Текст книги "Защита от темных искусств (СИ)"

Автор книги: Владислав Балин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 7 страниц)

Оverstaffing

Мне кажется, мне удалось установить одну из ведущих причин, которая вызывает интриги в рабочем контексте.

Я проверил гипотезу на всем своем предыдущем опыте. Это не единственная причина, но – она реально основная. Если то, что я сейчас опишу, у вас наблюдается – сушите весла, и ройте окопы, парни и девчонки. Проблемы будут 100%.

А все очень просто. Эта причина – «overstaffing». То есть – нанято людей больше, чем это необходимо для выполнения работы. И – это устойчивое состояние, в которое попадает почти каждая компания, в которой бизнес идет успешно, и которая на подъеме. Сейчас рассмотрим:

1) почему это устойчивое состояние, как к этому люди приходят, и

2) что получается в результате, и почему возникают интриги.

1. Overstaffing – устойчивое состояние.

Начать надо с того, что чем больше у менеджера подчиненных, тем выше его неформальный статус. Как в организации, так и за ее пределами.

Формальный статус тоже выше – в том смысле, что у более высших руководителей обычно больше подчиненных. Но расти по карьерной лестнице тяжело. А вот обосновать необходимость расширения штата – куда как проще. Эффект, при этом, получается практически тот же.

Бывает и по другому – к руководителю группы приходит начальник, и говорит – «вы хорошо работаете, надо бы увеличить у тебя размер группы». Можно сказать, например, «да не надо, мы справляемся и текущим составом». Но даже до тупых быстро доходит – это же карьерный рост, парни! И он соглашается.

Конечно соглашаются. Группа начальника – растет, его статус повышается. У руководителя группы тоже все хорошо. Все, в общем, довольны. Одна проблема – какие же задания выдавать, их же придумать надо как-то? Ну, это небольшая проблема, правда? Потому, что мне сейчас возразят: «работы всегда много», да. «Работа есть». «Да мы завалены работой».

А я скажу. Сколько людей не найми, люди всегда придумают себе работу. Я выделил это жирным, чтобы вы это запомнили. Есть вторая истина, уже из проектного управления, дополняющая эту: сколько времени на проект не выдели, он закончится либо в срок, либо, что вероятно, позже, но никогда не раньше. А почему?

Да потому, что люди всегда в состоянии выдумать себе или подчиненным работу. И всегда – совершенно необходимую, очень важную, без которой нельзя, без которой полная жопа. Без исключений. Они могут быть не в курсе текущих и стратегических проблем и целей компании, они могут вообще не интересоваться этим, но такую работу выдумают, и враз вам докажут, что бляха без этого никак.

Как же они вам это докажут? Да право слово. Они выдумают такие проблемы, в которых ни вы, ни они сами толком не разбираются, и для решения которых совершенно необходимо нанять людей. И вы им поверите. А куда вы денетесь? Или вы признаетесь, что вы в этом нихрена не понимаете, и поэтому нанимать никого не будете? А вам не страшно – а вдруг они правы, вы ведь таки нихрена не понимаете?

Вы улавливаете механизм разбухания штата компаний? Он может быть медленным – в конце концов, не у всех достаточно денег, чтобы раздуть штат в 10 раз за год. Или, он может быть взрывным – бесконтрольный рост без реальной необходимости, при полной неготовности к этому росту системы управления. Как раковая опухоль.

Нет, я вовсе не говорю, что любой рост штата – зло. Часто он необходим, и обусловлен бизнес-необходимостью. Но я хочу сказать следующее.

1) Часто решение о росте вызвано вовсе не бизнес-необходимостью. О бизнес-необходимости тупо вообще никто не думает.

2) В росте штата лично заинтересованы наемные руководители всех звеньев. У них есть личный мотив, не имеющий ничего общего с интересами бизнеса, и он силен.

