Текст книги "Защита от темных искусств (СИ)"

Автор книги: Владислав Балин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 7 страниц)

SWOT-анализ

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

Strengths (сильные стороны),

Weaknesses (слабые стороны),

Opportunities (возможности),

Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом – это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию – это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

Аббревиатура SWOT может быть представлена визуально в виде таблицы:

	+ Положительное влияние	– Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths – Сильные стороны (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses – Слабые стороны (свойства, ослабляющие проект, недостатки)
Внешняя среда	Opportunities – Возможности (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats – Угрозы (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Сильные стороны SWOT-анализа:

   ● Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

   ● Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.).

   ● Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.

   ● Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

Недостатки:

   ● SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.

   ● Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними.

   ● Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.

   ● Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры.

   ● SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.

   ● Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии[4].

Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать для устранения угроз.

Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	СИВ	СЛВ
Угрозы	СЛУ	СИУ

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Часть 3

Вообще, данная дисциплина – скорее craft, чем technology. Однако в ней есть некоторые методы, приемы, которые помогут вам, так же, как, скажем, приемы рукопашного боя помогают в уличной драке.

Разберем один способ анализа ситуации, который проверен в боевых условиях и показал неплохие результаты. Он помогает спрогнозировать действия противника, и разработать контр-ходы.

Сразу предупреждаю, метод очень «военный», и рассчитан на экстремальные ситуации, когда суть вопроса уже почти не играет никакой роли, а все решает политика.

Начинаем с вашего врага. Вы должны ответить на три основных вопроса относительно него.

1. Что ему выгодно? (Чего он хочет?)

Можно ответить на вопрос «чего он хочет», но это не так интересно. Потому, что он свои желания может скорректировать. И потому, что вам потребуется агентурная сеть, чтобы выяснить его желания (агентурная сеть вам, кстати, нужна, да, об этом позже). Ответить на вопрос «что выгодно» важнее потому, что он может этого захотеть в будущем, даже если пока не хочет. :)

Ответы должны быть конкретны. Ответов может быть много.

Насчет «агентурной сети». Вам надо иметь доверенное лицо, одно или несколько, причем люди не должны знать, что оно с вами аффилировано. «Агент» должен быть чист, в интриге не участвовать, и общаться с людьми из разных подразделений. Вы можете просить их навести для вас справки по интересным вопросам.

2. Что он может?

Запишите, что он может сам, его возможности в соответствии с его положением и полномочиями. Проверяете, что он лично, сам может сделать, из первого списка.

3. Какие у него связи?

Это самое интересное. Обычно, интрига возникает тогда, когда сам он не может сделать то, что он хочет. Тут может быть два варианта – либо он не может этого сделать за отсутствием полномочий (тогда ему надо накапать на мозг тому, кто имеет полномочия, чтобы добиться результата), либо он технически сделать желаемое может, но опасается последствий со стороны окружения.

Поэтому, в данном пункте вы рисуете список людей организации, к кому он, скорее всего, побежит. Других вариантов действий у него почти что нет. Список этот мы сортируем по степени доверительности отношений нашего субъекта с этими людьми: чем больше они его ценят и доверяют ему, – тем выше они в списке.

Вот, а теперь начинаем работу. Задаемся вопросом – что именно он будет пропихивать этим людям, и как нам сыграть на опережение?

На данном этапе мы должны выделить людей, кто будет играть с ним в альянсе против вас, нейтральных людей, и людей кто предположительно будет на вашей стороне. Для членов вражеского альянса придется повторить процедуру – надо вскрыть социальную сеть, которая за ними стоит.

Для нейтральных людей – планируете, какую работу вы проведете с ними. Вы должны сообщить им нечто, чтобы привить им иммунитет от чернухи, которую будут им заливать.

Далее, вопросы, возможно, будут решаться на совещаниях. Грамотный человек должен к совещанию подготовиться. Надо делать так – перед совещанием следует пообщаться с ключевыми людьми, рассказав им вашу позицию, чтобы вы контролировали способ подачи. Таким образом, вы страхуетесь от неожиданностей на совещании – вам могут не дать изложить вашу точку зрения в правильном порядке, и она дойдет в искаженном виде.

Часть 4

В этот раз – универсальные правила поведения в агрессивной корпоративной среде, которые на практике никогда не подводили, и нарушения которых напротив – были почти всегда чреваты. Эта часть «защиты» получилась очень «военная». Она содержит как комплекс оборонительных, гигиенических мер, так и руководство к наступательным действиям. Она эффективна, и потому может показаться, что она опасно близко подходит к самим темным искусствам.

