Текст книги "Конец маркетинга, каким мы его знаем"

Автор книги: Серджио Займан

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 21 страниц)

Владейте инициативой

История New Coke – хороший пример того, на что способны исследования, в том числе «наперед», а чего они обеспечить не могут. Поскольку я знаю, что кое-кто купил эту книгу только ради того, чтобы узнать, о чем мы в Coca-Cola думали, когда изменили формулу напитка и выпустили New Coke, я расскажу об этом сейчас.

Подобно ученому, планирующему эксперимент, вы должны правильно ставить вопросы.

Я уже упоминал в этой главе, что, поскольку результатом выхода на рынок New Coke стало то, что американцы еще больше привязались к Coca-Cola, и это отразилось на объеме продаж, я нисколько не сожалею об этой истории. Мы поставили перед собой цель укрепить узы, связывающие американских потребителей, и добились своего, несмотря ни на что.

Но я также признаю, что из опыта с New Coke вывел для себя несколько важных уроков. Один из них следующий: потребители обычно честно отвечают на задаваемые вопросы, но есть важный нюанс – они не отвечают на то, о чем их не спрашивают. Подобно ученому, планирующему эксперимент, вы должны правильно ставить вопросы.

История новой Coke началась еще в 1950-е гг., когда компания Pepsi захватила инициативу на рынке «колы». Я имею в виду, что благодаря своим маркетинговым усилиям и бездействию Coke Pepsi сумела сформировать имидж Coca-Cola по-своему. Когда Pepsi начала выпускать свои напитки в бутылках большего объема, это порождало ощущение, что Coke слишком дорогое удовольствие и покупать Pepsi выгоднее. Покупателей ткнули носом в тот факт, что при выборе «колы» значение должна иметь еще и цена. Затем Pepsi в ходе рекламных кампаний начала выгодно отличать себя от Coke и другими способами. Девиз «Вам еще долго жить, a Pepsi еще многое может» говорил потребителям «колы», что Pepsi – это воплощение радости жизни. «Поколение Pepsi» стало известно своей молодостью, воодушевлением и энергией. В скором времени за Pepsi прочно закрепился имидж, взывающий к молодежи и молодым душой людям.

Coke тем временем не предпринимала ничего для самопозиционирования, если не считать довольно слабой кампании «С Coke живется лучше». Используя пассивность Coke, Pepsi сумела выставить Coca-Cola как напиток для людей пожилых, как что-то менее динамичное и скучное.

Следующим важным событием стал сахарный кризис 1975 г. Coke и Pepsi повысили цены на свою продукцию, но, когда кризис кончился, Pepsi в несколько промоционных этапов вернула цены на прежний уровень, а Coke этого не сделала. Затем Pepsi выпустила Pepsi Challenge, и в ходе якобы «слепых» тестов потребители сказали, что Pepsi на вкус лучше, чем Coke. Это, наряду с сокращающейся долей рынка, наконец, отрезвило нас. В 1979–1980 гг. Coke вступила в жесткую борьбу. Мы начали бросать вызов всему, что говорила и делала Pepsi. Мы выпустили рекламу, где Билл Косби заявлял, что Coke – это «настоящая вещь». Это, конечно, подразумевало, что Pepsi – что-то ненастоящее, производное, и подчеркивало тот факт, что Pepsi именно потому постоянно сравнивает себя с Coke, что Coke является «золотым стандартом», на который все равняются. Мы усилили промоционную деятельность в супермаркетах. Мы изменили дизайн наших торговых автоматов. Затем изменили наш слоган на более сильный: «Coke – то, что надо!». Мы устраивали промоции, торговые марафоны и тысячи других мероприятий. Да, мы делали все, что могли придумать, но Pepsi раньше поработала на славу, и диалог был все еще в ее руках.

Большим камнем преткновения, который продолжал возникать во многих исследованиях рынка, был вкус напитка. Мы провели тесты и поняли, что Pepsi говорила правду. «Слепые» испытания подтвердили, что потребителям больше нравился вкус Pepsi, главным образом потому, что Pepsi была намного слаще.

За 90 лет своего существования Coke ни разу не меняла формулу напитка, если не считать изменения подсластителей и иных мелких поправок, направленных на снижение себестоимости или обусловленных доступностью ингредиентов. Цель при этом всегда была одна и та же: вносить изменения, не изменяя вкуса.