3) Этот рост сдерживается недостатком денег. Если вам так не повезло, и они вдруг на вас внезапно свалились в большом количестве – держитесь. Сейчас начнется. И даже если есть реальные причины для расширения штата – вовсе не факт, что они будут адресованы при найме, и не наймут кого попало и куда попало, и все ограничится реальной необходимостью.

Если я сейчас начну называть примеры компаний для иллюстрации, возможно, будет скандал. Поэтому я так делать не буду, а просто попрошу вас примерить вышесказанное на свой опыт.

2. Чем плох overstaffing.

Начну с главного, и буду при этом краток и конкретен. Представьте, что вы – лично вы, получили контракт на миллион рублей на 3 месяца, на изготовление, скажем, веб-сайта на заказ. Допустим, вы умеете это делать своими руками, и понимаете все детали и проблемы данной работы. Других заказов на данный момент у вас нет.

Вы трижды подумаете, привлекать вам помощников для его выполнения, или нет, и постараетесь свести затраты к минимуму, не так ли?

У меня получилось показать, что расширение штата в целом противоположно основным интересам бизнеса? Ах, вы не «бизнесмен»? Или это не ваш случай?

Ну ладно, давайте рассмотрим в деталях, к чему приведет увеличение штата для увеличения штата. Это, все-таки, статья о темных искусствах.

Проблема раз. Этим людям надо выдумывать работу. Ибо, в болезненной корпоративной среде нет у менеджера греха хуже, чем «у вас люди ничем не заняты». Это, вообще, явление со своими жирными тараканами, так что остановимся на нем поподробнее.

Начнем с того, что есть такое корпоративное поверье: если люди чем-то заняты – то вроде как и все нормально. Это глубоко укоренилось в корпоративной среде. И это само по себе – очень интересная штука. Вот смотрите, я показываю.

1) Случилась какая-нибудь проблема.

2) Начальник не знает, что делать. Ситуация напряженная.

3) Начальник начинает бегать кругами, и молниеносно раздает всем каких-нибудь заданий.

4) И все успокоились. Ну, во-первых, времени особо волноваться нет, ибо какая-то работа, а во-вторых – раз что-то делаем, то значит, как-то реагируем?

Не знаешь, что делать – не делай ничего (Козьма Прутков).

Очень мудрая мысль. От бестолковой активности часто бывает только хуже. Однако, вы поймите начальника. Что будет, если он хоть на некоторое время последует этому мудрому совету? Правильно – его обвинят в бездействии. Чтобы этого избежать – ему достаточно чем-то вас занять, и самому побегать кругами. Думать – не обязательно. И это куда как проще.

Все руководители эту штуку чувствуют спинным мозгом. И, если у них подчиненные даже временно ничем не заняты – у них начинается баттхерт. Чтобы его ликвидировать – они обязательно выдумают какую-нить херню, чтобы вас чем-нибудь занять. Например – подметать ломом плац.

И они не согласятся на то, чтобы вас куда-нить в соседний отдел передать, где вы будете реально нужнее – почти у всех руководителей вырабатывается собственническое отношение к подчиненным. Это отмечал еще Клаузевиц в своем трактате «о войне» (19 век, есть на русском, must read).

Улавливаете? Не, я не говорю, что по-другому никак нельзя. Я только отмечу, для примера, что, например, в гугле некоторым сотрудникам выделяют часть времени в рабочие часы на занятие теми проектами, которые они сами хотят делать. И все. Толк от этого тоже сомнительный, но по крайней мере никто не делает вид, что выполняет важную работу. Этим и ограничусь.

Итак, лишним людям надо выдумывать работу, и это проблема. Потом эту выдуманную работу надо еще как-то контролировать – и это не меньший, а больший баттхерт. Усугубляющийся тем, что по окончании этой работы надо выдумывать новую.

Но такая работа – проблема не только для выдающего задание. Это еще и проблема для подчиненных. Дело в том, что подчиненным важно сделать свою работу хорошо, чтобы ей гордится, и потом обязательно получить премию, почет, уважуху, и карьерный рост.