Однако надо понимать, что лучшая защита – это нападение. А отличие «темной стороны силы» от «светлой» очень простое. Подумайте, какова ваша цель, за что вы боретесь – за то, что вы любите, или против того, что ненавидите. Просто постоянно держите в голове этот вопрос и ответ на него, и вы будете знать, на какой вы стороне.

Итак,

1. Если кому-то не обязательно что-то знать, то он это знать не должен. Просто руководствуйся этим правилом всегда, вместо того, чтобы просчитывать возможные последствия.

2. Когда что-то кому-то говоришь, говори с расчетом, что это станет известно всем. Особенно это относится к корпоративной почте – когда пишешь любое письмо, имей в виду, что его могут форварднуть кому угодно.

3. Когда с кем-то договариваешься, договоренность должна быть на условиях win-win. То есть, обе стороны должны иметь чистую выгоду, и понимать ее. Это твоя забота, чтобы противоположная сторона понимала свою выгоду.

4. Никогда не рассчитывай на то, что кто-то слишком тупой, и не догадывается о чем-то или не знает чего-то. Может со временем догадаться, и узнать.

– Никогда не строй планов, полагаясь на текущую информацию, что противоположная сторона делает или собирается делать сейчас. Это связано с пунктом 4 – сейчас собирается делать так, потом может передумать, и сделать наихудшим для тебя образом. Кроме того, противоположная сторона может специально предпринимать отвлекающие маневры, чтобы тебя запутать, и даже специально запустить дезу, чтобы тебя дезориентировать.

– Вместо этого, анализируй все оптимальные (наихудшие для тебя) ходы противоположной стороны, и принимай упреждающие меры против них. Ибо что бы эта сторона ни делала и ни думала сейчас, нет никаких гарантий, что она не додумается до этих ходов в будущем.

5. Никогда не верь слухам, тому, что говорят про других людей.

– Думай не о том, почему люди поступили, как тебе говорят (что может быть неправдой), а о том, зачем тебе это сейчас говорят, с какой целью.

– Имей независимых информаторов, чтобы сравнивать данные с нескольких источников.

6. Когда ты выяснил, что кто-то специально со злым умыслом сказал тебе неправду, ему (вспоминаем 1) совершенно не обязательно это знать. Пусть думает, что ты ему доверяешь. Это важно:

– Ты можешь использовать этот канал для целенаправленного вливания дезы, рассчитывая, что он расскажет то, что ты хочешь, противной стороне. Под видом, замечу, весьма достоверного слуха, полученного в конфиденциальной беседе.

– Информация с этого канала тоже полезна – думая о том, зачем он тебе говорит очередную чушь, можно много чего выяснить.

7. Никогда не раскрывай своих источников информации. Если у тебя есть знакомые в других отделах, кто поставляет важную информацию – не ссылайся на них. Нельзя убивать свои каналы информации и раскрывать агентурную сеть. Враг не должен знать, откуда ты добываешь информацию, чтобы не иметь возможности запустить дезу, а твои информаторы должны чувствовать себя защищенными. Только тогда они станут тебе доверять, и станут твоими союзниками.

8. Четко выделяй внутренний круг, и внешний круг. Внутренний круг доверенных лиц должен иметь 100% взаимный интерес win-win, должен иметь доступ к важной информации и должен быть полностью информирован о враждебном окружении, чтобы не слить информацию.

9. Список лиц внутреннего круга должен быть секретен, ибо верно 1 – остальным совершенно не обязательно этого знать, а поэтому – знать они не должны.

10. Всегда работай на опережение, по возможности не давая противнику возможность тебя кинуть.

11. И обязательно, обязательно оставляй нейтральным людям небольшую, контролируемую возможность тебя кинуть, так, чтобы ты легко мог исправить последствия. Только таким образом, оставляя людям выбор, ты сможешь дать им возможность себя проявить, и понять, кому можно доверять, а кому нет.

12. Небольшую возможность тебя кинуть можно оставлять даже противнику, в качестве отвлекающего маневра и заманухи. Пусть отвлечется на ерунду, в то время как ты готовишь для него серьезный сюрприз.

