Текст книги "Конец маркетинга, каким мы его знаем"

Автор книги: Серджио Займан

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 21 страниц)

Знайте, что стратегия – все

Стратегия – все.

Задумайтесь вот над чем: если маркетинг – это разновидность бизнеса, сфокусированная на том, чтобы продавать максимальное количество товаров и услуг по наилучшим ценам, он не может представлять собой случайную цепочку действий. Напротив, должны иметь место методическое планирование и разработка процессов убеждения людей покупать то, что вы хотите продать. Не поймите меня неправильно; это не значит, что маркетологи обязаны всегда быть правы. Довольно многие из моих экспериментов оказались неудачными (и я не боюсь в этом сознаться, тем более что они были у всех на виду), и мы в следующей главе рассмотрим вопрос ревизии выбранной стратегии, когда возникает необходимость. Я хочу лишь сказать, что, разрабатывая стратегию, важно прицельно сосредоточиться на тех мероприятиях, которые приведут к росту прибылей посредством побуждения потребителей покупать больше товаров по более высоким ценам.

Если хотите внушить сей светлый образ покупателям, вы для начала должны закрепить его в собственной голове.

Если вы разрабатываете стратегию достаточно тщательно и внедряете ее достаточно агрессивно, это обязательно приведет к тому, что большее число покупателей будут становиться в очередь в кассу с вашими продуктами в корзине. И если хотите внушить сей светлый образ покупателям, вы для начала должны закрепить его в собственной голове.

Возьмем для примера музыкантов. Музыканты и их менеджеры на сегодняшний день принадлежат к числу самых лучших маркетологов. Вы идете на рок-концерт, и вам там всучат майку, бейсболку, программку, компакт-диск и прочее барахло, которое, может быть, вам и даром не нужно. Они понимают, что на предстоящие три часа действа вы у них в плену, что вы явно симпатизируете исполнителю и готовы купить все, что ни предложат (после того как отстегнули 50 долларов за билет), и пользуются возможностью выудить у вас еще больше денег. Эти ребята знают толк в маркетинге. Недавно в Denver Post была большая статья о Бобе Дилане. Она была не о его музыке, не о его пении. Там расхваливались его маркетинговые качества! Боб Дилан придумал, как продать свои старые альбомы людям всех возрастов. Он представил их не как золотую старину, а как хорошую музыку. И знаете, это сработало!

Супермаркеты – пример иного рода. Компании обычно производят товары для того, чтобы служащие магазинов раскладывали их на полках. Может быть, они заходят так далеко, что выставляют самые лучшие продукты на более видные места, а потом просто ждут и надеются. Да, они НАДЕЮТСЯ, что их товар разойдется, потому что он недорогой, упакован в блестящую коробку, которая так понравилась президенту компании, и положен на полку. А как насчет маркетинга? Что насчет анализа потребительского спроса и сообщения покупателям информации, которая бы связала эти товары с потребителями? Они ничего этого не делают.

Разметьте свой маршрут

В стратегии определяется направление движения, устанавливаются некие основные правила и задается точка отсчета, система координат. Стратегия позволяет вам полнокровно думать и творить и предоставляет полную свободу мысли и творчества вашим соратникам, лишь бы это помогало вам приближаться к поставленной цели. В конечном счете, именно заранее продуманная стратегия позволяет вам сохранять ясность ума и сосредоточенность на главном.

Чтобы пробиться на сегодняшний переполненный рынок и добраться до потребителя, которого вы наметили своей целью, у вас есть бесконечное количество возможностей, что и представляет собой проблему. Вы не можете себе позволить пренебречь какой-либо из них, но в то же время не можете перепробовать все. И не надо пытаться. Это будет стоить вам кучу денег, и, кроме того, одна половина из того, что вы сделаете, аннулирует вторую половину и никуда вас не приведет. Поэтому, чтобы не упускать возможности, прислушивайтесь к идеям как можно большего числа людей, но чтобы все они направлялись в одну сторону – к поставленной цели. А добиться этого можно с помощью выработки стратегии.

Вы не можете перепробовать все. И не надо пытаться. Это будет стоить вам кучу денег… и никуда вас не приведет.