Да-да, удивительно, но они этого хотят. И они вовсе не виноваты, что выдуманное для них задание – никому не нужная пустышка. Не их проблема, правда? Кроме того, мало кто из них верит и понимает, что это никому не нужная пустышка. Даже в том случае, если они сами себе выдумали задание, или его детали.

Работа каждого в overstaff-нутой компании – самая нужная, самая приоритетная, и самая важная для компании.

Вот, теперь начинается самое интересное. Премиальный фонд ограничен, и возможности для карьерного роста тоже. Как и возможности для почета и уважухи. А этого хотят все. Что же у нас происходит?

Те, кто делает выдуманную работу, вынуждены конкурировать с теми, кто действительно делает важную работу. И не надо говорить, что одно от другого невозможно отличить. Легко. Но – только если не находишься внутри измененной реальности overstaff-нутой компании.

Ибо менеджмент уже не в состоянии справится с огромным потоком информации, поступающей от разбухшего штата – ведь система управления к этому не готова. И – большую роль начинает играть впечатление о работе, а не сама работа. Их мнением начинают манипулировать. Приобретает значение влияние, и способ подачи информации, а не сами результаты работ. То есть – начинают цвести интриги.

Самое поразительное, что люди чувствуют себя несчастными в такой среде. Но если им при этом платят выше рынка – то круг замыкается. Мыши плачут, но жрут этот кактус.

Я сейчас опять могу начать называть известные компании, работающие в Москве, и известные во всем мире. Но я этого делать не буду – примерьте на свой опыт, и задумайтесь.

А вместо этого я скажу следующее. Людей всегда должно быть чуть меньше, чем это реально требуется для выполнения текущих работ. Только не справляясь, они задумаются о том, как делать свою работу эффективнее. Нарушите это правило – и вам хана. Это такой корпоративный рак, парни и девчонки. Помните об этом, когда на вас внезапно свалится куча денег.

PS: Несколько лет назад мы пили пиво с Пером Берквистом – CEO шведской компании synapse (www.synap.se). Он приехал в Москву продавать свои решения большой тройке сотовых операторов. Пер – великолепный инженер, и известный специалист по языку Erlang. Он автор серверной реализации протокола WAP в Ericsson.

– Кстати – ты сам-то сейчас на Эрланге пишешь?

– Конечно.

– Не смотря на то, что CEO? Удивительно. И сколько сейчас у вас сотрудников в компании?

– В компании сейчас примерно 70 человек, – отвечает Пер, – и только двое из них не пишут код. Это бухгалтер и секретарша.

– Охренеть.

– Ага, – смеется Пер, – у нас необычная компания!

– А что делают эти 70 человек? Они почти все программисты?

– У нас клиенты – сотовые операторы по всему миру. Сейчас неохвачены, по сути, только Австралия и Россия – но мы над этим, как ты видишь, работаем. И в каждой стране у нас локальный саппорт. Мы пришли к тому, что так – лучше. Человека 3. Или больше – все зависит.

– Это фигня. А ты знаешь, что самое классное и удивительное в компании synapse? – говорит мне сидящий сбоку от Пера инженер. Это «контрактор» из Финляндии.

– Что?

– Эта компания действительно знает, что она делает и зачем.

– Хм, – говорю я.

– Это большая редкость, поверь. Я это тебе как контрактор говорю.

– То есть, ты хочешь сказать, никакого корпоративного маразма?

– Ну.

– Да ладно. Совсем-совсем? Да не такого быть.

– Я те говорю. Поэтому я на них уже три года и работаю.

Из комментариев:

palmas1: Так всё-таки, проблема в overstaffing'е или в потере руководством управления? Или «впечатление о работе, а не сама работа» начинается с какого-то уровня управления всегда?

gaperton: В лишних людях, это первично. Осмысленно управлять людьми, наличие которых не есть необходимость – невозможно.