Короче, «вы в контрразведке не первый год, и давно пора было бы уже понять, что доверять нельзя никому. Даже себе. Мне – можно».

Из комментариев:

raccoon: А вот я всегда была совершенно открыта.

И мои стратегические цели (как правило) совпадали с целями бизнеса компании, в которой я работала. Это если работа была удачная.

В худшем случае, у меня были «нейтральные» работы. Откровенного «буэ» не было. То есть я всегда находила что-то даже в самой малоинтересной своей работе.

И придерживалась правила «делай, что должен, и будь что будет».

gaperton: Совпадают твои цели с целями компании или нет – не имеет никакого значения. Имеет значение то, что твои личные цели, какими бы они ни были, будут не совпадать с личными целями других. Это нормальная ситуация в том смысле, что с вероятностью процентов 95 рано или поздно произойдет в любой крупной организации.

XopoSHiy: Шиза. Читал и думал, как же автору хреново было в жизни, если он задумался над созданием таких правил...

gaperton: Наивняк. Хреново тебе будет, если ты, попав в агрессивную среду, даже не сможешь этого понять. Вот тогда тебе будет хреново. Ты будешь расстроен и обижен несправедливостью жизни, преподносящей тебе сюрпризы. Ты ведь программист наверняка? Вот, когда ты станешь менеджером среднего звена, ты с этим и столкнешься.

XopoSHiy: Между прочим, некоторые (или даже многие?) правила поощряют создание среды, в которых эти правила будут нужны. И это меня пугает.

gaperton: Правила предполагают, что «поощрять создание среды» несколько поздно, и деваться тебе некуда. А в нормальной дружественной среде они бессмысленны.

XopoSHiy: «Когда ты выяснил, что кто-то специально со злым умыслом сказал тебе неправду, ему (вспоминаем 1) совершенно не обязательно это знать. Пусть думает, что ты ему доверяешь».

Тут бы я изо всех сил выставил бы этого человека наглым вруном и сделал бы все, чтобы он больше рядом со мной не работал. Никогда. Конечно, если такой возможности нет...

gaperton: При попытке это сделать тебя ожидал бы сюрприз. Это я называю вещи своими именами, а в реальности будет большой проблемой понять, что тебе врут, и проверить это.

Попытавшись выставить этого человека наглым вруном, ты бы неожиданно для себя оказался выставленным конфликтным, неуравновешенным, и невменяемым. Потому, что выставлять кого-то в невыгодном свете ты не умеешь, не твоя это сильная сторона, а вот «врун» в этом настоящий профи, и в коллективе его, как ни странно очень любят и он со всеми мягкий и пушистый. А то, что тебе говорили что-то – так ты просто не так понял, имелось в виду на самом деле вот это. И вообще, на поверку выйдет, что ничего страшного и не сказали, так, поделились новостями. Ой, да, что-то напутали по мелочи, с кем не бывает. И все. А ты шум устраиваешь.

Причем, вполне возможно, тебе специально сказали неправду, чтобы тебя спровоцировать. А ты с чистыми глазенками – шашку наголо, и в кавалерийскую атаку. А от тебя именно этого и хотели.

Кстати. Обрати внимание на выделенное, это очень интересно. А что, собственно, ты бы сделал, а? Давай разберем детально, что же кроется за словом «все». Уволить его ты можешь, только имея необходимые полномочия, будучи его начальником. Да и то не всегда – в его положении защитится от этого элементарно, если он имеет выход на твоего начальника или руководителей с тобой в параллели. Прими он необходимые меры, и ты понесешь серьезные репутационные потери при попытке его уволить, вплоть до того, что это закончится плохо для тебя, а не для него.

То есть, в большинстве реальных ситуаций, у тебя нет полномочий «сделать все», и вряд ли он будет твоим подчиненным, и поэтому... Обращаемся к основам теории корпоративной интриги... Чтобы «сделать все», ты пойдешь к тому, у кого такие полномочия есть, и попробуешь на него воздействовать, так? Вот. Это и есть основа и суть корпоративной интриги. Не имея полномочий достигнуть своей цели, ты пытаешься воздействовать на того, у кого они есть, сманипулировать им. Заставить его принять решение, которое нужно лично тебе.

Правда забавно, что комментируя пост, посвященный защите от «темных искусств», ты был так возмущен, что в мыслях (и в комментах) собрался сам прибегнуть к этим самым «темным искусствам»? Именно так. Ибо ты исходишь не из защиты того, что любишь, а намереваешься бороться против того, что ненавидишь.