Стратегия обеспечивает гравитационную тягу, которая не дает вам распылиться на миллион направлений. Чтобы оставаться впереди конкурентов, вы должны быть готовы идти на риск, придумывать новые концепции, испытывать новые приемы. Но риск значительно повышается, если нет кристально ясной стратегии. Это значит, что каждый сотрудник отдела маркетинга должен твердо знать, в чем заключается ваша стратегия. Но это означает также, что со стратегией должен быть знаком и каждый сотрудник компании.

Эта мысль может показаться не такой уж гениальной. «Разумеется, – скажете вы, – о важности стратегии знает каждый. Именно поэтому в компаниях существуют отделы стратегического планирования, директора проводят стратегические совещания, и мы все жаждем прославиться как стратегические мыслители». Если это так, тогда почему такая дальновидная компания, как General Electric, упразднила отдел стратегического планирования? В этой компании понимают, что стратегия настолько важна для эффективной деятельности, что ее нельзя доверять «тыловым крысам», сидящим в штаб-квартире, но большинство других продолжают держать людей, которым назначено быть стратегическими планировщиками. И это явный признак того, что здесь только делают вид, это лишь дань моде и на самом деле руководители не понимают, что разработка стратегии, как и сам маркетинг, является центральной деятельностью. Маркетинг и разработка маркетинговых стратегий – это не нечто второстепенное, чем «неплохо заняться, когда есть время». Они чрезвычайно важны.

Чтобы сесть на поезд, не надо ехать в аэропорт

Стратегия должна быть в центре всего, что вы делаете. Я уже говорил о целевом планировании и определении места, в которое хотите попасть. Но затем вам нужно решить, каким маршрутом туда добраться, и каким, так сказать, «транспортом».

Стратегия – ваша дорожная карта. Стратегия – это ваш план действий по выполнению того, что, как вы решили, должно быть выполнено. Под транспортом следует понимать тактические приемы, используемые после того, как стратегия выбрана. Например, когда фирма Netscape выпустила поисковую систему Navigator, Microsoft поставил перед собой цель нейтрализовать конкурента. (Я немного консультировал Microsoft, но в кампании Navigator не участвовал. Поэтому говорю обо всем, что видел, как человек посторонний, но заинтересованный.) Стратегия, выбранная для достижения этой цели Microsoft, состояла в том, чтобы изгнать Navigator с рынка как программу устаревшую, а в качестве тактического приема компания решила «сдать» свой собственный Internet Explorer.

Ослепленные верой в то, что значение имеет только объем продаж, вы можете погубить свой бренд, продукт или услугу.

Стратегия идет первой, потому что именно она предопределяет, какая тактика вам потребуется. Если вы решили ехать из Нью-Йорка в Вашингтон поездом, не нужно просить таксиста отвезти вас в аэропорт. А если вы решили позиционировать новейшую машину вашей фирмы как спортивного демона скорости, вам, вероятно, не стоит говорить о таких вещах, как расход топлива и удобство для шести пассажиров.

Если вы обладаете стратегией, тактика становится очевидной далеко не автоматически. Имея стратегию, вы должны еще много часов попотеть над тактикой, обдумывая ее, испытывая, оттачивая, пробуя снова. Но стратегия при этом необходима – она служит указателем направления.

Все, что вы делаете, каждая ваша промоция, каждая рекламная акция, любое действие, затрагивающее потребителей, т. е., в сущности, все, чем занимается ваша компания, должны исходить из стратегии и увлекать ее вперед. И каждый, кто занимается чем-либо затрагивающим потребителей, т. е. практически каждый работник вашей компании, должен ясно понимать, в чем заключается ваша стратегия, чтобы принимать решения и предпринимать действия, которые будут приближать вас к цели.

Существуют тысячи историй о том, как компаниям удавалось увеличивать бизнес за счет расширения сети дистрибьюторов, улучшения упаковки или линейного расширения. Печальна судьба тех, у кого иссякли силы. А силы у них иссякли потому, что в своей экспансии они полагались только на мускулы. У них не было стратегии. Они не сообщали потребителям главную идею своего бренда, поэтому их уделом был лишь кратковременный всплеск, но не реальный рост.

Ослепленные верой в то, что значение имеет только объем продаж, вы можете погубить свой бренд, продукт или услугу. Авиакомпании некогда прославились тем, что продавали на рейсы больше билетов, чем было мест, чтобы гарантировать, что все места будут заняты. Это вызывало недовольство постоянных клиентов и не способствовало укреплению долгосрочных отношений с пассажирами случайными. Одна из причин, почему такое происходило, происходит, и будет происходить, заключается в том, что люди планируют свою деятельность на рынке, не имея стратегии.

