Текст книги "Конец маркетинга, каким мы его знаем"

Автор книги: Серджио Займан

сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 21 страниц)

Слишком много продуктивных работников не бывает

Одной из главных жалоб агентств по найму было то, что мы не указывали конкретной специализации. Я стою на том, что, глядя в будущее, о конкретной специализации беспокоиться нечего. Ищите себе лучших практиков из сферы рекламы, маркетинга, средств массовой информации и бренд-менеджмента и берите их на работу. Их не так уж много. Многие компании путают большой стаж и действительные знания, думая, что человек, проработавший в какой-то должности 12 лет, обязательно обладает бесценным опытом. Поверьте, во многих случаях это совсем не так. Найти работников действительно хороших, тех, кто умеет переосмыслить свой опыт, перестроиться и делать дело так, как это нужно вам, – так, как я рассказывал на протяжении предыдущих 8 глав, – трудная задача. И если вы колеблетесь, находя таких, вам никогда не достичь той глубины и силы маркетинга, которые вам нужны.

Взгляните на спортивные клубы. Менеджер бейсбольной команды берет шестерых питче-ров, хоть мог бы обойтись одним. Еще десять питчеров у него в команде второго и третьего дивизионов. Менеджеры постоянно укрепляют эту позицию, так как знают, что питчеры со временем выдыхаются. Компании не делают этого из-за жесткого штатного расписания. Когда мы даем знать на Уолл-стрит о сокращении штатов, там обычно радуются новости, видя в этом стремление к большей продуктивности. Правда же в том, что производительность при этом обычно отнюдь не повышается, потому что, когда приходится выходить чуть ли не на улицу и нанимать первого встречного, чтобы заполнить вакансию или выполнить работу, которая должна была быть выполнена пять минут назад, это в высшей степени непродуктивный подход. Нужно иметь резервы.

Когда вам приходится… нанимать первого встречного, чтобы заполнить вакансию или выполнить работу, которая должна была быть выполнена пять минут назад, это в высшей степени непродуктивный подход.

Вам нужно исходить из той посылки, что большее число людей, должным образом наведенных на правильные цели, произведут и продадут больше товаров и принесут вам больше денег, тем самым оправдав себя. Если же они не оправдывают себя, вот тогда сокращайте персонал, потому что он не обеспечивает вашего роста на рынке. Вы не можете увеличивать штаты до бесконечности, так что сокращать кадры время от времени явление нормальное. Но вы должны сокращать людей только в том случае, если они не приносят пользы, а не потому, что они не умещаются в искусственно установленное штатное расписание. Если все люди у вас работают продуктивно, обеспечивая должный сбыт и рост, то, сократив штат, вы автоматически уменьшаете свои доходы. Продуктивных людей не может быть слишком много.

Предоставьте им заниматься своим делом

Конечно, даже если у вас соберутся самые лучшие профессионалы со всего мира, вам все равно нужно ими управлять. Или, скорее, нужно создать систему и среду, где они могли бы расцвести и эффективно выполнять то, ради чего вы их наняли. Это значит, вы должны наделять их полномочиями и ответственностью. Вы должны доверять им. Я лично своим успехом в наибольшей степени обязан умению нанимать хороших людей, способности внимательно слушать их идеи и готовности предоставить им возможность реализовать задуманное. Когда они ошибались, но признавали свои ошибки и учились на них, я предлагал им не беспокоиться об этом и браться за что-то другое.

Я привел в Coca-Cola сотни умнейших и талантливейших людей в мире. Нанимая их, я понимал, что у каждого была своя маленькая мечта, задумка, некая промоционная акция, которую они хотели бы воплотить, или некий новый штрих, чтобы дополнить имидж бренда. Если вы создаете среду, в которой они могут проверить практическую пригодность своих мечтаний, они будут проявлять невероятную энергию, энтузиазм и продуктивность.

Большинство людей любят говорить о своем желании и умении слушать или делиться полномочиями, но для многих это только слова. Однако, если вы нанимаете людей ради их знаний, вы должны уметь их слушать и предоставлять свободу действий. В противном случае нет смысла платить им за знания.

