешно руководить тем, в чем ни черта не разбираешься, есть методы.

2) «Что дозволено начальнику, недозволено быдлу».

Как кому-то в принципе может прийти в голову, что руководителя можно пытаться мерить той же линейкой, что и подчиненных? Руководители – особая каста, общие правила их не касаются.

3) «Люди – это такие станки». Да кого волнуют их мелкие проблемы, когда своих навалом?! Им, блять, деньги за работу платят. Не доволен – убирайся.

4) «Порулил и убежал». Выдал поручение – и можешь спокойно забыть о нем. Проверять результат не нужно – ведь вместо этого всегда можно выдать новое.

5) «Забыли дать пистолет – а все равно крутись как хочешь». Выдавая поручение, не стоит думать о том, в состоянии ли его кто-то выполнить. Это руководителю должно быть по барабану. Предоставлять ресурсы, необходимые для выполнения, также не обязательно.

Хм. Прям целостная система какая-то получается при обращении правил. :) Я правда не уверен, как такой стиль руководства назвать. И называть ли это руководством.

donz_ru: «И последнее – «приказ должен быть обеспечен»».

+100! Странно, что на последнем месте.

gaperton: Я вообще не ожидал не только такого порядка, но и состава пунктов, он меня удивил.

Однако, поразмыслив, я пришел к выводу, что все правильно, и должно быть именно так. Почему.

Порядок пунктов устроен так, что если предыдущие пункты не выполняются, то выполнение следующих уже не имеет определяющего значения.

Пункт 5, очевидно, не будет работать без 4. Все техники приказов – второстепенны по отношению к 3, которое вырабатывает желание их выполнять.

Любую систему тяжело выстроить, если основные ее положения не демонстрировать личным примером 2.

И все руководство вообще ни о чем, если руководитель не в зуб ногой в предмете, которым руководит. Какая в этом случае разница, какие он указания будет отдавать? :) От их исполнения в этом случае всем будет только хуже.

donz_ru: Ну скажем пункт 4 в невоенной жизни при найме адекватных работников может быть не таким категоричным.

Пункт 2 вообще сомнителен. Директор ИТ департамента совершенно не обязан личным примером показывать, как правильно программить. И не обязан приходить на работу ровно в девять, как это обязан делать его зам по работе с внешними партнерами.

gaperton: Да все эти пункты не обязательны, вне зависимости от контекста. :)

Просто надо понимать, что насколько обязательным для руководителя будет контроль, ровно настолько обязательным для подчиненных будет и выполнение. Если вам результат работ настолько не интересен, что вы не обращаете внимания на факт его получения – с какой стати этот результат должен быть интересен подчиненным?

Это закон природы, закономерность такая социологическая. Она работает вне зависимости от того, придаете вы ей значение, или нет, и ей, закономерности, плевать, армия у вас, или нет.

И ровно то же самое касается пункта 2.

Примеры малосущественных вещей, которые в каждом конкретном случае НЕ обязательно демонстрировать личным примером, найти не составит ни малейшего труда. Какую должность не возьми.

И это ни в малейшей степени не отменяет наличия важных вещей, которые личным примером демонстрировать необходимо. Эта необходимость определяется контекстом ваших требований к подчиненным. И это также работает совершенно независимо от того, верите вы в это, не верите.

А дело все в том, что подчиненные не будут спрашивать разрешения руководителя IT департамента, можно ли в каком конкретном случае рассматривать его в качестве примера. А просто спокойно про себя отметят: «руководитель IT департамента вчера отчитывал меня за то, что я по данным вертушки опоздал на работу на 15 минут, и что работа Х затянута на 1 день, а сам – мало того, что нихуя не помнит поручений, которые выдавал месяц назад, так вчера – проебал встречу с важным клиентом, явившись не в 9 утра, к обеду и с бодуна. Гандон он штопаный, наш руководитель IT департамента».