Нейтрализация конкурента

Мы решили своей волей перевести Crystal Pepsi в диетический сегмент, где этот напиток был обречен на провал, поскольку содержал сахар.

Теперь, подчеркнув важность разработки стратегии или стратегий для успеха вашего маркетинга и вашей компании, хочу поделиться своим совершенно секретным стратегическим оружием. Ясно, что двух одинаковых компаний не бывает, но, если отвлечься от конкретики, стратегии могут быть общими. Одна из моих любимых стратегий использовалась для вытеснения с рынка Crystal Pepsi.

Когда компания PepsiCo представила потребителям Crystal Pepsi, мы в Coke поставили перед собой примерно такую же цель, что и Microsoft в отношении Navigator: нейтрализовать нового конкурента. Мы выпустили Tab Clear в той же категории, где ранее появилась Diet Coke, но стратегии в двух случаях были совершенно противоположными. В случае с Tab Clear мы пошли традиционным путем – начав с проб и тестирования на маленьких рынках и постепенно распространяя продукт по всей стране.

Если такая стратегия была намеренной, о чем мы думали? Нашей задачей было донести до потребителей, что Tab Clear – продукт самый ординарный. От него и не следует ждать ничего особенного. Нашей целью было уничтожить всю категорию прозрачных напитков, «замутив» их таким образом. Потребители так бы и не пристрастились к ним, и Crystal Pepsi (да и Tab Clear тоже) стала бы достоянием прошлого.

Но вы можете спросить, ради чего был весь сыр-бор. Да мы и не думали, что эта категория станет когда-либо настолько большой, чтобы приобрести важное экономическое значение, но она была раздражающим фактором и диверсией, отвлекавшей потребителей. Pepsi выпустила Crystal Pepsi, чтобы соперничать в лимонно-лаймовой категории с 7UP и Sprite. Но когда мы в Coke проанализировали этот бренд, то заметили, как много в нем было атрибутов диетического напитка. Прозрачность, например, ассоциируется с легкостью. На это же указывал дизайн тары, и даже в рекламе звучали диетические обертоны.

С моей точки зрения, Crystal Pepsi прямо-таки взывала к тому, чтобы ее репозиционировать.

Поэтому, осознавая бесперспективность этой категории напитков, мы решили своей волей перевести Crystal Pepsi в диетический сегмент, где этот напиток был обречен на провал, поскольку содержал сахар. Сталкивая сахаросодержащий напиток с напитками без сахара, мы не только запутывали покупателей, в чем суть самой категории, но также ввели в качестве стандартного атрибут, которого Crystal Pepsi была лишена. Стратегия сработала. Потребители так и не смогли понять, в чем «соль» прозрачных «кол»: то ли вкус, – a Tab Clear по вкусу совершенно не походила на Crystal Pepsi, – то ли внешний вид, то ли калорийное содержание. Эта неразбериха привела к тому, что и Crystal Pepsi, и Tab Clear очень скоро исчезли из продажи.

Анализируя мой карьерный путь после того, как я заявил в 1998 г., что покидаю Coca-Cola, некоторые критики утверждали, что история с Tab Clear была провалом или, по меньшей мере, разочарованием. Я понимаю, что столь короткий срок жизни продукта мог навести на такие мысли. Но с точки зрения нашей главной цели это был большой успех. И я горжусь тем, что стал автором столь новаторского и элегантного решения неприятной проблемы. Это та стратегия, которую я, когда представится возможность, с удовольствием использую снова.

Но давайте, иллюстрации ради, представим, что могло бы произойти, если бы Coca-Cola избрала иную стратегию. Например, имея ту же цель нейтрализации конкурента, мы могли бы предпочесть стратегию движения ноздря в ноздрю с конкурирующим брендом. В этом случае наилучшей тактикой было бы выпустить продукт, содержащий в своем названии славное имя Coke, и в рекламе сделать все возможное для подачи категории прозрачных напитков в таком духе, чтобы прозрачная Coke в глазах потребителей выглядела предпочтительнее Crystal Pepsi.

