Текст книги "Конец маркетинга, каким мы его знаем"

Автор книги: Серджио Займан

сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 21 страниц)

Вознаграждайте отличную работу

Я считаю, что система вознаграждения за труд должна быть соизмерима с количеством и качеством работы. Мы должны в гораздо большей мере наказывать посредственность и вознаграждать отличную работу. Я всегда придерживался системы оплаты труда, основанной на том, что за выполнение своей работы человек получает положенный оклад. Если он делает что-то сверх своих прямых обязанностей, то получает премиальные, а если способствует приумножению богатства акционеров, то ему выделают еще и акции. Многие люди, получавшие акции годами ни за что, очень сердились на меня, когда перестал их выдавать направо-налево. Но я полагал, что вознаграждение должно быть тесно привязано к продуктивности, в противном случае не будет стимулов повышать эту самую продуктивность.

Американские предприятия стали социалистическими по своей природе. С годами компании окончательно запутались, приравняв продуктивность стажу. Человеку, проработавшему в компании 18 лет, достаются более высокие должности, более высокие оклады, большие премии, больше акций только из-за его стажа, невзирая на производительность его труда. Мне кажется это странным.

К сожалению, многие компании за хорошие последствия вознаграждают, а за плохие не наказывают, и люди привыкли к этому.

В отношении маркетинга, да и жизни вообще у меня сложилось твердое убеждение, что все ваши действия имеют свои последствия и человек, действия которого привели к тем или иным последствиям, должен быть подвергнут взысканию или вознагражден. К сожалению, многие компании за хорошие последствия вознаграждают, а за плохие не наказывают, и люди привыкли к этому.

Всякий раз, когда кто-то получает производственное задание или когда кого-то нанимают работу, от этого человека ожидают определенных результатов работы. Мы рассчитываем, что он что-то сделает для нас за те деньги и иные блага, которыми мы готовы осыпать его. Но если не установить конкретных критериев, если не говорить о тех или иных последствиях, на реальное улучшение работы рассчитывать не приходится.

У меня часто возникают споры с моими детьми, когда мы бываем в ресторанах. Они меня постоянно критикуют, когда после отвратительного обслуживания я не плачу положенные 15 % чаевых. Они говорят, что стыдятся моего поведения, ведь платить 15 % чаевых – общепринятая практика.

Помню, как несколько лет назад, когда моя мать гостила у нас в Атланте, мы побывали в индийском ресторане, где нас обслужили просто ужасно. Еда была холодная, официант подавал не те напитки, что мы заказывали, и вообще все перепутал. Нас было 8 человек, каждый заказывал свое, и получилась полная мешанина. И когда по окончании обеда официант автоматически включил в счет 18 % платы за обслуживание, поскольку у них в меню было пропечатано правило, что при обслуживании группы в шесть человек и более к счету прибавляются 18 %, я вызвал менеджера ресторана и сказал: «Вычеркните этот пункт». Он ответил: «Нет, здесь же ясно сказано, что мы добавляем 18 % за обслуживание более шести человек». Я сказал: «Понятно, но никакого обслуживания не было, так что вычеркните надбавку». Если бы я не проявил твердость, ресторан фактически украл бы у меня эти деньги и продолжал подавать посетителям остывшие блюда и практиковать свой отвратительный сервис.

А сколько раз вы не могли улететь, имея зарезервированное место? Сколько раз авиакомпании аннулировали вашу броню, даже не поставив вас в известность? А сколько раз оказывались сдвоенные билеты, и вы, приехав в аэропорт, узнавали, что мест уже нет? Что при этом делают? Извиняются. Но не только. Когда оказывается, что пассажиров больше, чем мест, вам предлагают отказаться от полета этим рейсом и в качестве компенсации дают дополнительный билет бесплатно. Вы наверняка бывали в подобных ситуациях. Обычно говорят: «У нас лишние пассажиры, кто готов отказаться? Вы сможете улететь следующим рейсом и еще получите дополнительный билет». Это последствия. Авиакомпания признает, что совершила ошибку, и компенсирует вам доставленные неудобства. Я знаю, есть федеральный закон, требующий делать это, но, как бы то ни было, я не полностью солидарен с такими действиями.

Я ни в коем случае не утверждаю, что следует избавляться от работника, когда вам кажется, что он не справляется, меня, скорее, можно даже упрекнуть в мягкотелости в отношении увольнений. Я думаю, что компании должны проявлять сочувствие и позволять людям ошибаться, позволять работать недостаточно хорошо пусть даже целый год. Но я также думаю, что этим людям нужно без заминок указывать на их ошибки, чтобы они четко знали, где и как промахнулись. И еще я сторонник того, чтобы тех, кто работает недостаточно хорошо, держать на голом окладе.

