Текст книги "Беседы об АСУ"

Автор книги: Виктор Португал

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 13 страниц)

Итак, начинаем. Вам хочется, чтобы она была самая лучшая. В каком смысле: самая красивая или самая умная?

– Ну, конечно же, самая умная.

– Вот и чудесно, вот вам фотография невесты. Ее зовут Наташа.

Жених бросает взгляд на фотокарточку. В следующее мгновение на его лицо уже тягостно смотреть. Сотрудник бюро предупредительно протягивает стакан воды.

– Ну, что же вы хотели при показателе красоты, равном единице? Страшна, спору нет. Зато умней ее у нас объекта нет. Восьмерка по уму – это не шутка.

– Не нужно мне это страшилище даже с десяткой по уму! Неужели у вас нет ничего получше?

– Что значит получше? Красивее? Пожалуйста, вот вам фотография Саши. Девять баллов за красоту.

– Изумительно! Восхитительно!! Женюсь!!!

– Но учтите, дорогой друг, – звучит охлаждающий голос сотрудника, – показатель интеллекта – единица – это не так уж много. Она в анкете в каждом слове сделала в среднем по две грамматические ошибки, по всем тестам чистый ноль… Вы знаете, что она здесь отмочила? Вспомнить смешно… В общем, я бы на вашем месте крепко подумал… Хотя, впрочем, если вы уверены, что это именно то, что вы хотели…

– Да, ни в чем я не уверен! Хочется, чтобы была и умна и красива, в общем, …самая лучшая!

Теперь уместно выйти ненадолго из брачной конторы, чтобы разобраться, какое отношение все это имеет к формированию производственной программы предприятия. Оказывается, те, кто ее составляет, довольно часто попадают в положение клиента брачной конторы. Дело в том, что оценка работы предприятия, как уже упоминалось, ведется по целому ряду технико-экономических показателей. Это и объем реализованной продукции, и расходование фонда зарплаты, и прибыль, и многое иное. По всем этим параметрам вышестоящая организация устанавливает плановый уровень, или, проще, «предельную цифру», которая должна быть достигнута. За выполнение и перевыполнение плана, за достижение этих цифр предприятие стимулируется, и когда решается вопрос – как скомплектовать наилучшую производственную программу, то в первую очередь определяют, по каким показателям она должна быть наилучшей. Ведь они, в общем, различны и даже противоречивы. Например, увеличение объема продукции ведет к увеличению расходования фонда зарплаты, а его желательно минимизировать. Объем реализации продукции и прибыль тоже не очень дружны: для увеличения первого показателя предприятию выгодно производить дорогие изделия, в которые входят дорогие покупные узлы, детали, материалы, а для увеличения прибыли выгодно производить изделия, цена на которые значительно превышает себестоимость. Вот и приходится ломать голову над тем, что такое наилучшая производственная программа, при которой достигается максимум прибыли, минимальный расход фонда зарплаты или максимальный объем реализованной продукции.

Надо заметить, что существует еще ряд неформальных характеристик заказов, которые вообще, кроме экспертов предприятия, никто оценить не может. И здесь, составляя производственную программу, экономисты и оказываются в положении жениха в брачной конторе.

Итак, перед женихом, недоумевающим по поводу своих желаний, неизменно приветливый сотрудник и пространство параметров.

– Я, – начинает сотрудник, – если не возражаете, задам вам несколько вопросов. Первый: какое качество вы все-таки предпочитаете, ум или красоту?

– Пожалуй, все-таки ум.

– Хорошо, а могли бы вы оценить минимальный балл по красоте, который бы вас устроил.

– Я, в общем, затрудняюсь, но пять, по-моему, вполне достаточно.

– Ну, вот и прекрасно, невеста найдена. Ее зовут Даша.

Поясним. Задача сотрудника конторы и жениха в новой формулировке звучит так: найти в допустимой области точку с максимальным баллом по интеллекту, у которой показатель красоты не менее пяти. На рисунке заштрихована та область, точки которой соответствуют нужному показателю красоты (рис. на стр. 122). Видно, что в этой области наивысшим показателем интеллекта обладают Клаша и Даша, но Даша на единицу красивее Клаши, ее и под венец.