Если бы мы решили действовать именно так, я уверен, что мы смогли бы перехватить пальму первенства у Crystal Pepsi. Огромным преимуществом была бы уже сама мощь торговой марки Coke. Свидетельство тому – то, что случилось с Diet Coke. Этот напиток был выпущен на 15 лет позже Diet Pepsi, но обошел соперника уже в самом начале гонки. Но в случае с прозрачными напитками потенциальный размер рынка попросту не стоил тех усилий, которые надо было бы затратить на его завоевание.

Уничтожение категории

Была и третья возможность – попросту игнорировать новичка, как Coke это долго делала в отношении Snapple. Когда Snapple только появилась, она позиционировала себя как более здоровую альтернативу содержащим сахар или его искусственные заменители газированным напиткам. В данном случае нашей целью тоже была нейтрализация конкурента, но на этот раз мы выбрали такую стратегию: не признавать новую категорию достойной внимания. Мы решили воздерживаться от каких-либо действий, которые могли хотя бы намекнуть, что эти фруктовые негазированные напитки имеют даже отдаленное отношение к категории продуктов Coke. В качестве тактики мы решили исключить из рекламы любые указания на то, что фруктовые напитки могут быть альтернативой. Позже, когда Snapple окрепла и начала отрывать куски рынка у всех и каждого, мы изменили стратегию и выпустили Fruitopia. Общий курс был прежний – нейтрализовать вред, наносимый конкурентом компании Coca-Cola, но новая стратегия заключалась в том, чтобы отнять у Snapple часть прибылей, самим выйдя на рынок негазированных фруктовых напитков.

Если стратегия не срабатывает, как это получилось с нашей стратегией игнорирования Snapple, ее нужно изменить.

Стратегию менять нормально, как и менять тактику, при условии, что эти перемены не уводят вас с пути к главной цели. Если стратегия не срабатывает, как это получилось с нашей стратегией игнорирования Snapple, ее нужно изменить. Но важно помнить, что, меняя ее, вы должны принять твердое и определенное решение сделать это. Я имею в виду, что вы не должны позволять стратегии меняться по воле волн. Меняя стратегию сумбурно, тыкаясь туда-сюда и пробуя различные тактические приемы без привязки к стратегии, вы, в конце концов, окажетесь без стратегии и пропадете. Если стратегия не работает, вам нужно сесть, подумать и прийти к чему-то новому.

Будьте сосредоточенны

Даже если вам кажется, что стратегия работает, на вашем пути может встретиться множество соблазнов, которые могут свернуть вас с выбранного маршрута. Будут открываться возможности, представляющиеся слишком благоприятными, чтобы их можно было упустить. Может быть, вам покажется, что есть способ что-то «подкрутить» в своей программе и заработать денег несколько больше и быстрее или продать немного больше ящиков, вагонов или чего-то еще. Но это очень опасно. Когда компании McDonald's захотелось привлечь большее внимание посетителей к своим наборам Happy Meals, было вполне логичным и укладывающимся в общую стратегию вручать потребителям при покупке набора популярную игрушку из серии Beanie Babies. Но спустя время кому-то в компании пришло в голову, что на игрушках они зарабатывают больше, чем на самой еде.

Сделайте что-то подобное два-три раза, и БАЦ, у вас под рукой не будет даже плана укрепления дисциплины.

И что они сделали?

Они начали продавать игрушки Beanie Babies отдельно.

Это, может быть, принесло несколько лишних долларов в их закрома, но никак не решило задачу завоевания потребителей и увеличения продаж еды. Это уже полностью расходилось со стратегией, в том смысле, что уводило McDonald's с главного курса. Сделайте что-то подобное два-три раза, и БАЦ!… ваша стратегия умрет, и вы никогда не прибудете к месту назначения. Дело закончится тем, что ваш маркетинг лишится какой-либо дисциплины. У вас под рукой не будет даже плана укрепления дисциплины. Вы будете просто метаться по волнам без руля и ветрил, надеясь, что не утонете.

Учитесь на всем

Разработка стратегии и следование ей – это то, что помогает вам и всем, с кем вы работаете, идти одной дорогой и тем самым обеспечивать максимальную эффективность маркетинга. Но еще важнее то, что стратегическое мышление становится образом жизни.