«Шиза», говоришь? Да тебя бы при таком подходе сожрали б моментально, если б только захотели. Мы живем далеко не в светлом мире, где все друг друга любят. Да, в нашем мире не принято открыто проявлять агрессию, но это не должно тебя обманывать. Именно поэтому многие вещи делается неявно, вот так.

XopoSHiy: Короче правила эти для реально военного положения.

gaperton: Ну да. Я вначале об этом и написал. Только ты, скорее всего этого военного положения просто не заметишь. Ты думаешь, в агрессивной среде все друг на друга бросаются, и идет кровавое мочилово? Ошибаешься, это практически никак внешне не проявляется. Тебе будет казаться, что все друг друга любят, и никаких интриг в организации нет. Злейшие враги будут на людях вести себя очень дружелюбно, вежливо и корректно. До той поры, пока ты кому-нибудь случайно не перейдешь дорогу.

Flem1234: Скажите, растет ли уровень интриг при приближении к вершине иерархии (всякие там менеджеры проектов). Если да, то каков верхний предел? И зависит ли он от организации?

gaperton: Растет при приближении к вершине очень сильно. От организации и личности руководителя зависит также сильно. Питательной средой интриги является недостаток информации и медленный обмен информацией. Если «интенсивность и полнота» власти у руководителей высокая, нет паразитных должностей, все прозрачно, и информация ходит хорошо – интриг будет мало, и ими можно пренебречь. Поэтому, в целом, в организациях с глубокой иерархией интриг больше, чем с неглубокой и ветвистой. А в больших – больше, чем в маленьких.

Flem1234: Я вот думаю, в какую сторону мне развиваться: в техническую или организационную, обе очень интересны (если бы можно было, клонировал себя). Но боюсь, что если выберу организационную, то со временем придется большинство времени участвовать в интригах, а мне больше нравится что-нибудь создавать.

gaperton: Вот смотри – ты ведешь машину по извилистой трассе. Вдруг – пошел дождь, и машину занесло. Дождь может идти, может не идти. Как профи – ты должен уметь делать контролируемый занос. Не бояться заноса, не пытаться выпрыгивать из машины при первых его признаках, а сохранить контроль над машиной во всех режимах. Это знание само по себе не сделает тебя отморозком-стритрейсером, создающим опасные ситуации на дороге (они как раз, обычно, экстремальным вождением владеют слабо). Оно повысит безопасность твоего вождения.

То, что став руководителем, ты обязательно рано или поздно столкнешься с интригами – это 100%. Будет это много времени или мало – зависит от ситуации, но определенно, это станет одним из аспектов твоей работы. Менеджер работает с людьми, а не с компьютерами, и «интрига» – один из аспектов обычного человеческого общения. Надо как минимум уметь его распознавать, и понимать, как ему противодействовать. А это в свою очередь, невозможно без знания и понимания ее механизма.

DemAS: Продолжая аналогию... А можно, обнаружив, что условия для вождения стали опасными, остановиться у обочины или вообще перенести поездку на другой день, когда атмосфера для путешествий будет более благоприятной.

gaperton: Обыкновенно – нельзя, потому что дождь вызван специально, чтобы не дать тебе доехать в пункт назначения. Единственный способ – поменять машину и дорогу. И что, будешь каждый раз, как сгущаются тучи, менять машину с дорогой? Так ты никогда никуда не доедешь.

И есть еще один момент, который упускают «добрые» люди, которые здесь со мной спорят. Они в этой машине – пассажиры, и могут сойти, да. А менеджер – не пассажир, он водитель автобуса, в котором сидят люди, такие как они. Они верят в водителя и на него рассчитывают. И он не может себе позволить пустить автобус под откос или сбежать при первых признаках скользкой дороги, как они.

gaperton: Характерный паттерн интригогенерящей обстановки на топ-уровне. Директор любит принимать все решения лично. Вокруг него складывается группа людей, контролирующая все потоки информации к нему, и, таким образом, фактически определяющая все его решения. Руководитель этого не замечает. Группа никого не подпускает близко, ведя борьбу за влияние на руководителя в том числе, и друг с другом.

Снизу ты этого просто не заметишь.