Для производственной программы это означает, что из всех технико-экономических показателей выбирается один, наиболее важный в качестве критерия, а на остальные накладываются ограничения, и задача становится обычной однокритериальной задачей «линейного программирования».

Пусть наиболее важным показателем на предприятиях какой-либо отрасли является прибыль. Тогда критерием в задаче «линейного программирования» будет прибыль. А производственная программа предприятия будет формироваться так, чтобы прибыль была максимально возможной при заданных или принятых ограничениях на все другие параметры и показатели: ограничения на расход ресурсов, ограничения на объем реализации продукции, ограничения на расход фонда зарплаты и т. д. И тогда задача составления программы окажется довольно простой.

Но можно представить себе ситуацию, когда жених мог бы сказать сотруднику брачной конторы и «нет», и их диалог мог бы развиваться по-другому, например:

– Могли ли бы вы оценить минимальный балл по красоте, который бы вас устроил?

– Пожалуй, нет.

Сотрудник не обескуражен.

– Тогда, может быть, вы сможете дать хоть какую-нибудь количественную оценку своих желаний. Например, во сколько раз ум в женщинах привлекает вас больше, чем красота.

– Трудно сказать… Допустим, в два раза.

– Сейчас посмотрим. Ваша избранница, несомненно, Маша.

– А как вы это определили?

– Очень просто. Если в ваш критерий ум вносит в два раза больший вклад, чем красота, то критерий может быть в терминах «линейного программирования» сформилурован так: максимизировать 2 · УМ + 1 · КР.

Методы «линейного программирования» позволяют определить оптимум. На рисунке слева видно, что это точка с параметрами Маши.

В решении задачи формирования производственной программы предприятия данный способ означает, что делается попытка выработать единый критерий, так или иначе отражающий все показатели работы предприятия. В качестве такого критерия может быть выбран объем отчислений в фонд экономического стимулирования предприятия, включающий премии. Он выражается в виде линейной функции от других показателей и аналогичен той функции, которая выражает желания жениха. Коэффициенты, показывающие вклад каждого показателя в функцию, определяются из соответствующих нормативных документов.

Недостатком такого способа определения критерия является то, что в нем трудно учесть те реакции вышестоящей организации на производственную программу предприятия, которые недостаточно полно формализованы и не закреплены в виде нормативных документов. К примеру, неизвестно, как отнесется эта вышестоящая инстанция к перерасходу фонда заработной платы при условии перевыполнения плана по дефицитной продукции: то ли просто укажут, то ли премию урежут… Поэтому иногда коэффициенты функции корректируются опытными заводскими экономистами, которые значительно достовернее могут оценить их, так как учитывают значительно больше факторов.

Перечисленные способы избавления задач от многокритериальности не единственные. Эта проблема настолько обширна, что для решения ее существует много разных других, и среди них способ так называемой «последовательной оптимизации». Впрочем, может оказаться непонятным, зачем этих способов решения так много. Нельзя ли найти один, наилучший и все многокритериальные задачи решать с его помощью? Или они все плохие?

Нет, вся беда в сложности проблемы. Идет ли речь о формировании производственной программы, о выборе невесты или об автоматизации конструирования технического устройства, ситуация, в общем, одна и та же: имеется много возможных вариантов решения – от нескольких десятков в брачном случае до невообразимого количества (практически бесконечного) в производственной программе. И каждый вариант характеризуется некоторым набором параметров, численные значения которых известны. Предполагается также, что есть человек – эксперт, который интуитивно может из двух произвольных вариантов определить лучший. Но просмотреть все их бесчисленное множество и из них выбрать лучший ему не под силу, не говоря уж о том, что ему не под силу составить эти варианты. И вот тут-то на помощь приходит математика. Она, правда, не может принимать решение за человека и определять, какой из всех вариантов наилучший. Но ею разработано несколько хороших приемов сокращения множества вариантов за счет отбрасывания бессмысленных и заведомо бесперспективных с точки зрения оптимальности. Эти приемы наглядно иллюстрируются в упомянутом пространстве параметров для объектов брачной конторы. Первый довольно понятный прием вытекает из следующего рассуждения. Как следует из рисунков, Анюта не может рассматриваться в качестве претендентки на невесту, так как есть Глаша, у которой параметр УМ такой же, как у Анюты, а параметр КР больше. Даже Клаше не повезло, так как у Даши при равном значении параметра УМ значение КР больше на единицу. Итак, ясно, что подавляющее большинство точек области, а именно все внутренние и некоторые граничные точки области можно не рассматривать. Оптимальными могут быть лишь крайние точки, которым соответствуют Наташа, Маша, Даша, Глаша и Саша.