Впечатление о работе начинает доминировать с некоторого уровня, но когда осмысленной полезной работы нет вообще (а это часто и происходит в описываемом случае) – ничего другого людям просто не остается, как впечатление создавать.

malica_dee: Кстати, есть еще и такая книжка как «Принцип Питера». Там в частности рассмотрены такие следствия overstaffing'а, как «работник, эффективность которого существенно выше среднего, первый кандидат на увольнение».

gaperton: Это реально правда, я такое неоднократно наблюдал. Почему так происходит?

madeveloper at: У него нет запаса рабочего времени на цейтноты, которые воспринимаются как срыв сроков. У него нет опыта обосновывать срыв сроков. У него высокое нервное напряжение, которое отражается на конфликтности. У него есть понимание своей правоты и любая критика приводит к мысли поиска нового места.

pascendi:

1. Начальство всех уровней раздражает, поскольку постоянно поднимает вопросы эффективности.

2. Руководителем воспринимается как конкурент.

3. Другими сотрудниками ненавидим, так как на его фоне они выглядят полными дебилами.

malica_dee:

1. Возникают вопросы к остальным сотрудникам (у Питера, кажется, был пример, про учителя, у которого УО показали лучшие результаты, чем нормальные дети), рядом со сверхкомпетентным сотрудником остальные выглядят не лучшим образом.

2. Как правило, таки люди плохо разбираются в «темных искусствах» и интересы дела не умеют приносить в жертву соображениям карьерного роста.

3. Он один заменяет несколько человек – где престиж руководства многими подчиненными? А вдруг еще подсидеть решит? Да и вообще, зачем ему руководитель, если он сам знает что и как делать?

Этика руководителя

Мораль благородного мужа подобна ветру;

Мораль низкого человека подобна траве.

Трава наклоняется туда, куда дует ветер.

Конфуций

Многим кажется, что негодяй всегда имеет преимущество перед порядочным человеком. Поступки этичного человека ограничены рамками, в то время как поступки негодяя ничем не ограничены, и потому он в заведомо выигрышном положении.

В действительности, это, конечно же, не так. И более того – ровно наоборот. Люди, склонные так рассуждать, упускают простой факт – что человек животное общественное, и не может существовать сам по себе.

Если вы живете в одиночку на необитаемом острове, и людей вокруг вас нет – то вы не сможете быть неэтичным при всем желании. Само понятие этики возникает при взаимодействия людей. Этика – это правила, помогающие эффективно существовать в коллективе. Самое простое и универсальное из которых известно каждому, вероятно, с детства – «не поступай с другими так, как тебе не хотелось бы, чтобы поступали с тобой».

Люди, игнорирующие этику, со временем зарабатывают себе в коллективе «отрицательную карму». И их последующие поступки начинают оцениваться через призму этой «кармы», и иногда, иррациональным образом, вызывать в коллективе сильный эмоциональный отклик, даже если со стороны внешнего наблюдателя в этих поступках нет ничего особенного.

Можно было бы сказать – не «карму», а репутацию. Зачем ты, Гапертон, опять слова выдумываешь? Можно, но мы так не скажем – во-первых, слово «репутация» затерто, и на него у каждого из вас навешен свой ассоциативный ряд, он будет мешать. А во-вторых, я хочу обратить ваше внимание на очень специфический компонент «репутации». То, что я сейчас назвал «кармой» – это сумма всего эмоционального опыта взаимодействия коллектива с вами, не больше, и не меньше. Как положено настоящей карме, она бывает позитивной и негативной.

Понятие репутации – рационально и рассудочно, как все европейское. «Карма» же, напротив, от природы иррациональна, и обладает налетом мистики. Люди не смогут вам внятно объяснить, за что они, скажем, ненавидят некоторого человека. Они будут нести бессвязицу, приводя какие-то частные случаи, в каждом их которых вы не найдете никакого криминала, и они не сложатся в целостную картину. «Ложечки-то нашлись, а вот осадочек остался» – помните? Вот это оно.