Премии и акции зачастую становятся значительной и постоянной частью зарплаты. Я считаю это ужасной ошибкой. Люди не должны получать премии только за то, что ходят на работу. Я придерживаюсь взгляда, что за выполнение работы, для которой вас наняли, вам платят зарплату, каким бы высоким ни было ваше положение в компании. За исключительно успешную работу, когда вы делаете что-то, выходящее за рамки прямых обязанностей, вы получаете премии.

Акции же должны быть компенсацией за то, что вы вносите особый вклад в повышение рыночной стоимости компании, на которую работаете, и символом того, что компания хочет, чтобы вы продолжали работать в ней как можно дольше, активно помогая укреплению бизнеса. Такая система подразумевает, что, если вы в течение какого-то года работали исключительно хорошо, компания должна заплатить вам больше. Вам дадут больше акций, большие премии, какова бы ни была их природа. Но это означает также, что если вы работаете недостаточно хороню, то будете наказаны тем, что не получите премий и акций.

Одно из главных преимуществ такой системы в том, что она позволяет создать организацию, где людьми движет желание работать хорошо, а не просто работать. Когда я слышу, как кто-нибудь говорит: «Мне так нравится работать в компании», это уязвляет меня, потому что в этих словах слышится, будто принадлежность к некой организации или корпоративной семье важнее, чем интересная и приносящая пользу работа. Такие люди гордятся своей принадлежностью к известной организации, но они не чувствуют за собой ответственности за успехи этой организации и не стараются что-либо сделать в этом направлении. Мне такие работники не нужны. Мне нужны работники-партнеры.

Маркетингом занимается каждый

До сих пор я говорил о найме и вознаграждении сотрудников непосредственно службы маркетинга, но в реальности функция маркетинга ложится на каждого работника компании. Каждый контакт потребителей с вашей компанией и продукцией влияет на ваше благополучие. Поэтому каждый работник вашей компании в каком-то смысле связан с маркетингом: человек, который отвечает или не отвечает на телефонные звонки клиентов; водители ваших грузовиков, вежливые или грубые; работники производственного сектора, которые заботятся или не заботятся о качестве выпускаемого ими продукта; сотрудники финансовой службы, которые оплачивают или не оплачивают счета справедливо и своевременно; люди из отдела снабжения, которые держат или не держат данное слово. Все эти люди общаются со своими друзьями и родственниками. Все они оказывают прямое воздействие на решение потребителей покупать или не покупать ваши товары. Поэтому вы должны постараться включить всех служащих компании в свою маркетинговую команду. Их нужно полноценно информировать и мотивировать помогать вам. Иными словами, убедите своих сотрудников, и они продадут ваш продукт.

Хотя в моей книге нет раздела под названием «Ясность общения», все, что я говорил о руководстве отделом маркетинга, подразумевает тот факт, что вы должны обеспечить недвусмысленное понимание вашей цели и стратегии каждым сотрудником.

Во время войны с Ираком коалицию объединяло четкое понимание того, что войска Саддама Хусейна должны быть изгнаны из Кувейта. Цель была предельно ясна. Интересно отметить реакцию простых солдат на происходившие события. Журналисты, освещавшие боевые действия, подставляя солдатам микрофон, ожидали примерно того же, что было во время войны во Вьетнаме, – слов типа «Мне здесь не нравится, я хочу домой».

Убедите своих сотрудников, и они продадут ваш продукт.

«Я скучаю по своей жене» и т. д. И они были в шоке, когда услышали: «Мы точно знаем, зачем мы здесь. Мы собираемся вышвырнуть Саддама из Кувейта, и, когда мы это сделаем, поедем по домам». Во Вьетнаме никто не знал, за что они воюют, и поэтому все жаловались. В Ираке же общность цели и четкое донесение этой цели до всех обеспечили должный моральный дух в войсках – ведь все знали, куда и зачем идут.

Так и в бизнесе каждый должен знать, каковы цели маркетинга, в чем состоит позиционирование и потребительское предложение, чтобы все служащие могли объединиться вокруг вас на пути к достижению желаемого. И это справедливо в отношении работников не только службы маркетинга, но и всей компании. Каждый должен нести долю ответственности за то, чтобы убедить потребителей покупать ваши продукты или услуги больше и чаще и дать вам заработать больше денег.