Однако для задачи формирования производственной программы и крайних точек очень много. Поэтому разработаны также правила отбора оптимальных точек из множества крайних точек.

Решение многокритериальных задач – прекрасный пример, как математика помогает человеку справляться с трудными экономическими задачами. Но без электронных вычислительных машин говорить об этом нет никакого смысла. Только при наличии ЭВМ можно ставить такие сложные задачи и пытаться их решать. Как это будет протекать?

Можно представить себе такую картину. Человек сидит за терминалом – так называется выносной пульт ЭВМ – и рассматривает только что напечатанную таблицу, которая не что иное, как производственная программа со всеми технико-экономическими параметрами. Человек недовольно хмурится, бормочет что-то вроде: «А если поднажать по токарям…» – и печатает что-то на пишущей машинке. Сейчас же из алфавитно-цифрового печатающего устройства следует ответ с вариантом решения… И так до тех пор, пока человек не решит: «Ну это уже, кажется, можно показать людям!» Подобная картина не из далекого будущего; это реальность уже наших дней. Остался, правда, еще один вопрос, относящийся к многокритериальности. Ну а если эксперт не сможет количественно сформулировать своих желаний? Что, если наш жених на все настойчивые вопросы сотрудника брачного бюро не в состоянии сказать ни «да», ни «нет»?

Ответить на этот вопрос несложно. Если жених при этом продолжает настаивать на наилучшей невесте, то сотрудник конторы, несколько усталый, но все еще вежливый, предложит ему самому выбирать себе невесту, предложив данные всех сразу: Наташи, Маши, Даши, Глаши и Саши (то есть все множество крайних точек). У жениха (эксперта) есть один-единственный способ – он должен просмотреть все их данные сам и выбрать, по его мнению, наилучший вариант, даже не указывая способа оценки.

При формировании производственной программы ЭВМ также будет последовательно выдавать эксперту все множество крайних точек, чтобы он выбрал оптимальный вариант. Кстати, это множество крайних точек называется «оптимальным по Парето» (по имени ученого, который предложил эту методику выбора). Заметим, что количество таких вариантов может быть чрезвычайно велико. Но что же делать, если эксперт не хочет сообщить никакой информации о своем способе выбора? Ведь практически любая информация о предпочтении одного варианта перед другим может быть использована для построения метода автоматического отсечения бесперспективных вариантов. Но если экономист не хочет или не умеет высказать свои требования ЭВМ, то ему придется работать самому.

Стоит обсудить еще один, последний вопрос: есть ли шансы у Анюты выйти замуж?

Хотя ясно, что эта проблема больше демографическая, чем экономическая, тем не менее ее можно решать методами и этой науки. Шансы у Анюты, по-видимому, есть. Во-первых, рассматривалось пространство только для двух параметров. Если ввести в рассмотрение третий параметр, скажем доброту, то с учетом его Анюта может оказаться и крайней точкой, и оптимальной невестой. А во-вторых, при выборе подруги жизни оптимизационные методы пока не являются обязательными, чем эта область человеческой деятельности существенно отличается от экономики.

– Итак, производственная программа предприятия сформирована и известно, что надо выпускать и сколько. А когда выпускать – это, по-видимому, не очень сложная задача?

– К сожалению, это не так.

– Что вы имеете в виду?

– Трудности по составлению календарных межцеховых планов.