Если вы нанимаете людей ради их знаний, вы должны уметь их слушать и предоставлять свободу действий.

Если вы берете людей извне компании, а не перемещаете к себе сотрудников других отделов, то делаете это ради обмена знаниями. Вам нужно учиться на их успехах и ошибках и передать эти знания другим своим работникам. И чтобы осуществить это, необходимо наладить четкие каналы общения, найти общий язык с новыми сотрудниками и делиться с ними ответственностью. Иногда, даже зная, что кто-то собирается совершить ошибку, позвольте ее совершить, чтобы сам человек и его коллеги смогли чему-то научиться на ней.

Разъясните процесс принятия решений

Каждый мой подчиненный в Coke обладал всей полнотой власти над порученным ему делом. У нас была четкая система, разъясняющая, кто за что отвечает и кто должен принимать решения. Совместно с моим другом Биллом Богсом мы разработали схему пяти уровней принятия решений. Уровень 1 – это мое личное решение без вашего вклада, уровень 2 – мое решение с вашим участием, уровень 3 – наше общее решение, уровень 4 – ваше решение с моим участием, уровень 5 – ваше единоличное решение.

Уровень первый составляют вопросы политики компании, не подлежащие обсуждению. У компании есть централизованные обязательства перед акционерами, и потому она должна иметь централизованную стратегию обеспечения своих главных интересов. Если вы отвечаете за торговую марку, или компанию, или бухгалтерию, есть некоторые вещи, решения по которым принимаете только вы сами в силу обязанностей, возложенных на вас акционерами или советом директоров компании. Эти решения должны четко доводиться до всех, кого они касаются. И нет ничего плохого, если вы скажете кому-то: «Это решение 1-го уровня. Мы обсуждать его не можем, и потому не стоить тратить время на попытки изменить его».

На самом деле умение четко сказать «нет» – одно из важных качеств хорошего руководителя. Я не говорю, что вы должны запрещать что-то только для того, чтобы показать свою власть. Но обеспечить эффективное и продуктивное использование рабочего времени – часть ваших обязанностей. Один из лучших комплиментов, которые я когда-либо получал, был адресован мне Томом Лонгом – одним из моих непосредственных подчиненных в Coke. Когда он как-то обмолвился, что я очень часто говорю «нет», я вначале воспринял это как жалобу. Но потом он добавил: «Когда вы после бурного обсуждения моих предложений наконец говорите: „Нет, мы не будем делать этого по таким-то причинам“ – и объясняете эти причины, я успокаиваюсь, перестаю тратить время на пустые споры и могу сосредоточиться на том, что было одобрено».

Не бойтесь говорить «нет». Всякие «может быть», или «да, мысль интересная, но я еще подумаю», или «этот вопрос требует доработки» – или что вы там еще говорите – людей не вдохновляют и не убеждают. Лучше сказать «да» или «нет». Разложите вопрос по полочкам, а когда обсуждение заканчивается, остановитесь на каком-то решении.

Решения 2-го уровня – это когда я говорю: «Мне нужно принять решение, но я хочу, чтобы вы внесли в него как можно больший вклад». Напишите свои предложения, изложите, представьте их, как хотите. В конце концов, когда мы оба будем четко понимать, что вы предлагаете, когда мы оба будем знать, что думаете вы и что думаю я, тогда я буду в состоянии принять какое-то решение. В этом случае крайне важно, чтобы люди знали, что они услышаны, что их взгляды и их анализ ситуации приняты во внимание тем, кто принимает окончательное решение. Этот процесс имеет то дополнительное преимущество, что помогает людям понять образ вашего мышления, чтобы в будущем знать, по каким критериям вы собираетесь судить и как они могут завоевать ваше одобрение.

К решениям 3-го уровня я отношусь отрицательно. Уровень 3 подразумевает, что мы все пытаемся достичь консенсуса и принять общее решение. Это, как правило, недостижимо. Принимать окончательное решение должен все-таки кто-то один. Даже в условиях самой либеральной демократии кто-то должен проявить инициативу и сказать: «Вот как нам надо поступить. Давайте обсуждать и спорить до посинения, но кто-то должен принять окончательное решение». Я всегда старался каждое решение, которому по статусу полагалось быть на уровне 3, переместить на уровень 2 или 4. По возможности избегайте решений 3-го уровня.