«Стратегическое мышление» – один из тех эпитетов, которым награждают себя желающие показать, какие они важные персоны, думающие только о великих делах и не желающие размениваться на мелочи. Но я вовсе не это имею в виду, говоря, что стратегическое мышление должно стать вашим образом жизни. Я хочу сказать, что вам нужно думать обо всем. Нужно оглядываться вокруг себя, видеть, что реально происходит. Понимать взаимосвязи между событиями, которые кажутся совершенно разрозненными, и выработать определенный взгляд на вещи, который послужит основой для дальнейших действий, такое мышление должно стать вашим образом жизни. Я хочу сказать, что вам нужно думать обо всем. Нужно оглядываться вокруг себя, видеть, что реально происходит. Понимать взаимосвязи между событиями, которые кажутся совершенно разрозненными, и выработать определенный взгляд на вещи, который послужит основой для дальнейших действий.

Вам не нужно иметь более одной стратегии по каждому вопросу, но вопросов много – и столько же стратегий.

Любой психолог или студент, изучающие человеческое поведение, подтвердят, что именно так человеку свойственно мыслить от природы и что именно это он делает постоянно. Мы не прожили бы и дня на белом свете, если бы у нас не было определенного представления об окружающем мире и взаимосвязи вещей. Мы не могли бы водить машину или перейти улицу, если бы не имели представления о правилах дорожного движения. (Вот почему американцам так трудно водить машину и переходить улицу в Англии. Правила, закрепившиеся в нашем мозгу, там неприменимы.) Однако делать все это на уровне подсознания недостаточно. Вам нужно делать это осознанно, делать постоянно и делать это в маркетинге. Вам нужно иметь стратегии, касающиеся всего, следует знать, что они собой представляют, и последовательно претворять их. Вам нужно всегда иметь определенную точку зрения на все, имеющее отношение к вашей стратегии и, в конечном итоге, к вашей цели.

Давайте поговорим о политике, например. Если кандидат в президенты собирается победить на выборах, он должен иметь стратегии, как завоевать голоса различных прослоек общества, включая меньшинства, женщин, молодежь, стариков и людей, традиционно голосующих за другую партию. Ему нужно также иметь стратегии решения таких вопросов, как экономика, иностранные дела, образование, налоги, межрасовые отношения, аборты и все остальное, что заботит избирателей. В маркетинге вам нужно сначала определить, какие вопросы поднимает ваш продукт, а потом разработать стратегии решения каждого из этих вопросов.

Всякий раз, когда возникает вопрос, вы должны иметь стратегию его решения. А вопросы, поверьте мне, возникают отовсюду. Вам не нужно иметь более одной стратегии по каждому вопросу, но вопросов много – и столько же стратегий. Чем больше их у вас, тем лучше.

Поймите, что всем все известно

Стратегия – единственное, что сохраняет ясность перспективы. Когда вас охватывают сомнения, просто сверяйте свои намерения со стратегией.

Со стратегиями происходит то же, что с позиционированием. То есть, если у вас нет стратегии, ее разработают конкуренты, что заставит вас занять оборонительную позицию и сосредоточиться (сознательно или против воли) на ряде подобранных наудачу оборонительных стратегий, никак не связанных с целями вашего бизнеса. Поэтому рекомендую выработать стратегию самостоятельно, а не надеяться, что конкуренты придумают для вас что-то подходящее.

На протяжении всей моей карьеры каждому, кто приходил в мой кабинет, я задавал два вопроса.

Вопрос первый: «Какова ваша стратегия?» А вот второй: «Мы собираемся зарабатывать или что?» Я не думаю, что можно сохранить бизнес без приверженности выработанным стратегиям, причем на всех уровнях организации, а не только на самом верху. Знать и принимать стратегию для ваших подчиненных так же важно – или даже более, – как и для вас. Стратегия – единственное, что сохраняет ясность перспективы. Когда вас охватывают сомнения, просто сверяйте свои намерения со стратегией.

Стратегия должна информировать окружающих обо всем, чем вы занимаетесь. Все, что делается в вашей компании – в какой цвет окрашивают ее грузовики, как долго у вас не снимают трубку звонящего телефона, что рабочие ваших заводов рассказывают своим друзьям, – становится известно публике. Поэтому каждому работнику компании стратегию нужно знать и понимать.

Стратегии рождают бренды, а бренд на современном рынке – это больше, чем продукт. Бренд – это нечто гораздо большее, чем то, что вы едите или пьете или чем чистите зубы. Стратегия бренда – это сумма всего того, что вы сообщаете своими действиями. И будет эта сумма угодной вам или случайной, решайте сами.