Конечно, в массовом производстве, когда в год выпускается 600 тысяч автомобилей, ясно, что в месяц их должно сходить с конвейера по 50 тысяч, а в квартал по 150 тысяч штук. Но вот большому приборостроительному заводу поручено изготовлять в год 600 видов измерительных приборов – от 100 штук до 10 тысяч штук каждого вида. Как поступить здесь? Выпускать в каждый месяц приборы всех видов или ежемесячно по 50 видов? А если судостроительный завод рассчитан на выпуск 12 судов в год, означает ли это, что каждый месяц он должен строить по одному судну?

Ответы на эти вопросы и составляют сущность межцехового планирования.

Календарное планирование вообще является ключевым и определяющим моментом в любой системе управления. Без его понимания трудно уяснить, откуда получается экономический эффект при внедрении АСУ. А ведь большая часть его приходит именно за счет внедрения оптимизационных методов в планирование и оперативное управление.

Итак, межцеховое планирование. Как правило, оно производится с точностью до месяца, то есть намечаются работы, которые данный цех должен делать каждый месяц. Реже составляются поквартальные планы, но методика планирования остается той же.

Среди многих факторов, определяющих тип производства, составители плана выделяют один, оказывающий решающее влияние на форму межцехового планирования. Это длительность производственного цикла изготовления каждого изделия, то есть время, необходимое для его изготовления. Оказывается, одно дело, если это время меньше месяца, и другое – если больше!

Если длительность производственного цикла меньше месяца, то цех можно рассматривать как уменьшенную копию всего предприятия, а составление его плана – как то же формирование производственной программы предприятия. В самом деле, имеется цех со своими ресурсами – оборудованием и рабочей силой. Из годовой производственной программы цеха, которая является частью производственной программы предприятия, необходимо выбрать такой набор деталей на каждый месяц, чтобы цех во все месяцы работал оптимально. Поскольку на изготовление каждого изделия необходим некоторый набор ресурсов, то фактически встает все та же рассмотренная уже задача: подобрать оптимальную «смесь» изделий. Если рассмотреть уже упоминавшееся приборостроительное предприятие, то схема решения задачи межцехового планирования будет такая.

Сначала по каждому из 600 видов приборов определяется, в каком цехе какой вид изготавливается, то есть формируются годовые производственные программы цехов. Затем каждому цеху ставится задача «линейного программирования»: разбить годовую программу на месячные, с тем чтобы работа цеха была оптимальной. Ограничения при этом могут быть следующие: 1) сумма месячных выпусков цеха по каждому изделию должна быть не меньше, чем запланированный годовой выпуск; 2) потребность во всех видах ресурсов в каждый месяц не должна превышать имеющиеся мощности (это ограничение ведется по всем видам ресурсов: по рабочей силе, по лимитированным материалам, по заработной плате и т. д.).

Наиболее сложным вопросом является выбор критерия оптимальности. Что подразумевать под «оптимальной» работой? Чаще всего это требование равномерной загрузки оборудования или равномерной загрузки рабочей силы.

Следует пояснить союз «или».

Обычно на предприятии рабочих больше, чем станков. Рабочий работает восемь часов в сутки, а станок может и двадцать четыре. Было время, когда наши предприятия работали почти везде в три смены. Постепенно народное хозяйство крепло и насыщалось техникой, что привело к тому, что практически везде, кроме предприятий, на которых непрерывная работа диктуется технологическими особенностями, третья смена была ликвидирована. В дальнейшем на соотношение «оборудование – рабочая сила» оказал сильное влияние создавшийся и все увеличивающийся в промышленно развитых районах страны дефицит рабочей силы. В настоящее время подавляющее число предприятий имеет коэффициент сменности работы оборудования 1–1,5. Это означает, что почти все оборудование, кроме особо ценного, работает в одну смену. Это также означает, что, не будь дефицита рабочей силы, предприятие свободно могло бы увеличить свои производственные мощности. И это означает, кроме того, что лимитирующим ресурсом, как правило, является не оборудование, а рабочая сила. Следовательно, требуется равномерно, то есть каждый месяц одинаково, загрузить рабочую силу. А поскольку за год загрузка равна максимуму того, что рабочие могут сделать (так сформирована производственная программа предприятия), то значит, что и каждый месяц она должна быть максимальна. А может она быть не максимальной? Ну конечно. Например, все из-за той же непропорциональности потребных и наличных ресурсов. Скажем, для изготовления партии приборов требуется десять слесарей и десять наладчиков, а в цехе работают двенадцать слесарей и восемь наладчиков. Изменить же это соотношение невозможно, поскольку производственные мощности предприятия складываются годами. Значит, каждую новую производственную программу необходимо приспосабливать к структуре производственных мощностей. Вот тут-то и пригодятся возможности задачи «линейного программирования» по составлению оптимальных «смесей» из различных изделий.