Отношение отдельных людей – это еще не «карма». Отношение превращаются в «карму» тогда, когда отношение разных людей отчасти совпадают, и входят в резонанс (люди общаются между собой, и обсуждают других людей). «Карма» – это одинаковый «осадочек», оставшийся у группы людей от «украденных», а потом «нашедшихся» разных «ложечек».

Теперь самое время вернутся к этике. Этика – это в первую очередь отличное средство не только не испортить свою «карму», но и заработать положительную. Но это далеко не главное свойство этики – оно не объясняет, почему все «наоборот», и почему этичный человек имеет преимущество перед негодяем.

Главное же свойство этики, превращающее ее в контексте управления в мощнейшее оружие, состоит в том, что полагаясь на этику, можно эффективно управлять коллективом. Ибо, ничто иное, как этические нормы, и есть закон его существования, сохраняющий сообщество в равновесии.

Вышесказанное вовсе не означает, что злонамеренный «негодяй», или какие-либо внезапно-неблагоприятные события, не в состоянии на ровном месте испортить вам «карму». Однако, имейте в виду, что без вашей помощи они этого сделать не в состоянии. А правильные (этичные) поступки – они, как говорил Конфуций, – приводят к правильному результату.

Итак, руководитель должен быть этичным. Как это, спросите вы? Давайте вспомним наше универсальное правило. Не поступай с другими так, как ты не хотел бы, чтобы обходились с тобой.

Начнем с того, что никогда не ври. Почему же нет, спросите вы, врать это так прикольно, от этого может быть польза? На то есть масса причин.

Начнем с того, что люди прекрасно умеют чувствовать вранье нутром. И нет бы им сразу вам дать понять, что вы врете. Не. Они имеют поганое обыкновение далеко не всегда об этом говорить, а вместо этого – запоминать сам факт, и откладывать «осадочек». Чтобы грамотно врать – надо быть талантливым актером, и самому верить в то, что говоришь.

Но, к сожалению, этого не достаточно. Продолжим тем, что если уж браться врать, то надо врать одинаковое всем. В противном случае вранье довольно быстро вскроется, когда люди будут вольно или невольно, общаясь друг с другом, сверять показания.

Но если врать всем одинаково – много ли в этом толку? Поэтому, придется иметь феноменальную память. Надо ведь упомнить, что кому наврал, чтобы случайно не запалиться. И избегать «очных ставок», которые злые люди специально придумали, чтобы палить врунов невзирая на феноменальную память.

Но, к сожалению, и этого недостаточно. Еще надо иметь феноменальную логику. Ибо, люди склонны рассуждать, и встраивать ваше вранье в свою цепочку рассуждений, и не дай бог, оно приведет к противоречию. И тогда, люди склонны сверять показания, или даже устроить очную ставку, которой вы не сможете избежать.

У вас есть сочетание блестящих актерских способностей, феноменальной памяти, и выдающейся логики? Вы уверены, что они есть только у вас? Вот, я вам и говорю – никогда не врите. Как профессиональный охотник на врунов, говорю вам – вы это делать не умеете, и от этого неумолимо страдает ваша «карма».

Говорите правду. Только правду. И ничего кроме правды. Не можете сказать правду – лучше ничего не говорите. Ибо даже если удалось грамотно соврать сейчас – нет никаких гарантий, что оно не выплывет потом.

Но упаси вас бог сказать всю правду. Это будет невероятная глупость. Право, лучше соврать. :) А еще лучше – ничего не говорить.

Этичным быть выгодно. Умный человек, избегающий вранья, всегда выигрывает у вруна, если есть хоть небольшой запас времени. А у умного он всегда есть, ибо умный работает на упреждение. И, конечно же, в отличии от вруна, имеет хорошую «карму».