Решения 4-го уровня самые трудные для менеджеров, потому что означают, что вы должны отказаться от власти и позволить захватить лидерство кому-то другому. Менеджер вносит свой вклад в выработку решения, но окончательный выбор остается за кем-то другим. Если вы хотите, чтобы эта система действовала, вам, как начальнику, особенно важно придерживаться установленных правил и реально предоставить подчиненному право принять это решение.

Не бойтесь говорить «нет». Всякие «может быть»… людей не вдохновляют.

Если вы обещали работнику, что он сам может принять решение, не поддавайтесь искушению вмешаться и по праву сильного заставить подчиненного сделать так, как вам хочется. Поступая таким образом, вмешиваясь в процесс или впоследствии наказывая работника за то, что он принял решение, неугодное вам, вы разрушите организацию, потому что в дальнейшем вам придется все решения принимать единолично. И многие из этих решений, которые вы будете принимать, сидя в офисе в Нью-Йорке, Атланте или Лондоне, обречены быть никуда не годными. Ведь вы для того и нанимали помощников и рассылали их по всему свету, чтобы они приобретали и развивали навыки и опыт, необходимые на конкретных рынках. Если все решения принимаются на самом верху, вы не получаете пользы от этих знаний.

Уровень 5 – это просто ваши единоличные решения, принимаемые без моего участия. Бывает, люди приходят ко мне с вопросами, а я им говорю: «Это же 5-й уровень». Уровень 5 подразумевает, что вы доверяете своим подчиненным: их способностям, знаниям, их пониманию происходящего на рынке. Уровень 5 – это делегирование полномочий. Вы фактически говорите подчиненным: «Причина, по которой вы работаете здесь, по которой мы наняли вас, доверили заведовать брендами нашей компании, заключается в том, что мы верим в вас. Действуйте!»

У каждого есть чему учиться и чему учить

Не поймите сказанное так, будто я сторонник «невмешательства» в менеджменте. Я считаю, что это моя работа обеспечить, чтобы каждый сотрудник вполне понимал стратегию, курс и цели предприятия. И я часто весьма жестко спорю, стараясь направить их идеи в русло общей стратегии. Но все-таки предпочитаю, когда возможно, предоставлять людям право работать самостоятельно. Людей нужно раскрепостить, дать им реализовать свои самые сильные стороны. И знаете, я на своем опыте убедился, что люди, которым предоставлена самостоятельность, работают хорошо. У них полно хороших идей, они стремятся творить, изобретать, открывать. Вам нужно лишь задать им общее направление, создать благоприятную среду, а потом пусть они делают свое дело.

В прежние времена в Coke бытовала и до сих пор бытует во многих других компаниях практика, что менеджер из головного офиса прилетал в какое-то из отделений компании на местах, издавал там пачку приказов и аннулировал разработанные местными сотрудниками планы. Его всегда воспринимали как головную боль и старались поскорее отправить восвояси, чтобы вновь вернуться к привычному ведению дел.

Когда я предпринимал подобные инспекционные поездки, меня, держу пари, ненавидели больше других, потому что я приезжал не просто покомандовать. Я бросал вызов, подвергал сомнению, спорил. Делал я это отчасти затем, чтобы убедиться, что люди действительно понимали наши цели, и чтобы побудить их придумывать идеи не просто хорошие, а самые лучшие из возможных. Но еще я это делал потому, что верю в учебу. Я был уверен, что люди, работавшие на нашу компанию в разных частях мира, были блестящими, фантастическими работниками, и хотел научиться у них чему-нибудь. И я знал, что при всем моем многолетнем опыте, они еще многому могли бы научить меня. Наши встречи были обменом идеями и знаниями. В противном случае не было бы смысла проводить их. Если бы я просто хотел отдать какой-то приказ, то сэкономил бы массу времени и денег, воспользовавшись факсом или электронной почтой.