Вот так. Не приставай с явлением к 9 утра к людям, а раз уж пристаешь – уж по крайней мере сам не приходи с бодуна к обеду.

lay_back_man: Первые два, думаю, вызывают жуткий свербёж в одном месте у т.н. «профессиональных манагеров чего и чем угодно». Однако суровая правда жизни проста: практически любое решение, которое должен принимать менеджер высокотехнологичного проекта, имеет глубокую техническую подоплеку. Добавление т.н. «технического» руководителя проекта к технически некомпетентному менеджеру приводит к наличию какбэ двух ответственных за проект – т.е. к полному отсутствию хотя бы одного. Короче, если не разбираешься в предмете управления – иди пасти ёжиков.

Следующие три принципа прекрасно суммируют требования к управленцу в части его отношения к коллегам-подчиненным, и хотелось бы чуть-чуть добавить по поводу «неотвратимости контроля»: для правильных пацанов и девчонок очень важно, чтобы их отец-командир интересовался выполняемой ими работой, возникающими проблемами и т.п., да и, в целом, ими самими. Тогда у них вырастают крылья. :)

gaperton: Спасибо за комментарий. От себя добавлю историю из своей практики – в качестве иллюстрации, вероятно, пункта 2. Почему-то вспомнилось.

Как-то однажды под новый год у нас активизировались ацкие корпоративные интриги. И как-то очень уж всерьез – в качестве одного из эпизодов действа мне с несколькими ребятами из отдела пришлось стать зрителями «маски-шоу».

Не вдаваясь в детали, скажу – выдался крайне херовый месяц. :)

И на самом празднике корпоративного НГ у меня было отвратительное настроение. Просто ужасное. Сказалась моральная усталость – да и вообще – «обстановка на фронтах» была ни к черту. В общем, веселиться я не мог физически, и уныло бродил среди людей.

Но это продолжалось недолго. Через час после начала праздника ко мне подошел один из подчиненных, отвел в сторонку, и очень серьезно сказал:

– Ты что, охерел?! Немедленно прекрати делать кислую рожу, и начинай веселиться.

– Что, мне не может быть грусто штоли? Что, руководитель – не человек штоли теперь?

– Кому-то – может. Тебе – нет! Твое паршивое настроение действует на всю команду! Знаешь, что парни говорят? «Балин совсем грустный, а вот тот негодяй, с которым у нас сейчас идут терки – веселый. Значит, нам стопудово пиздец».

– Так говорят?!

– Ага.

– Блять, – совсем расстроился я, словно удав Каа, которого обозвали земляным червяком, – Но я не могу, у меня не осталось сил, у нас очень сложная ситуация.

– ИМЕННО ПОЭТОМУ ты не имеешь права на плохое настроение. Ты, может, забыл, но ты тут не один, у тебя команда. Ты что, сука, команду бросать собираешься?!

– Кто – я?! – злость взорвалась где-то в районе солнечного сплетения, и начала подниматься все выше и выше, вытесняя все остальные эмоции.

Мой коллега молча ждал, пока мой взгляд не станет осмысленным.

– А теперь, – сказал он, дождавшись момента, когда я сфокусировал на нем свой злобный взгляд, – быстро нацепил улыбку, и бегом пошел подавать команде личный пример веселья, энтузиазма, пьянства, и встречания нового года.

И я пошел. Ибо обязан. И настроение твое – ниибет.

Вот это в руководстве – действительно сложно.

В широком смысле – это можно назвать – суметь переступить через себя. Руководитель – это больше, чем «я», – он себе уже не принадлежит. И он должен очень внимательно относиться к своим эмоциям, словам, и поступкам.

Ибо – самые обычные, простые и незначительные, казалось бы, вещи обладают большим (с непривычки – неожиданным) влиянием на окружающих.

Поэтому так важен «личный пример». Это не какая-то хитрая техника, которой можно научиться. Это закон природы, который работает независимо от наших знаний о нем.

Отличие от волшебной техники очень простое – если его игнорировать, то этот закон даст нам по башке.

А техники – ерунда, им можно и осла научить.

О корпоративной среде 2

Нижеприведенные правила следует помнить все время и при всех обстоятельствах.

...тот, кто не обладает Знаниями, будет неспособен руководить. Начиная с молодых лет, следует выбирать в товарищи людей открытых и честных, и стараться даже временно не попадать в компанию людей низких и подлых. Подобно тому, как вода принимает форму сосуда, в который она налита, человек будет следовать хорошим и плохим чертам своих товарищей. Это не подлежит сомнению.