Правильно ставьте вопросы

Теперь, когда мы сами были вынуждены стать на точку зрения Pepsi – что только вкус имеет значение, – мы пришли к выводу, что если хотим продавать больше Coke, то необходимо задуматься об изменении самой формулы напитка. Нам казалось, что мы уже все перепробовали и что потребители по-прежнему не покупают нас только из-за вкуса. Оглядываясь назад, я думаю, что если бы мы тогда сменили рекламные агентства и начали бомбардировать потребителей еще большим числом резонов, почему им следует покупать Coke, как мы сделали это позже, это могло бы подействовать. Но мы этого не сделали.

Вместо этого мы начали задавать потребителям расплывчатые вопросы, которые часто задают исследователи рынка. Например: «Почему вы не пьете столько Coca-Cola, сколько пили раньше?» А те, изумленно глядя, отвечали: «Но я пью столько, сколько мне нужно. Когда мучает жажда, когда жарко, после съеденного гамбургера». А мы, в свою очередь, спрашивали: «Что нужно, чтобы вы пили больше?»

И они отвечали: «Ничего».

Когда потребителей спрашивали о том, что они думают о Coke, то в ответ слышали разные приятные слова. «Coke – это часть моей жизни. Это компания, которая понимает мои чувства. Это компания, которая так давно с нами».

Но в то же время мы продолжали отдавать огромные доли рынка Pepsi.

Поскольку стандартные исследовательские вопросы не давали ответа на вопрос: что же нам делать дальше, мы переключились на «исследования наперед». Вместо того чтобы задавать вопросы, ответы на которые были ясны как день, мы стали предлагать потребителям различные альтернативы. Мы давали на пробу различные варианты новой Coca-Cola и просили сравнить их вкус со вкусом прежней Coke и существующей Pepsi. При этом мы спрашивали: «Что бы вы сделали, если бы вам предложили напиток вкуснее Pepsi, но который носил бы марку Coke?»

Они отвечали: «Я покупал бы его».

Я думаю, что если бы мы тогда сменили рекламные агентства и начали бомбардировать потребителей еще большим числом резонов, почему им следует покупать Coke… это могло бы подействовать.

«И вы были бы довольны?» – спрашивали мы.

«Конечно, были бы довольны», – отвечали нам. Проблема заключалась в том, что, задавая в ходе «исследований наперед» массу вопросов, мы так и не задали единственный вопрос, который на самом деле нам следовало задать: «Если мы отнимем у вас Coca-Cola и предложим взамен New Coke, вы это примете?»

Принимайте решения и пересматривайте их

К счастью, выпуск New Coke не привел к тотальной катастрофе. Более того, все это обернулось оглушительным успехом для Coca-Cola, потому что оживило отношения американской публики с Classic Coke. Но происшедшее не стало катастрофой только потому, что мы были готовы учиться на своих ошибках и менять мнение.

Вы, возможно, думаете, что, учитывая ошеломляюще негативную реакцию рынка на New Coke, нужно было быть круглыми дураками, чтобы не заметить этого сразу. Что еще было не поздно припасть к орудиям и делать новые, новые и новые попытки исправить ситуацию, доказать нашу «правоту». Но, считая себя учеными, и открыто глядя в лицо поступавшим фактам, мы предпочли пересмотреть нашу стратегию. Если бы мы действовали по старым правилам маркетинга, нам не хватило бы духа изменить позицию.

Да и если бы духа хватило, все равно перемена была бы долгим процессом. Если бы мы руководствовались старыми правилами, мы были бы настолько уверены в своей правоте, что не допускали бы даже возможности, что перед нами встала огромная проблема – или благоприятная возможность.

Только потому, что мы вовремя выработали научный подход к маркетингу и соответствующее умонастроение, мы смогли бесстрастно взглянуть на реалии и решиться на новый эксперимент – вернуть Classic Coke уже через 77 дней после запуска New Coke. Способность встать и сказать: «Это была ошибка, и я хочу ее исправить» – куда важнее и сильнее, чем позиция «Я все-таки был с самого начала прав и сделаю все, чтобы это доказать».