Как мы еще не хотим, чтобы с нами поступали? Надо держать свои обещания, верно? Поэтому, не надо давать обещаний, которые вы не сможете сдержать.

Ситуация, когда мы заранее не собираемся их держать, но даем – является наглым враньем, но врать, как мы выяснили, нехорошо, и на самом деле мало кто так регулярно делает. Однако, это не единственный вариант, когда люди не держат обещаний.

Поэтому, никогда не обещайте и не гарантируйте то, что полностью не зависит от вас. Гарантии по процессу с долей случайности, на который влияют не зависящие от вас обстоятельства, можно давать только вероятностные. Если вы в такой ситуации что-то беретесь твердо обещать – на самом деле вы тоже врете, хоть и верите в то, что говорите. Ибо, лично вы в принципе не можете гарантировать, что сдержите обещание.

Это приводит нас к интересным выводам. Например – менеджер не может давать твердых обещаний по срокам работ и по успеху проекта. Если он их даст – он имеет шанс испортить себе «карму» перед руководством. А при попытке сдержать глупые обещания – до кучи испортит свою «карму» в коллективе. Не буду пояснять, как – вместо этого спрошу – знакомо? Ну конечно знакомо, если отработал в индустрии лет хотя бы 5, не так ли?

Впрочем, говоря о сроках проекта, их можно «вероятностно» рассчитать, и таки выдать «как бы твердое» обещание, заложив в него риски. Но многие ли так делают? Слишком часто сроки являются предметом торга, а не расчета. Большинство выдает в ответ на просьбу оценить сроки одну дату или цифру, а не «вероятностный» коридор. Что в большинстве случаев, в условиях прессинга, означает оптимистическую оценку, то есть – вранье.

Но что сроки. Ситуаций масса. Не обещайте подчиненным премий, и повышений зарплаты, если принятие решения о ее повышении зависит не только от вас. Не обещайте, что сделаете сами работу к определенному сроку, если вы знаете, что может свалиться что-то срочное, на что вы будете вынуждены переключиться.

И вообще – обещайте поменьше. Только в самом крайнем случае, если припрет. Я понимаю, что порой очень хочется показаться хорошим парнем, и что-нибудь пообещать. Но – лучше побольше делайте. Будет людям сюрприз, а вам – положительная «карма».

Продолжаем разговор. Вы, вероятно, хотите, чтобы с вами обращались справедливо, не так ли?

Ну, то есть, если вздрючили, но за дело – то это не так обидно, а если уж за дело дали премию (да еще при этом сдержав обещание) – то она неиллюзорно доставляет. Но если вздрючили за что попало, не зачтя при этом предыдущие заслуги, и еще обещанную премию не дали, хотя результат налицо – то это, блин, плохо. Не по-человечески совсем.

И вы не одиноки. Несправедливость, это такая штука, которая обижает людей больше всего. Посему, руководитель просто обязан быть справедливым.

Но с этим есть проблема – справедливость каждый понимает по своему. Отсюда следует что? Руководитель обязан руководствоваться собственным, внутренним чувством справедливости, и доносить его до окружающих в мельчайших подробностях. Можно и нужно иметь на эту тему дискуссии с подчиненными. Ибо руководитель тоже человек, и может ошибаться – подчиненные могут его поправить.

Справедливость подразумевает некоторые вещи безусловно. Например, отсутствие «двойных стандартов», при разъяснении которых вам придется врать и выкручиваться. А также то, что перед законом и установленными правилами все равны, без исключений. В том числе, и сам руководитель не является исключением, а напротив – должен являть подчиненным личный пример их соблюдения. Крайне положительно влияет на «карму».

Поэтому, надо быть крайне аккуратным при введении правил, и думать не трижды, не семь раз, а двадцать пять, рассмотрев их с самых разных сторон, и половив на разные «дырки», понимаете, да? При введении правил хороша демократическая процедура, когда проект «правил» проходит публичное обсуждение в несколько «чтений», как в думе. Отлично ловит «дырки», и заодно придает правилам легитимность. Я, разумеется, не современную думу имею в виду.