Поэтому говорят, что хозяин, который хорошо управляет своим владением, любит мудрых вассалов, а тот, кто просто использует людей в своих интересах, любит льстецов. Это означает, что если ты хочешь познать сердце своего господина, то тебе следует обратить внимание на тех из его окружения, кому он отдает предпочтение. Это следует помнить особенно хорошо.

Предпочитать людей, которые превосходят тебя, и избегать людей, которых превосходишь ты, – вот мудрость доброго человека. Однако, не сомневаясь в правильности вышесказанного, не стоит, тем не менее, быть чересчур привередливым при выборе людей...

Кодекс Бусидо, Правила Имагавы Ресюна. Читайте внимательно, коллеги менеджеры. Это не подлежит сомнению. Это следует помнить особенно хорошо.

О модерировании и мудаках

На всякий случай, я хочу разъяснить принципы, по которым я выполняю модерацию комментариев в своем журнале. А то, думаю, многим не понятно. И в самом деле, принципы таковы, что по фактам применения порой сложно догадаться, почему кто-то быстро, после пары комментариев, попадает в бан.

Это оборотная сторона эффективности данных правил, ибо правила направлены на то, чтобы лишить мудака возможности оставлять комментарии задолго до того, как он оставил у вас в комментах огромные кучи бессмысленного флуда, в которых тонут содержательные комментарии других участников.

Зачем банить мудаков, и что такого плохого они делают? И главное, как отличать мудаков от обычных людей? Давайте разберем тему сетевых мудаков подробнее. Это вовсе не сложный вопрос. Он простой. Ибо...

1) ...Истинный мудак виден с первого комментария.

Мудак всеми средствами стремится вас «зацепить», перейдя на личности, так как другим способом привлечь чужое внимание он просто не способен. Ему нечего сказать по существу вопроса. Ему похрен на то, что вы хотели сказать – ему интересно, к чему можно придраться (не путать с «чем можно поспорить»), а для этого понимать, что вы написали, и о чем, ему не обязательно.

Все перечисленное подлинный мудак проявляет в своем первом же комментарии. Здесь все просто – не надо отвечать ему «ты хуй». Надо его забанить сразу.

Поэтому, золотое антимудацкое правило звучит так – любой перевод разговора на личности запрещен, обсуждается содержимое поста. Оно отлично отсекает мудаков – они по натуре своей не способны обсуждать содержимое поста.

Но так как мудака уже не один раз банили, мудак выработал систему защиты, и пытается мимикрировать под нормальных людей. Ему вовсе не интересно, чтобы вы его распознали сразу.

Поэтому, опытный мудак усложняет вам задачу, и...

2) ...В первом же комментарии он очень загадочен.

Он сразу дает вам понять, что считает креатив говном, и он уже от этого сморщил жопу. Но никаким образом не скажет, почему – он хочет, чтобы вы спросили его об этом.

– Ах, почему же вам не нравится мой пост? – ждут они вопроса от вас.

Опытный мудак знает, что вы сомневаетесь, так ли у вас в посте все хорошо. И так как мы редко пишем то, в чем на 100% уверены, они играет на этом страхе. Если вы ответили в приведенном выше ключе – вы уже попали в ловушку. Мудак с огромным удовольствием выльет вам на уши кучу хуйни. Но так просто забанить его вы уже не сможете – вы же сами просили.

Поэтому, второе правило:

– Если вы видите комментарий с явной или скрытой претензией, при одновременном отсутствии конкретики, провоцирующий вас спросить, «ну почему же» – это 80% индикатор наличия мудака. Мудак загадочен не просто так. Он не хочет, чтобы вы поняли, что он нихуя не понял вашего поста, и что он не хочет ничего понимать. Именно поэтому он и не пишет конкретики.

Иногда, мудак со стажем может дать вам полунамек, в каком месте он думает, что у вас креатив говно. Так как он нихуя не понял – это ему сильно помогает. Он рассчитывает, что вы продумаете его ходы за него, и сами выдумаете, в чем вы не правы. Вы-то, в отличии он него, разбираетесь в том, что говорите.

– Никогда не додумывайте за мудака, почему он думает, что вы не правы. Спросите его прямо. И он вам опять не ответит по существу.