Иногда вместо равномерной загрузки рабочей силы предлагаются другие критерии для межцехового планирования, скажем, равномерность выпуска продукции в стоимостном выражении, максимальное укрупнение партий и пр.

Возникает вопрос: почему в этой задаче много критериев? Ведь, кажется, главной целью межцехового планирования должно быть обеспечение достижения цели предприятием. А раз цель одна, то и критерий вроде бы должен быть один.

Видимое противоречие здесь объясняется некоторой путаницей между понятиями «цель» и «критерий». Основная цель предприятия – производственная программа – должна выполняться безусловно. Но учитывая, что вариантов выполнения ее много, возникает вопрос о выборе наилучшего. А по какому признаку оценивать? Что считать критерием? Вроде бы, бесспорно, себестоимость! Но на себестоимость влияет много факторов: это и равномерность загрузки рабочей силы, и серийность, и т. д. Вот один из них, вносящий максимальный вклад в себестоимость, и следует оптимизировать.

Надо заметить, что все эти вопросы возникают исключительно при автоматизации, с внедрением АСУ. Обычно межцеховое планирование, так же как и формирование производственной программы, настолько трудоемко, что без помощи ЭВМ удается составить один-два варианта по простым практическим правилам. Применение же ЭВМ не только позволяет составить множество вариантов и выбрать из них лучший, то есть взять на вооружение оптимизационный метод, но и заставляет глубже исследовать экономические процессы, понять и разрешить многие проблемы управления предприятием.

На этом, пожалуй, можно и окончить, впрочем, далеко не полный перечень трудностей, которые возникают при автоматизации межцехового планирования.

– Фактически речь идет о составлении производственной программы для каждого цеха, почему же этот вид планирования называется «межцеховым»?

– Когда длительность цикла изготовления изделия меньше месяца, название «межцеховое планирование» в действительности носит чисто символический характер. Оно скорее обозначает тот уровень, на котором составляется план.

На предприятиях, как уже говорилось, существует три уровня планирования: общезаводской, межцеховой и внутрицеховой. Межцеховой уровень полностью называется «распределением производственной программы предприятия по плановым периодам» и под этим названием в основном и фигурирует.

Межцеховое планирование выполняет две функции. Во-первых, оно необходимо как некоторая укрупненная программа действий, устойчивая к мелким нарушениям хода производства. Во-вторых, это план координации работы цехов по выпуску сложной продукции.

Когда цех выпускает простые изделия, имеющие короткие циклы изготовления, то межцеховая кооперация незначительна, и вторая функция межцехового планирования – координационная – несущественна. По она становится определяющей, когда цикл изготовления увеличивается и значительно превышает месяц. Сложные изделия, состоящие из большого количества деталей, в этом случае подвергаются разнообразной обработке и поэтому «гуляют» по цехам предприятия. Допустим, необходимо собрать самолет. Длительность цикла изготовления такого сложного изделия может превышать полгода. Это означает, что если требуется выпустить машину в небо в июле, то заготовки для первых деталей надо иметь уже в январе. А сколько дел необходимо сделать перед началом заготовительных операций! И все это надо спланировать, указать, в каком цехе что и когда сделать, когда и куда доставить, чтобы все своевременно было на сборке. В этом случае межцеховое планирование является наиболее важным фактором управления на предприятии.