Объясняйтесь точно и внятно

Будущее любой организации строится на ясности общения, четком, недвусмысленном понимании всеми заинтересованными сторонами правил игры и их точном соблюдении. Ваша способность преуспеть базируется на том, чтобы успевать делать как можно больше, а это значит, что все должны действовать быстро, проявляя творчество и самостоятельность. Умение четко довести до каждого, что он должен делать, – основа вашего успеха. Без ясности общения ваша организация будет похожа на толпу мечущихся в разные стороны людей. Какими бы умными ни были ваши сотрудники, они будут делать умные вещи, сводящие на нет умные действия других ваших сотрудников.

Когда я думаю о том, как донести свои маркетинговые стратегии и планы сотрудникам компании, я отношусь к этому так же, как к маркетингу моих продуктов потребителям. Я должен четко изложить свое предложение и постараться сделать его максимально привлекательным. Я должен представить его в разных измерениях, чтобы каждый служащий компании понял свою роль в осуществлении наших замыслов, и должен уметь сообщить его разными средствами. Иными словами, я разрабатываю для этого стратегию, как разрабатываю стратегии для всего остального.

На мой взгляд, пустить на экране серию рекламы на обозрение огромной аудитории – не тот путь, по которому нужно следовать. Вы не можете обращаться ко всем с одними и теми же словами и одними и теми же средствами. Вы должны выработать отдельные подходы к различным группам сотрудников, которые позволят им понять, что вы намерены делать, и действовать в должном направлении. Как вы по-разному обращаетесь к разным группам потребителей, так же по-разному вам следует работать с разными аудиториями внутри вашей собственной компании, а также с оптовыми покупателями, поставщиками, рекламными агентствами и всеми остальными, кто может повлиять на отношение потребителей к вашей компании и вашей продукции.

Когда я говорю о том, что к маркетингу причастны все служащие компании, я не имею в виду, что каждый из них подотчетен главе службы маркетинга или что руководителем компании всегда должен быть человек, прошедший школу маркетинга – хотя это было бы не вредно. Как бы то ни было, вы, как маркетолог, должны, по меньшей мере, осознавать множественность аудиторий, к которым вам надлежит обращаться, и дать людям понять, что маркетинг слишком важен, чтобы предоставить заниматься им одним лишь сотрудникам отдела маркетинга.

В то самое время, когда маркетологи вербуют в свои ряды людей из других подразделений компании, чтобы они помогали продавать продукцию, им также нужно играть более серьезную, руководящую роль в принятии решений о том, какие продукты компании следует производить. В прежние времена ученые или производственники разрабатывали продукт и отдавали его маркетологам, чтобы те его продавали. Иногда это срабатывало. Лучшие примеры такого рода изобретений, которые представлялись маркетологам в уже готовом виде для дальнейшей продажи, – записки Post-it и тефлоновая посуда. Но в будущем предприятиям придется задуматься о противоположном подходе, когда маркетологи, зная потребности рынка, выходят вперед со словами: «Я могу продать этот продукт. Делайте».

Дайте людям понять, что маркетинг слишком важен, чтобы предоставить заниматься им одним лишь сотрудникам отдела маркетинга.

В сущности, я считаю, что производственных компаний как таковых нет в природе. Компании, конечно, могут что-то производить, но прежде всего они заняты маркетинговым бизнесом, потому что производством денег не заработаешь. Деньги можно заработать, лишь продавая что-нибудь.

Авиакомпаниям их огромные сети маршрутов денег не приносят. Деньги им приносят билеты, продаваемые на эти маршруты. Автомобильные компании не получают денег, изготавливая машины. Они зарабатывают продажей своих автомобилей. Цементная компания может применять в своем производстве самое лучшее сырье и оборудования, но деньги она получит только тогда, когда продаст свой цемент.

И то же самое везде, а значит, каждый работник компании должен сосредоточиться на поиске возможностей продавать больше того, что вы производите, и производить больше именно того, что вы можете продать, и все это ради получения больших прибылей для акционеров. Это все должно делаться открыто, гласно; это нельзя пускать на самотек. Люди должны понимать свою роль в общем порядке вещей, чтобы вносить достойную лепту в маркетинговые усилия.

Слушайте экспертов

Когда я говорю, что маркетинг касается всех, позвольте все-таки уточнить, что зоны ответственности должны быть четко разграничены и не следует смешивать все в одну кучу. Компании совершают большую ошибку, на мой взгляд, когда создают смешанные группы из представителей разных профессий. Насколько я могу судить, единственное, чему способствует работа большинства смешанных групп, так это увеличению потребления бутербродов.