Иногда опытный мудак идет дальше, и сходу утверждает, что вы сказали хуйню, которую вы не говорили (для чего ему опять-таки не надо понимать ваш пост). Если вы, не дай бог, начнете оправдываться, и объяснять, что вы имели в виду совсем другое, то вы совершите вторую ошибку. Вы дадите мудаку повод вылить вам на уши еще один ушат хуйни, вдвое больше предыдущего.

– Никогда не оправдывайтесь! Это ровно то, что от вас хочет мудак.

Однако, 80% это вовсе не 100%, и вы можете принять за мудака человека, не умеющего писать комментарии. Или тупо не понявшего поста.

Чтобы в полной мере овладеть техникой превентивного бана мудаков, вы должны освоить действительно продвинутую технику. Являющуюся, также, must know в контексте темных искусств. А именно...

3) ...Обращать внимание не на текст комментария (действие), а на мотив, заставляющий их оставлять (причину).

Хорошая новость в том, что мотив достаточно надежно вычисляется именно по первым двум комментариям.

В первом комментарии мудака вообще никто за язык не тянул – это проявление его свободы воли. И оно ценно для определения мотива. Задумайтесь: что может заставить человека написать это? Если это непонятно, то для диагностики вам нужен второй комментарий. Для этого надо оставить ответ на первый.

Важно в ответе на первый комментарий не давать мудаку «корма», и быть нейтральным. В этом случае, вы не даете мудаку лишних поводов писать комментарии, кроме исходных, и во втором комментарии наблюдаете его мотив. 99% «хитрых» мудаков, маскирующихся на первом комментарии, палятся на втором. Они рады. С ними же заговорили! А это для них уже маленькая победа.

Так каков же мотив мудака?

Мудак по сути своей асоциален, уныл, не интересен, и глуп. И в глубине души ощущает себя таковым. Мудака это гнетет, но сеть дает ему охуенную возможность лезть к вам в журнал, и навязывать свое общество. Находясь среди нормальных людей, он таковым себя не чувствует. Он хочет вашего внимания любой ценой. Мудак начисто лишен чувства такта – он эгоистичен, ему насрать на вас, и на то, что вы думаете и чувствуете.

Когда мудак доказывает вам, что вы – пидарас (это его способ общения с внешним миром), это, по мнению мудака, автоматически символизирует, что он, мудак – вовсе не мудак, а целый д'Артаньян. Если вы начали с ним общаться, мудак испытывает чувство эйфории, и временного облегчения, забывая о том, что он мудак.

В сущности, в этом состоит единственный смысл его существования – он не только не производит осмысленный контент, но и не потребляет его. Но психику не обманешь. Скоро эйфория проходит, и он чувствует, что он, в сущности как был мудаком, так и остался. И если вы его не забанили, он опять лезет к вам в журнал. А хуле?

Иногда мудаки думают, что они вовсе не мудаки, а «тролли». Это тоже помогает им забыть о том, что они мудаки. Но так как «тролли» выглядят и ведут себя ровно так же, как мудаки, нас с вами эта тонкая разница совершенно не интересует. Тем более, что мотив у этих двух подвидов совершенно одинаков, как и ваша реакция на них.

Короче. Баня мудаков превентивно, вы сохраняете себе кучу времени, нервов, и мыслительной энергии, ибо не отвлекаетесь на словесный онанизм. Затяжные треды с людьми, которых вы все равно в конце концов забаните, когда поймете, что их единственная цель потратить ваше время с целью заебать вас – глупая трата времени с отрицательным профитом.

Кроме того, если вы думаете, что читателям вашего журнала интересно читать ваши препирательства с мудаками – вы сильно ошибаетесь. Всем похуй.

Зато всего один мудак способен засрать ваши комменты таким объемом хуйни, превратив их в помойку, что в них потонут комментарии нормальных людей, и другие нормальные люди не смогут их в этой помойке найти.

Кроме того, нельзя не отметить, что баня мудака, вы боретесь с глобальным потеплением, сокращая расход памяти и процессоров серверной фермы LJ, что уменьшает потребление энергии и выделение тепла. Я уж молчу о ресурсе клавиатуры вашего ноутбука.

Сделай мир лучше и экологичнее. Забань мудака.