Только подумайте: какую великолепную и бесплатную рекламу мы получили тогда. Питер Дженнингс, «лицо» телесети ABC, прервал «Скорую помощь» (самый популярный дневной сериал того времени), чтобы сообщить, что появились слухи, что мы возвращаемся. Это известие было главным в выпусках новостей всех трех телесетей, что побудило Дженнингса заметить, что «только в Америке возвращение прохладительного напитка может стать главной новостью».

Если бы мы руководствовались старыми правилами, мы были бы настолько уверены в своей правоте, что не допускали бы даже возможности, что перед нами встала огромная проблема.

Вскоре после этого, в 1987 г., я покинул компанию Coca-Cola. Многие как в самой компании, так и вне ее утверждали, что меня выгнали, что я стал стрелочником, на которого списали всю «вину» за New Coke. Хотя я действительно играл важную роль в этой истории, из Coca-Cola я ушел не из-за нее.

Я ушел потому, что к 1987 г. многие в компании хотели забыть об истории с New Coke и опять заняться тем, что мы делали всегда. Всех утомила эта буря, и хотелось просто вернуться к тому, что приносило «комфорт». Но я был не из тех. Мы многому научились на примере New Coke и набрали за время этой истории колоссальную инерцию движения. До New Coke мы только и делали, что теряли все большие доли рынка, и я определенно не хотел возвращения к старому. Поэтому, когда я увидел, что не в силах преодолеть сопротивление в моем стремлении вперед, к новым вершинам, что окружающие попросту не допустят этого, я решил уйти. Вернулся же я в 1993 г., потому что Роберто Гойзуэта и Дуг Айвстер, которые тогда управляли компанией, решили, что уже готовы опять начать движение вперед.

Учитесь слушать

Хоть мы и промахнулись, проводя «исследование наперед» перед запуском New Coke, мы не промахнулись, когда вернули Classic Coke. Было совершенно ясно, что публика хотела, чтобы мы вернули ей старую знакомую Coke, но нам все еще не было понятно, как все-таки остановить разбегавшихся от нас потребителей и побудить их покупать больше нашей продукции. Нужно было выяснить, как мы должны позиционировать себя и эффективно общаться с покупателями. Мы опять занялись исследованиями, спрашивая: «Если мы скажем вам то-то, вы измените свое отношение к нам?», «А если мы сделаем вот это?» Ничто из предлагавшегося нами не могло спасти New Coke, потому что пресса и широкая общественность стояли на своем. Но у нас еще была в запасе Classic Coke.

Наконец, мы подготовили серию рекламных объявлений и роликов и опробовали их на тестовой группе потребителей. Та реклама, на которой мы остановились, потому что именно ее предпочли покупатели, гласила: «Мы не так умны и не так глупы и возвращаем старую Coke, потому что вы этого хотите».

Мы признавали власть покупателей на рынке и открыто склоняли голову перед их требованиями.

Это была прекрасная реклама, потому что она отдавала всю власть покупателям. Возвращая Classic Coke и позиционируя себя этой прямодушной рекламой, мы признавали власть покупателей на рынке и открыто склоняли голову перед их требованиями.

Не забывайте спрашивать «почему?»

Я так много говорю о науке сбора и анализа данных потому, что, на мой взгляд, маркетологи недостаточно уважительно относятся к результатам. Они должны, наконец, сосредоточиться на конкретных, проверяемых фактах и на реальной результативности своих усилий. Если они не будут делать этого, они обречены. Но я не хочу, чтобы у вас сложилось впечатление, что способность отслеживать информацию или, если говорить об «исследованиях наперед», умение задавать логические вопросы из серии «а что если…» или «либо-либо» – это все, что нужно, чтобы стать хорошим маркетологом.

Отслеживание информации и вопрос «что?» оказываются максимально полезны, если вы используете их для получения ответа на главный вопрос: «почему?».

Вопрос «почему?» важен тем, что от признания существования взаимосвязи вещей, от простого наблюдения за происходящим приводит вас к постижению того, как одно событие связано с другим, как одна тенденция обусловливает другую. Иными словами, вы не просто сознаете, что что-то происходит, но проникаете в суть происходящего и получаете возможность применять это знание в других ситуациях.