Да, я верю в командную работу. Вам нужно слушать всех, у кого есть что сказать важное, и обеспечить, чтобы каждый понимал свою роль в увеличении сбыта продукции. Но совсем не нужны совещания, где технологи высказывают свои мнения о рекламе или юристы обсуждают позиционирование и брендинг. Такие совещания – абсурдная трата времени.

От технолога нужны рассуждения о том, как улучшить технологический процесс производства товара или услуги. А юристы должны помогать корректировать ваши действия, чтобы они не выходили за юридические или этические рамки. Вам действительно нужна команда, где бы люди разных специальностей, не дублируя друг друга, работали над достижением общей цели. Но что вам не нужно, так это группа людей, ничего не смыслящих в маркетинге, но комментирующих маркетинговую деятельность. Это входит в сферу ответственности маркетологов, и никто другой в стратегию и тактику маркетинга лезть не должен. Пусть каждый делает то, за что ему платят.

Когда мне говорят, что я слишком жестко отношусь к такому разграничению полномочий, я всегда спрашиваю: «Довольны ли будут юристы, если люди из службы маркетинга станут оспаривать проведенный ими юридический анализ некой идеи или проекта или данные ими рекомендации?» Они сразу ответят: «Закон гласит…» То же самое и здесь.

Насколько я могу судить, единственное, чему способствует работа большинства смешанных групп, так это увеличению потребления бутербродов.

Мнения специалистов имеют силу только в сфере их компетенции.

Чтобы преуспевать в будущем, вам нужно нанять на работу больше умных людей и создать такую службу маркетинга, где люди будут иметь возможность заниматься умной, творческой работой и нести за это ответственность. Но, как я неоднократно повторял, маркетинг слишком важен, чтобы взвалить его на плечи одних лишь маркетологов. Вы должны привлечь к сотрудничеству всех работников компании. Для этого нужны хорошие линии связи, гарантирующие, что все сотрудники отдела маркетинга и других подразделений будут четко понимать, зачем они здесь работают и как могут внести свой вклад в общую победу.

Делая это, вы убиваете сразу двух зайцев. Во-первых, создаете атмосферу, в которой каждый может внести наибольший возможный вклад в общий успех. А во-вторых, что не менее важно, этим вы способствуете снятию с маркетинга покровов мистики. Когда люди понимают, что они делают, они понимают также, что маркетинг – это наука, а не искусство, что расходы на маркетинг – прибыльные инвестиции, а не издержки и что маркетинг не есть что-то необязательное. Маркетинг совершенно необходим. И каждый сотрудник компании должен участвовать в нем.

10
Мне нравятся рекламные агентства – и некоторым из них я даже нравлюсь сам

За многолетний опыт работы в маркетинге наибольшую известность и наибольшую грусть мне принесло сотрудничество с рекламными агентствами. Упомяните мое имя на Мэдисон-авеню, и вам такого наговорят… Когда сотрудники в настроении, вы, может быть, услышите: «А, Серхио Займан, это же сам Ая-Кола!» Если же они не в духе… тогда я даже не знаю, что вы можете услышать.

Мне бы хотелось, чтобы в будущем меня вспоминали как человека, который сделал большое дело, узаконив маркетинг и открыв всем глаза на его важнейшую функцию в мире бизнеса. Убеждать людей, что маркетинг есть бизнес и быть маркетологом – значит быть бизнесменом, я считаю своим личным джихадом. Я против того, чтобы компании автоматически урезали расходы на маркетинг в трудное время. Я против того, чтобы решения, касающиеся разработки и производства новых товаров, принимались без участия маркетологов и им предлагалось продавать уже готовые новинки. И я против того, чтобы руководство отмахивалось от мнения умных и вдумчивых людей на том основании, что это «всего лишь маркетологи».

Умный маркетинг – это умный бизнес, и одна из моих миссий на земле – помочь людям понять это. Но, увы, после 30 лет работы, после того, как миллиарды долларов, инвестированных в маркетинг при моем участии, принесли огромные прибыли, я все еще в умах многих людей остаюсь «скандалистом, передравшимся со всеми рекламными агентствами».

Поэтому в этой главе я хочу все расставить на свои места. Хочу объяснить, почему я так уверен, что индустрии рекламы необходимы перемены, что я вижу плохого в традиционной структуре отношений между корпорациями и агентствами и почему готов терпеть тот огонь критики, который вызываю на себя своими попытками что-то изменить. Через всю книгу красной нитью проходит утверждение, что реклама и маркетинг не имеют никакого отношения к волшебству, и их цель не получение наград на конкурсах и не развлечение зрителей. Главными компонентами рекламы и маркетинга являются и должны быть продажа товаров, выработка стратегий, оценка результатов и инвестирование средств ради получения максимальных прибылей.