Просто сидеть и слушать, пока кто-то что-то бубнит… представляя заранее разработанные планы, было глупо и скучно. Мы хотели участвовать в этом планировании.

Когда мы с Дугом Айвстером проводили в Coke совещания по бюджету, нам нравилось сравнивать их с сократовскими диалогами, хотя многие из присутствовавших могли бы назвать их попросту перебранкой. Мы решили для себя, что просто сидеть и слушать, пока выступающий бубнит перед схемами, слайдами, представляя заранее разработанные планы, глупо и скучно.

Мы хотели участвовать в этом планировании, поэтому постоянно перебивали докладчиков, задавали вопросы, вносили свои предложения. Многим такой порядок поначалу не нравился, но когда поняли, что мы не нападаем, а, скорее, стараемся помочь, то перестали обижаться, и на совещаниях заблистали все более интересные идеи.

Вы должны понять и помочь каждому понять, что напор в отношениях с людьми, горячие споры, жаркие дискуссии хороши тем, что побуждают людей находить еще лучшие варианты, когда кажется, что и так все прекрасно.

Должен сознаться, что, когда я был молод и начальники подвергали сомнению мои идеи, я обижался и огрызался. Но с годами пришло понимание, что люди, сидевшие за столом разбирая мои планы, обладали знаниями, которых не было у меня, и передавали их мне. От кого-то где-то они могли услышать полезную идею, которая, дополняя мое собственное предложение, улучшала его хотя бы чуть-чуть. Это учеба, это передача крупиц знаний, это количество, переходящее в качество. Это использование всего возможного, чтобы вы с каждым днем работали чуть лучше.

Помню, как обрадован я был, когда после примерно двухлетнего опыта подобных совещаний люди наконец стали говорить: «Да, последнее совещание прошло великолепно. Вы действительно старались помочь нам». В первый раз услышав это, я со смехом сказал своему помощнику Дику Флейгу: «А что, они думали я пытался в прошлый раз разрушить бизнес, что ли?»

Усвойте, что ответственность идет рука об руку с полномочиями

Следствием этой открытости общения и четкого распределения полномочий является ясность в отношении ответственности. Когда вы определяете, кто что решает, вы тем самым назначаете и ответственного за реализацию принятого решения.

Вам наверняка не раз приходилось бывать на совещаниях, где все красиво говорили о важных инициативах, но все так и заканчивалось разговорами. Я считаю, что в прошлом одной из главных помех на пути к успеху было то, что возникавшие отличные идеи не делегировались для исполнения конкретным менеджерам.

Слишком часто бывает так, что каждый говорит о том, как надо бы сделать что-либо, а потом все перетасовывается, потому что стоящие на верху цепи принятия решений решают поступить по-своему.

Когда вы назначаете кого-то принимающим решение, вы также говорите ему, что он должен полностью отследить весь процесс. Да, он может перепоручить выполнение работы кому-то еще, но все равно это он должен гарантировать, что работа будет выполнена. В любой организации, но особенно в крупной, вы должны очень четко представлять себе, кто за что отвечает.

Каждый говорит о том, как надо бы сделать то-то и то-то, а потом все перетасовывается.

Мыслите глобально, действуйте локально

Хоть я совершенно уверен, что вам нужны централизованная стратегия, курс и централизованные цели, я также твердо верю в децентрализацию исполнения и тактики. Вы не можете принимать все решения в Нью-Йорке, если хотите продавать свою продукцию в сотне стран мира или даже во всех 50 штатах, так как каждый рынок отличается от других. Там другие конкуренты, другая экономическая среда, другие потребители. На каждом рынке вам нужны местные организации, руководимые местными менеджерами, способными найти общий язык с местными покупателями.

Всякий, кто путешествовал или хотя бы изучал историю, знает, что французы отличаются от итальянцев, мексиканцы от гватемальцев, бразильцы от аргентинцев. Даже если у них общие границы, а порой и общий язык, в каждой стране свои нравы, мифы, история, демографический состав, экономика и проблемы. Все эти факторы, сплетаясь, образуют своеобразное полотно каждой страны. И на этом полотне, как на холсте, вы должны так нарисовать свой бренд, чтобы он отвечал чаяниям местного рынка, чтобы его поняли и признали.