На отсутствие опыта в планировании на таком уровне трудно пожаловаться: в наши дни систем межцехового планирования существует значительно больше, чем предприятий, а соответствующей литературой можно было бы, пожалуй, оклеить земной шар, и, возможно, даже неоднократно. Чем же объяснить такое изобилие?

В основном тем, что организация внутризаводского планирования и управления отдана в ведение самого предприятия. По ряду причин, разговор о которых пойдет ниже (многообразие типов, объемов производства, способов организации производства), пока нет достаточно ценного методического руководства и теоретического обоснования, в которых были бы изложены принципы и приемы этого вида планирования. Такое положение создает чрезвычайно большой простор для активной самодеятельности! Как и в футболе, где все считают, что обладают высоким профессионализмом и в любой момент готовы подать ряд ценных советов тренеру сборной СССР, так и в управлении заводом любой работник имеет собственное мнение о том, как должна быть организована система межцехового планирования. Время от времени появляется эдакий самоучка-энтузиаст, талантливый и неугомонный, который доказывает всем, что существующая система межцехового планирования никуда не годится и надо внедрять новую, разработанную им. Статистика показывает, что, как минимум, раз в десять лет на каждом предприятии внедряется новая система планирования. Если учесть, что эта система не похожа ни на предыдущую, ни на системы других предприятий, одним словом, ни на что не похожа, то станет ясно, почему систем больше, чем предприятий.

Конечно, надо признать, что корни этого явления лежат значительно глубже спортивного энтузиазма. Глубина эта объясняется тем, что составление межцеховых планов чрезвычайно трудоемко. Уже приводился пример не очень крупного станкостроительного завода, который выпускает около 200 наименований станков, состоящих в среднем из 5 тысяч деталей и узлов. В этом случае необходимо спланировать своевременное изготовление около одного миллиона деталей, своевременную сборку их в узлы, своевременную подачу деталей и узлов на общую сборку и т. д.; при этом надо учесть, что в процессе изготовления каждая деталь проходит несколько цехов. Сущность межцехового планирования как раз и заключается в том, чтобы указать каждому цеху, какие детали ему изготавливать и какие узлы собирать в каждый месяц. Отсюда появляются гигантские размеры задачи с громадными потоками информации, порождающими гигантскую трудоемкость решения. Люди опять сталкиваются с информационным барьером! Как реакция на все эти трудности и усложнения, появляются системы планирования, в основе которых лежит одна идея – укрупнение. Авторы их пытаются объединить как-нибудь управляемые объекты, создать из них более крупные единицы, чтобы любым способом избежать этого «проклятия гигантских размеров». В результате как грибы растут всевозможные «суткокомплекты», «машинокомплекты», «техкомплекты». А это, как правило, приводит к созданию далеко не удовлетворительных систем планирования, потому что при чрезмерном укрупнении плановой единицы теряется конкретность планирования и эффективность управления. Вот он, узкий проход между Сциллой и Харибдой, который оставляет информационный барьер! Подробный план составить нельзя, а укрупненный неэффективен.

Есть еще одно свойство межцехового плана, которое, в общем, неочевидно – это его многовариантность и вытекающая из нее, наводящая ужас на плановиков трудоемкость его составления. Она отметает всякую мысль о том, что можно сформировать несколько вариантов плана и среди них увидеть лучшие и худшие и выбрать из них наилучший, то есть оптимальный. А идея оптимизации в межцеховом планировании не менее важна, чем идея координации, ибо игнорирование или неправильная реализация как той, так и другой приводит в конечном счете к одному и тому же – увеличению себестоимости.

В отношении координации это понятно. Если какую-нибудь деталь забыли включить в межцеховой план, то затем ее придется изготавливать в пожарном порядке, и она обойдется значительно дороже и увеличит себестоимость изделия. Если же при составлении межцехового плана пренебречь идеей оптимизации, то ресурсы предприятия (рабочие, станки и т. д.) окажутся неравномерно загруженными, что приведет опять же к увеличению себестоимости за счет оплаты простоя в одни месяцы и оплаты сверхурочных работ в другие.