Продолжим. Хотите ли вы, чтобы ваши подчиненные обращались через голову к вашему руководству? Вероятно, нет. Баттхерт какой-то при этом испытывается, правда? А что насчет ситуации, когда ваше руководство ставит задания вашим подчиненным напрямую – в обход вас?

А пусть у нас обе штуки наблюдаются сразу. Нафиг вы тогда нужны, правда?

Субординация. Ее нельзя игнорировать. Никогда так сами не делайте, оно вредит «карме». Обратиться к руководителю через голову вы можете только с ведома вашего руководителя, если не хотите испортить с ним отношения. Выдавать задания подчиненным через голову можете (если такая необходимость действительно возникнет, это должно быть исключением) только в присутствии их непосредственного руководителя.

Частая ситуация нарушения субординации по рабочим вопросам может быть индикатором излишне глубокой оргструктуры, и искусственных, никому не нужных должностей. Поэтому, руководителям всех уровней следует думать не трижды, не семь раз, а двадцать пять, когда они вносят изменения в оргструктуру.

Продолжаем. Вам нравится, когда на вас орут? Обращаются с вами по хамски? Всячески подчеркивают, что он начальник, а вы дурак? Может быть, вам нравится, когда ваши подчиненные ведут себя с вами по хамски?

Уважение. Ваши подчиненные, в конце концов, могут быть старше вас, как и ваш руководитель. Для того, чтобы говорить правду, – а она может быть неприятна, и говорить ее может быть вашей обязанностью, – вовсе не обязательно проявлять неуважение к собеседнику. И вести себя как свинья.

Этому не может быть оправданий. Никакого мата и хамства, даже тени. В самой острой ситуации, вы должны быть вежливы. Примерно, как агент матрицы Смит при разговорах с мистером Андерсеном. Пересмотреть и заучить. Имейте в виду – руководители нижних уровней будут брать с вас пример.

Еще раз вернемся к нашему универсальному правилу, и рассмотрим пять принципов выше. Не врать, держать обещания, быть справедливым, соблюдать субординацию, проявлять уважение. И поймем, что для полноты картины в них чего-то не хватает. Человечности.

Не будьте к людям излишне строги, в том числе в части соблюдения данных правил. Люди – не компьютеры, и не механизмы. Они не так точны, как швейцарские часы. Вы ведь не хотите, чтобы излишне строго судили вас?

Есть ли одно такое слово, руководствуясь которым можно было бы прожить всю жизнь? – спросили у Конфуция. – Да, есть. Это – снисходительность.

Учитывайте их прошлые заслуги. Это справедливо. Проявляйте внимание к их личным проблемам и заботам, и учитывайте их. Закрывайте глаза на мелкие огрехи. Это человечно. Если вы цените их за их сильные стороны – так принимайте и слабости, являющиеся продолжением сильных сторон. Это разумно.

Постарайтесь понять людей. Не смотрите на то, что они вам говорят, и даже на то, что они делают. Смотрите на то, зачем они говорят, что говорят, и почему делают то, что делают.

Все понять, как говорят французы, значит все простить.

– Что же с тобой делать, Бородач, а?

– Понять и простить!

Но есть исключение. Если действия человека вредят коллективу – вы должны быть непреклонны. Вы должны уметь жертвовать малым ради большего – интерес группы всегда важнее, чем отдельной личности.

Это, в частности, касается и интересов вашей личности как руководителя – у нас, как вы помните, двойных стандартов нет. Из этого есть интересное следствие – если вы по какой-то причине скопили критический объем отрицательной «кармы» (в этом может не быть вашей вины) – вы должны уйти, ибо вредите группе, находящейся в вашем подчинении.

Это седьмое правило. И этим, последним правилом, заканчивается урок этики для руководителей.