Единственная возможность обеспечить это на постоянной основе – иметь местные руководство, агентство, местное производство, местных оптовых покупателей и грузовики, развозящие ваш товар по магазинам. Вам нужны также местный менеджер по продажам, местные торговые точки, и вам необходимо непрерывно отслеживать, что конкретно происходит на этих рынках, чтобы связь с потребителями не обрывалась ни на минуту.

Начиная деятельность в новой стране, вы порой можете быть ослеплены начальным высоким спросом на вашу продукцию. Вы открываете магазин, что-то поначалу продается, но на самом деле вы лишь снимаете сливки. Первоначальный объем продаж объясняется тем, что о вас много слышали от других, производите ли вы сигареты, прохладительные напитки или перевозите людей самолетами. Но если вы не объяснитесь с потребителями на их «диалекте», в их местных условиях, сбыт, скорее всего, начнет снижаться, а уж о росте и мечтать не приходится.

Я помню наш не принесший большой радости выход на восточноевропейские рынки. Когда пала Берлинская стена, нам виделось, что мы сможем войти на эти рынки и конкурировать через систему дистрибуции. Мы полагали, что все, что нам нужно, – это открыть потребителям свободный доступ к нашей продукции. В те дни мы любили говорить о физической и ценовой доступности и о приятии как о трех столпах успеха. Приятие означало, что потребители примут, не отвергнут нас. Ценовая доступность означала, что потребители могут себе позволить покупать нашу продукцию, а доступность физическая – что продукт был в пределах досягаемости. Когда наличествуют все эти три фактора, потребители никуда не денутся – будут покупать. Некоторое время этот принцип оправдывался, но в скором времени потребители остановились, словно говоря нам: «Ладно, уговорили, я время от времени покупаю у вас продукт, но зачем покупать больше?» И когда на рынке появились конкуренты и предложили альтернативные варианты, потребители стали метаться из стороны в сторону.

На каждом рынке вам нужны местные организации, руководимые местными менеджерами, способными найти общий язык с местными покупателями.

Я помню колебания нашей доли рынка, достигавшие 10–15 пунктов; они очень пугали меня, потому что указывали на отсутствие устойчивого спроса. Все это произошло по той причине, что мы недостаточно изучили рынок. У нас не было менеджмента на местах. У нас не было необходимой информации о потребителях, и мы не вполне понимали экономические и политические условия на местных рынках. У нас не было локального опыта общения с потребителями, и мы не знали, что движет ими, отчего и возникли большие проблемы.

Чтобы выжить и расти, вы должны убеждать людей покупать вашу продукцию больше и чаще, а для этого нужно адаптировать свой бренд к местной культуре. Вы должны быть готовы вкладывать необходимые инвестиции и нанимать на работу сотрудников из местного населения. Когда мы в Coke проделали все это, то стали лучше понимать, что происходит на каждом рынке, и могли активно приспосабливать свою деятельность к местным условиям каждого рынка.

Ключевой момент здесь в том, что единственной известной нам возможностью знать, когда и что нужно менять, было учреждение на каждом рынке отдельного, самостоятельного бизнеса. Это позволяло видеть, когда наши усилия плодотворны, а когда мы просто пускаем деньги на ветер. Это могло также определить, сколько маркетологов нам нужно. Поскольку мы вели учет доходам и расходам по каждому бренду на каждом рынке, мы могли оценивать их отдачу. Если люди работают продуктивно, пусть их будет больше. Вам нужно лишь знать, когда работа эффективна, а когда нет. А знать этого нельзя, если вы не ведете учет.

Со временем вы, может быть, захотите разработать региональные или даже глобальные программы. Но делать это нужно лишь тогда, когда это ведет к расширению бизнеса, и единственный действенный способ расширения программ – через развитие локальных рынков. Вы должны эффективно действовать на местном уровне, прежде чем помышлять о глобализации своих операций.