Например, когда после выборов к власти приходит оппозиционная партия, вы можете заметить, что люди чувствуют себя намного счастливее и увереннее, чем раньше. Это может проявляться и в том, что они охотнее тратят деньги, что, конечно, для маркетологов хорошо. Но вам нужно копнуть глубже и понять, почему это происходит, потому что от этого зависит очень многое – не только успех вашей сегодняшней стратегии, но и выбор будущих стратегий на основе полученных уроков. Если причина радости и большей уверенности людей в том, что прежнее правительство было никуда не годным, тогда стратегии, которые вы должны попробовать, и уроки, которые вам следует извлечь, должны быть связаны с избавлением от власти паршивого правительства.

С другой стороны, если люди радуются потому, что им действительно нравится новое правительство и его политика, тогда стратегии и уроки должны быть связаны с текущей политикой, а вовсе не с фактом перемен.

Когда вы понимаете «почему», вам гораздо легче понять, как делать то, что вы хотите.

В маркетинге, как и в науке, понимание «почему?» является критически важным этапом, потому что, когда вы понимаете почему, вам гораздо легче понять, как делать то, что вы хотите.

Чтобы выиграть бой, необязательно выигрывать каждый раунд

Невозможно попадать в самое яблочко и быть абсолютно правым при каждой попытке. Но даже если бы вы могли достичь совершенства, потратив достаточно много времени и усилий, я не уверен, что вам это нужно. Если вы будете стрелять только тогда, когда будете уверены в 100 %-ном результате, подумайте, сколько очков вы недополучите, пропуская попытки, которые могли бы принести 80 %-ный результат.

Вступая в будущее, необходимо признать и принять тот факт, что обстоятельства имеют свойство меняться, что нет идеального планирования и что нужно постоянно учиться и совершенствоваться по ходу дела. Нужно действовать так, как действует политический кандидат, финансовый директор или пилот самолета – на основе имеющейся информации составлять набор наиболее вероятных гипотез, а затем проявлять готовность отказываться от первоначальных предположений, чтобы выполнить-таки главную задачу. (Помните «Аполлон – 13»?)

Каждый раунд боя, или маркетинга, следует рассматривать как отдельное событие, как-то связанное с вашей конечной целью. Старайтесь организовать бой так, чтобы к концу его иметь больше выигранных раундов с меньшим ущербом для себя.

Используя другую аналогию, сравним маркетинг с боем боксеров-тяжеловесов. Это долгая битва. Вы три минуты машете кулаками, потом минуту отдыхаете, переосмысливая стратегию, затем встряхиваете готовой, и снова в бой. Вы можете выиграть раунд, но это еще не значит, что вы выиграете бой. Даже если поначалу кажется, что обстоятельства складываются хорошо, и вы выигрываете раунд за раундом вплоть до 14 или 15, в самом конце вы все равно можете получить нокаут.

Каждый раунд боя, или маркетинга, следует рассматривать как отдельное событие, как-то связанное с вашей конечной целью. Скорее всего, некоторые из этих раундов вы проиграете. Какие-то окажутся ничейными, какие-то выиграете. Используйте одноминутные перерывы между раундами, чтобы отдохнуть и заново продумать, что вы намерены делать. Старайтесь организовать бой так, чтобы к концу его иметь больше выигранных раундов с меньшим ущербом для себя.

Пробуйте и анализируйте. Пробуйте другое и снова анализируйте. Несколько раундов вы проиграете, зато в конце окажетесь победителем.

Часть 2
Как больше продавать и больше зарабатывать

4
Позиционирование – дорога с двусторонним движением

Вы знаете, что единственное предназначение маркетинга – продавать больше продукции большему числу людей, делать это чаще и по более высоким ценам. И вы знаете также, что это нужно делать по науке. Вы должны быть дисциплинированны, и вам нужны хорошо продуманные стратегии, чтобы достичь поставленной цели. Впрочем, это хороший совет всякому, занятому каким угодно бизнесом.

Теперь давайте обратимся к разного рода деталям, проникнем в самое нутро маркетинга, о котором, полагаю, большинство маркетологов имеют не вполне ясное представление. Пора поговорить о построении брендов, позиционировании продуктов и создании имиджа для этих брендов и продуктов, а также о том, как все это делать, чтобы преуспеть на сегодняшнем (и завтрашнем) сверхконкурентном рынке.