A.A.L.: Скажите, вы бы хотели, что бы вами управлял такой человек? Действующий по таким правилам?

gaperton: Тут, кстати, кто-то спрашивал, как вести себя начальнику, чтобы пресекать интриги в своем подразделении? Смотрите внимательно.

Никогда не верь слухам, тому, что говорят про других людей.

Слышите, парни? Я никогда не верю слухам, тому, что про вас ваши коллеги будут говорить! Скажем, когда A.A.L. хлопая своими чистыми глазенками придет ко мне, и будет про вас что-то врать, я ей просто не поверю, не смотря на ее чистые глазенки!

Имей независимых информаторов, чтобы сравнивать данные с нескольких источников.

Более того. Когда она расскажет мне про вас bullshit, я это обязательно перепроверю перекрестно, и установлю, что она врет.

Никогда не раскрывай своих источников информации.

И она не сможет предсказать, каким образом я буду это перепроверять, потому что не будет знать, у кого я проверяю это перекрестно. Поэтому, я все равно узнаю правду.

Думай не о том, почему люди поступили, как тебе говорят (что может быть неправдой), а о том, зачем тебе это сейчас говорят, с какой целью.

После чего, мне не составит особого труда установить, с какой целью она мне врет.

Когда ты выяснил, что кто-то специально со злым умыслом сказал тебе неправду, ему (вспоминаем 1) совершенно не обязательно это знать.

Что там было в 1?

Если кому-то не обязательно что-то знать, то он это знать не должен. Просто руководствуйся этим правилом всегда, вместо того, чтобы просчитывать возможные последствия.

Да. Самое возмутительное, конечно, в том, что она даже не узнает, что она у меня уже на контроле. И поэтому будет приходить ко мне врать про вас регулярно, думая, что все идет хорошо.

А потом, совершенно неожиданно для нее – последуют неприятные оргвыводы. Потому, что я терпеть не могу лицемерных тварей, которые врут про своих коллег, создавая им дурную репутацию. Если она распространяет про вас слухи – я это так же достаточно быстро установлю, и реакция будет еще быстрее. Вид оргвывода зависит от ситуации. Могу просто поговорить начистоту, и объяснить ситуацию в деталях, если сочту, что этого будет достаточно, могу уволить нахер. Тут все индивидуально.

Со мной же совершенно невозможно работать, парни, это ж возмутительно – карьеру при таком моем возмутительном подходе сделать совершенно невозможно . Хотели бы люди, чтобы ими управлял человек, действующий по таким правилам? Смотря что за люди. Нам тоже не всякие люди подходят.

Flem1234: Автор писал про защиту от интриг, а не про то, как их плести. Обычно умение интриговать и защищаться от интриг плохо сочетаются в одном человеке.

gaperton: Ну, если говорить откровенно – это две дисциплины, которые соотносятся друг с другом примерно как «разведка» и «контрразведка». У них на самом деле близкие и похожие методы. Однако, есть серьезные отличия в целях, и некоторые принципиальные отличия в средствах.

Предлагаемые методы концентрируются в основном вокруг того, чтобы максимально затруднить возможность собой манипулировать, на идентификацию противника, его «агентов», и предсказание его действий, упреждающее реагирование на его действия, а все «наступательные» действия ограничиваются отвлекающими маневрами. Рассчитано все на то, что вы достигаете хорошего результата в работе, что и есть ваше основное «наступательное» оружие, и надо устроить так, чтобы никто не помешал вам его достичь, или не смог выставить его в дурном и невыгодном для вас свете.

И если честно, то я бы предпочел, чтобы все люди, с которыми я имею дело, понимали и знали эти правила, ибо, в противном случае, они беззащитны перед интригами, и являются орудием в руках интриганов, легко ими манипулирующих, сами того не понимая. Я бы даже предпочел, чтобы сами интриганы пользовались данными правилами, ибо тогда с ними гораздо проще иметь дело. Потому, что как сказал Мюллер-Броневой в «17 мгновеньях весны», зачастую они делают «все настолько глупо и непрофессионально, что совершенно невозможно работать. Невозможно понять логику непрофессионала».

gaperton: Попытка устроить loose-win – противоречит п. 4, портит твою репутацию, дает сиюминутную выгоду, и в long term проигрышная. Кинутый заказчик – десять потерянных клиентов. Здесь, впрочем, все зависит от твоей системы ценностей.