Поскольку во всех существующих неавтоматизированных системах управления идея оптимизации (выбора наилучшего варианта) полностью игнорируется, то, автоматизируя составления межцехового плана, приходится чуть ли не заново создавать всю систему. Что же можно улучшить, вооружившись ЭВМ и используя экономико-математические методы при планировании?

Во-первых, вполне возможно значительно увеличить подробность планирования, хотя и не до уровня отдельных операций, которые являются объектом внутрицехового планирования, планировать более мелкие этапы изготовления изделий, настолько мелкие, насколько это необходимо для данных конкретных условий управления.

Во-вторых, можно значительно точнее учитывать связи между этапами изготовления и очередность их выполнения. Традиционный подход к планированию предполагает последовательное выполнение этапов. В реальном же производстве часть их всегда осуществляется параллельно. Необязательно, например, сначала отливать все заготовки деталей, а потом изготавливать все детали. Заготовок можно сделать лишь часть, а остальные делать параллельно с изготовлением деталей из уже имеющихся. На языке календарного планирования это означает, что этапы изготовления изделия увязаны между собой в сетевой график, который значительно правильнее отражает производственный процесс, а следовательно, способствует более успешному планированию.

В-третьих, экономико-математические методы предполагают наличие в своем арсенале алгоритмов взаимной увязки сетевых графиков изготовления всех изделий с учетом ограничения по ресурсам и с оптимизацией по необходимому критерию. В результате применения такого алгоритма получается оптимальный межцеховой календарный план.

Полученный таким путем план может рассматриваться с двух точек зрения, или, как говорят в производстве, в двух разрезах. С одной стороны, это и будет межцеховой календарный план, который необходим руководителям предприятия для координации работы цехов и контроля за процессом изготовления изделия. С другой стороны, на базе его можно составить перечень того, что каждый цех должен делать каждый месяц, то есть будет составлена производственная программа цеха на месяц. Заметим, что она при этом будет уже сбалансирована с мощностью цеха.

– Теперь, когда методы автоматизации разработаны, разнобой в системах планирования, по-видимому, кончился?

– Кончился бы, если бы в производстве не действовал еще один фактор, существенно влияющий на стройность этих систем.

– Кажется, учтено уже все?

– Вы забыли, наверное, что в формуле АСУ есть слагаемое «плюс организация»!

Каждые 22 секунды с главного конвейера Волжского автозавода сходит новенький, сверкающий автомобиль «Жигули». Это значит, что каждые 22 секунды к главному конвейеру должен быть подан комплект деталей – несколько тысяч разнообразных «кусочков» этого автомобиля, от кузова до винтика. Своим ритмом – 22 секунды – главный конвейер задает ритм жизни всему предприятию. Как крупная река питается притоками, так и главный конвейер по ходу движения «подпитывается» вспомогательными конвейерами и поточными линиями. Ритм каждого конвейера, каждой поточной линии, каждого рабочего места равен или кратен 22 секундам, как говорят, согласован с ритмом главного конвейера.

Рабочие места в поточных линиях максимально специализированы. Каждый рабочий выполняет одну операцию на специально предназначенном для этой цели оборудовании. При этом им достигается максимальная производительность труда, наилучшее использование материалов.

Так налажено массовое производство – 660 тысяч автомобилей в год.

Это, безусловно, самый совершенный тип производства. Совершенство это объясняется тем, что практически любые затраты на усовершенствование его организации окупаются. В самом деле, если обнаружена возможность сократить трудоемкость операции на одну минуту, то этой возможностью надо немедленно воспользоваться, так как она дает годовую экономию в 660 тысяч минут, то есть 11 тысяч часов в год рабочего времени. Если предложен новый технологический процесс, внедрение которого экономит на изготовлении детали 100 граммов металла, то его, безусловно, надо внедрять, так как это приведет к годовой экономии в 66 тонн. Вот почему уже при проектировании завода массового производства конструкторы и технологи до мелочей продумывают не только конструкцию изделия и технологический процесс изготовления его, но и расположение оборудования, согласование ритмов работы всех рабочих мест, в общем, все, вплоть до рациональных движений рабочего. Планирование такого массового производства предельно простое: каждые 22 секунды… и т. д.