Как брендинг обеспечивает индивидуальность

Даже если вам кажется, что знаете, что такое брендинг, задумайтесь о первоначальном смысле этого слова. Да, ребята, мы говорим о ковбоях и… нет, не об индейцах, а о скоте.

Ковбои раскаляли железные клейма и помечали ими скот, оставляя своего рода подпись, будь то крестик, кружок и какая-то другая метка. Зачем? Чтобы не было путаницы, кому какой скот принадлежит. Со временем эти клейма-бренды стали служить идентификаторами не только для самих хозяев, но и для покупателей. Покупатели видели (и запоминали), что когда они покупают скот, помеченный кружком или крестиком, он, как правило, упитанный и ухоженный. А скот, клейменный, скажем, решеточкой, – упрямый и худосочный.

Coca – Cola – это что-то изначальное, настоящее. Pepsi – символ бунтарства и перемен, McDonald's – это Рональд. Burger King – готовка на открытом огне, а не на плите.

Элементы бренда Джонни Карсона включали в себя монолог в начале каждого шоу, его манеры, перепалки с Эдом МакМагоном и образ Карнака Великолепного.

Можно взглянуть на брендинг иначе, если задуматься о себе и своем имени. Мой бренд – Серхио Займан. Он идентифицирует меня и быстро пробуждает в вашем сознании все те качества, которые у вас ассоциируются со мной. Элементы бренда Джонни Карсона включали в себя монолог в начале каждого шоу, его манеры, перепалки с Эдом МакМагоном и образ Карнака Великолепного. Когда вы видели его лицо или слышали его имя, в вашем мозгу всплывали все те предположения и убеждения, которые выработались у вас в отношении его с течением времени. Вы ожидали немного абсурдного, но хитроумного развлечения.

Смысл создания бренда в том, чтобы помочь потребителю отождествить с вашим продуктом некий набор желательных качеств и черт. Coca-Cola освежает и приятна на вкус. Но это еще не все. Есть еще множество других характеристик, обусловленных взаимоотношениями, которые этот бренд выстроил с людьми с течением времени. Он – целая история, мистическим образом олицетворяющая квинтэссенцию американского образа жизни. Мы помним наши детские переживания и то, что родители говорили нам о Coke. У нас есть еще мысли в отношении других потребителей Coke и какие-то воспоминания, связанные с употреблением этого напитка. Diet Coke – диетическая версия Coke, но опять же далеко не только. Она отражает, как я себя чувствую или хочу чувствовать, как выгляжу или хочу выглядеть.

Если бы вы были уличным продавцом фруктов и овощей, то могли бы каждое утро переезжать с лотком на другую улицу и предлагать товар каждый раз новым группам покупателей, что позволило бы познакомить с продукцией больше людей, чем стоя постоянно на углу Главной улицы и Большого проспекта. Но вы скоро поняли бы, что это весьма непродуктивный способ ведения дел, потому что каждый день приходилось бы привлекать внимание потребителей, которых никогда в глаза не видели, убеждая их попробовать ваш товар. Вы не смогли бы укрепить устойчивое доброе отношение к себе. Это так называемый горизонтальный маркетинг, означающий, что вы все время выходите на новые рынки, а не инкрементальный, т. е. растущий вверх, а не вширь, когда вы все больше продаете уже устоявшимся покупателям. При этом ваши издержки были бы непомерно высоки.

Инкрементальный маркетинг обходится намного дешевле горизонтального. Вы меньше тратите и больше продаете. Вам, конечно, все равно нужно расходовать средства на освежение брендов с тем, чтобы напоминать потребителям, за что им нравится ваш товар, приводить новые резоны покупать его. Если вы хотите, чтобы люди покупали вашу продукцию каждый день, вам следует заниматься маркетингом каждый день, а если вы хотите, чтобы ее покупали больше, то должны указывать новые причины, почему людям следует делать покупки. Но гораздо продуктивнее укреплять отношения с потребителями и потом работать над тем, чтобы люди, которые уже знают вас, покупали больше ваших продуктов, нежели каждый день заниматься поисками новых покупателей.