Почему столь многие ненавидят меня: что я сделал и зачем

Вопреки моей репутации, я на самом деле очень люблю рекламу и многих энергичных и творческих людей, работающих в рекламном бизнесе. Я сформировался как профессионал и очень многое узнал о маркетинге за те годы, пока работал на фирму McCann-Erickson в Мексике, Нью-Йорке и Японии. Но может быть, как раз потому, что я вырос в рекламном агентстве, я хорошо понимаю, что они могут, а что нет. Я четко знаю, что было хорошего и плохого в прежней системе рекламных агентств, и понимаю, какие силы мотивируют агентства продолжать действовать так, как они привыкли. Имея некоторые утвердившиеся взгляды на этот счет, я решил внести кое-какие перемены, когда стал главой службы маркетинга Coca-Cola. Эти решения возникли не просто из желания что-то изменить. Они стали результатом отчаянного стремления найти лучшие пути к сердцу потребителей Coca-Cola, чтобы мы могли увеличить объем сбыта. Я знал, что лучшие рекламные агентства должны уметь и умеют это делать, и испытывал горькое разочарование оттого, что они не делали этого.

И тогда я ввел два крупных новшества, которые сотрясли рекламную индустрию. Во-первых, я отказался от практики нанимать только одно агентство, выполняющее всю работу по всем продуктам. Во-вторых, я решил положить конец прежней практике выплаты агентствам комиссионных, вычисляемых как некий процент от затрат на прокат произведенной ими рекламы. Вместо этого мы начали нанимать разные агентства для выполнения разных задач и платить агентствам только за ту работу, которую они проделывали, создавая рекламные ролики и плакаты. Думаю, что по-настоящему все почуяли опасность, когда мы поручили представление Diet Coke фирме SSCB, а не McCann-Erickson, которая была нашим основным партнером в течение 40 лет. Бомбы начали взрываться, когда после эксперимента с САА Coca-Cola вообще отошла от McCann-Erickson и перепоручила всю работу 6 другим агентствам. А уж когда мы изменили систему оплаты, под нами разверзся ад кромешный.

Отчасти из-за той критики, которая тогда на меня обрушилась, мне особенное удовольствие доставило недавнее известие, что GM и ProcterGamble собираются начать платить агентствам по системе гонораров, а вслед за ними и несколько агентств объявили, что теперь будут взимать плату со своих клиентов только за выполненную работу. Я думаю, что новая система помогает людям из рекламных агентств лучше работать и, в конечном итоге, больше получать. И что еще важнее, на мой взгляд, она способствует улучшению той рекламы, которую изготавливают агентства. Я всегда считал, что компании Coca-Cola не пристало довольствоваться чем-то не самого первого сорта и мы должны иметь самые лучшие в мире ресурсы.

Бомбы начали взрываться, когда… Coca-Cola отошла от McCann-Erickson.… А уж когда мы изменили систему оплаты, под нами разверзся ад кромешный.

Моей изначальной фундаментальной посылкой в отношении рекламы было то, что она должна приносить плоды. Я усвоил эту идею, еще когда работал на ProcterGamble в Мексике. У нас был стиральный порошок с ферментами, и мы хотели найти способ убедить людей перестать покупать старые моющие средства с их огромным расходом и начать покупать нашу новинку. Мы обратились в местное агентство и совместно выработали наименование Ariel и дизайн упаковки с символом атома. Потом они разработали блестящую рекламную кампанию.

Надо сказать, что в тогдашней Мексике очень немногие имели стиральные машины. Стирали преимущественно вручную. И для жен рабочих и служанок «белых воротничков», требовавших безукоризненной белизны рубашек, стирка превращалась в по-настоящему тяжелый труд. Стиральная машина была мечтой миллионов женщин. В этот момент агентство NoblesAsociados придумало рекламную кампанию, главным девизом которой было «Ariel любое ведро превратит в стиральную машину». Зрители видели, как ведро с грязным бельем, когда в него сыпали стиральный порошок, начинало трястись и поворачиваться из стороны в сторону, совсем как столь желанная многим женщинам стиральная машина. Реклама четко и уверенно доносила до потребителей свойства нового средства. Бренд взлетел как на крыльях.

Этот опыт мгновенно сделал меня ярым адептом рекламы. Я понял ясно и безоговорочно, что реклама может продавать товары. И из этого понимания у меня выработалась уверенность, что, если хорошая реклама может приносить плоды, нет никакой надобности довольствоваться плохой рекламой. Единственный смысл рекламы в том, чтобы продавать товары. В противном случае, это выброшенные деньги.

Я не забыл этого урока.