0xDEADBEEF: А как же «обоснуй»? Если инфа «горячая», требуется подтверждение…

gaperton: Раскрывать ради сиюминутной выгоды лояльного «информатора» – очень неразумное поведение. Если инфа реально «горячая», и пришла по случайному каналу – источник может просто отказаться ее подтвердить. Разумно использовать другие доказательства, если есть такая возможность. Впрочем, случаи бывают разные, все зависит.

jazzer: Если я стал начальнику не нужен, мне в любом случае места в команде нет и я буду слит при первой же возможности.

gaperton: Это, кстати, не правда. У начальников (любых) часто вырабатываются собственнические чувства к подчиненным, и они очень не любят, когда у них отбирают подчиненных. И хотя бы только поэтому по своей воле никто «сливать» никого не будет тоже. Это во-первых.

Во-вторых, «слить» подчиненного, свалив на него вину – это последняя мера, признак того, что ничего другого начальнику больше не осталось, и всю «интригу» он уже просрал.

И в третьих, «сыгранность» людей в команде дается настолько тяжело, что всегда выгоднее переориентировать человека на другую тему, чем заменять. Это с точки зрения бизнеса. А чисто по человечески – хорошие доверительные отношения в команде стоят очень дорого, и не дорожит ими только идиот.

Qbit86: Расскажи, Gaperton, приходилось ли использовать «тёмную силу» в сугубо атакующих целях?

gaperton: Нет, никогда. Я в посте достаточно ясно сказал, что исхожу из защиты того, что люблю, а не борьбы против того, что ненавижу. При умении читать, что написано – это должно быть понятно.

Qbit86: Всегда ли находятся благопристойные поводы для «превентивных мер» или для «выживания в агрессивной среде»?

gaperton: Тебе нужны благопристойные поводы для собственного выживания? Мне нет. «Превентивные меры» не являются ничем иным как обычной «позиционной игрой», как в шахматах – ход укрепляющий твою позицию, и закрывающей противоположной стороне некоторые возможности, и для этого также не нужно никаких поводов.

Qbit86: Я не заламываю руки в приступах моралфажества и наоборот, не призываю к применению «тёмной силы» в повседневном общении. Просто она внутри всех нас, как бы пафосно это ни звучало.

gaperton: Я так не считаю. То, что она внутри всех нас, это конечно, да. Дело в другом. «Добра» и «зла» объективно не существует, и оно не связано непосредственно с действиями – это вопрос нашего отношения к действиям. Сила становится «темной» или «светлой» тогда, когда ты формируешь свое намерение. Вот, природа твоего намерения все и определяет. Кстати, эта тема очень правильно раскрыта в хорошей и доброй сказке «Звездные войны». И в замечательном фильме Родригеса «Гонщики».

Qbit86: Да, я говорю именно о субъективном «добре» и «зле». Люди иногда делают поступки, которые 1) сами осознают именно как «тёмные», 2) не оправдывают их «необходимостью», не идут на сделки с совестью, а открыто себе признаются: «Да, я поступаю неэтично».

gaperton: «Правильные поступки приводят к правильному результату» (Конфуций). «Делай что должен, и будь, что будет». Для достижения результата совсем не обязательно идти на сделки с совестью. Иногда – да, приходится делать неприятные вещи, которые делать реально неприятно. Но вещи, которые неэтичны, и приводят к конфликту с совестью – делать не стоит. Ибо, из компании ты можешь уволиться, но от себя не убежишь.

Есть неплохие фильмы, передающие и эту идею – скажем, первый «Форсаж».

0xDEADBEEF: Впрочем, их (доказательства) можно сделать посредством 5, исходя из того, что «информация – отвердевшее мнение». То есть – посеять слухи и подождать, пока они не станут неопровергаемыми.

Наблюдал. Но я этот метод не люблю. Во-первых, это просто ненадежно – слухи неконтролируемы, и могут дать любой результат – в том числе и повернуться против распространителя. Во-вторых, «правильные действия приводят к правильному результату». Я считаю этот метод недопустимым. Я говорю правду, правду, и ничего кроме нее, но не всю правду.

0xDEADBEEF: Еще один резон против – инфа, распространяющаяся посредством слухов, становится доступна повсеместно. И это же еще один резон за.

gaperton: Она будет доступна повсеместно в искаженном виде. И несложно ограничить ее распространение, проанализировав твою «социальную сеть» и заранее привив ключевым людям «иммунитет». В результате, тебе же будет хуже. Регулярно пользуюсь.