Текст книги "Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения"

Автор книги: Роберт Чалдини

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 21 страниц)

Некоторые данные показывают, что эти тесно связанные преимущества могут дать значительный выигрыш бренду, когда потребители сосредоточивают внимание на нем – изолированно от его конкурентов. Хотя эти данные получены в различных условиях (в торговых центрах, кампусах, колледжах и на веб-сайтах) и по разным типам товаров (фотоаппараты, телевизоры с большим экраном, видеокамеры и стиральные порошки), все эти результаты указывают на один и тот же вывод. Если вы согласились участвовать в потребительском опросе, касающемся какого-то товара (к примеру, 35-миллиметровых фотокамер), организатор опроса способен побудить вас выше оценить любой сильный бренд – скажем, Canon, – просто попросив задуматься о качествах фотоаппаратов Canon, но не прося рассматривать качества любого из его крупнейших соперников, таких как Nikon, Olympus, Pentax или Minolta.

Мало того, вы сами не поймете, почему ваше намерение купить камеру Canon резко усилится, как и желание совершить покупку немедля, без поиска информации о других брендах. Однако Canon лишился бы всех этих преимуществ, если бы вас попросили подумать не только о его фотоаппаратах, но и о вариантах, которые могли бы предложить Nikon, Olympus, Pentax и Minolta.

Чтобы получить все преимущества сфокусированного внимания, главное – сохранять фокус единым.

Некоторые исследования демонстрируют, что даже просто участие в «одноколейной» оценке одной из нескольких известных сетей отелей и ресторанов, потребительских товаров и даже благотворительных организаций способно заставить людей больше ценить объект, на который направлен фокус, и повысить их готовность поддерживать его финансово.

Одна полезная тактика, которую все чаще применяют различные компании, – просьба оценить их товары и услуги, и только их товары и услуги. Меня как потребителя регулярно просят рассмотреть и оценить качества того или иного бизнеса. Время от времени такие просьбы передаются по телефону или обычной почтой, но, как правило, для этого используют электронные письма. Иногда от меня требуется оценить единичный опыт, например недавнее пребывание в отеле, онлайн-покупку или взаимодействие со службой работы с потребителями.

Периодически вопрос «Как мы справляемся со своей работой?» возникает, когда меня просят оценить качества долгосрочного партнерства с моим турагентством, фирмой финансовых услуг или телефонной компанией.

Эти просьбы кажутся довольно невинными и вполне приемлемыми, поскольку они вроде бы предназначены (я уверен, так и есть на самом деле!) для сбора информации, которая улучшит качество услуг. Но я знаю, что моя уступчивость дает таким просителям, особенно высокорейтинговым, некий скрытый бонус – мое внимание, сфокусированное на благоприятных сторонах их предложений, без всякого внимания к благоприятным сторонам предложений их самых сильных конкурентов.

Схожие открытия были сделаны при исследовании способа, которым менеджеры делают стратегический выбор внутри своих компаний. Люди, на которых была возложена обязанность противодействовать спаду продаж компании по производству красок, приняли участие в научном исследовании. Каждого из них просили оценить степень разумности только одного из четырех возможных решений: 1) увеличение бюджета на рекламу, что повысило бы известность бренда среди людей, самостоятельно проводящих малярные работы; 2) снижение цен, что привлекло бы более чувствительных к стоимости покупателей; 3) наем дополнительных торговых представителей, которые могли бы требовать большего количества полочного пространства в розничных магазинах; 4) инвестиции в развитие товара с целью улучшить его качество настолько, чтобы бренд можно было продвигать среди профессиональных маляров как лучший на рынке.

Какую из четырех идей оценивали те, кому предстояло принимать решение, не имело значения: сам по себе процесс оценки лишь одной из идей побуждал участников эксперимента рекомендовать именно ее среди всех вариантов как лучшее средство, которое следовало бы выбрать компании.

Конечно, типичный топ-менеджер не стал бы останавливаться на каком-то одном курсе действий, не оценив в полной мере все жизнеспособные альтернативы, и наверняка не стал бы делать этот выбор, оценив только один сильный вариант, верно? А вот и нет! И на то есть пара причин.

Во-первых, тщательный анализ всех путей к успеху отнимает много времени для идентификации и проверки информации, а затем для составления каждого из многообещающих бизнес-планов. А топ-менеджеры попали на свои высокие посты не за создание заторов.

Во-вторых, для любого руководителя, принимающего решения, скрупулезная сравнительная оценка множества вариантов всегда есть дело трудное и сопряженное со стрессом – сродни задаче жонглера, пытающегося одновременно удерживать в воздухе несколько предметов. Вполне понятная тенденция – избегать или сокращать этот мучительный процесс, выбирая первого практичного кандидата, который попадается на глаза. У этой тенденции имеется странное название – принцип разумной достаточности, термин, пущенный в обиход экономистом и нобелевским лауреатом Гербертом Саймоном и являющийся в английском языке слиянием слов satisfy (удовлетворять) и suffice (быть достаточным).

Это сочетание отражает две цели, которые одновременно преследует человек, столкнувшись с необходимостью принять решение, – сделать свое дело хорошо и поскорее отделаться от него – что, по словам Саймона, обычно означает сделать его достаточно хорошо. Хотя в идеальном мире человек продолжал бы работать и выжидать, пока не сложится оптимальное решение, в реальном мире психологических перегрузок, ограниченных ресурсов и дедлайнов разумная достаточность – это норма.

Но даже такой курс действий не должен допускать несправедливых преимуществ оценки, сфокусированной только на хороших сторонах. Те, кто принимает решения, когда перед ними маячит заманчивая возможность, печально известны склонностью сосредоточиваться на том, чем данная стратегия может быть полезна им, если увенчается успехом, и уделять недостаточно внимания тому, какой вред она могла бы причинить в случае провала.

Чтобы противостоять потенциально гибельному гипероптимизму, необходимо систематически задаваться двумя вопросами, которые редко приходят на ум сами по себе: «Какие будущие события могли бы помешать этому плану?» и «Что случилось бы с нами, если бы все пошло не так?».

Специалисты по принятию решений, которые изучали тактику «думай от обратного», нашли ее и легкой для внедрения и замечательно эффективной против необъективности. Ее преимущества для компании, которая стремится избавиться от этого и других видов предвзятости в области принятия решений, могут оказаться весьма значительными. Одно исследование, охватившее более тысячи компаний, определило: разумно избавившиеся от предвзятости в решениях наслаждались 5–7-процентным преимуществом в виде возврата вложений (Примечание 23).

Переключение ближайшей задачи

20 марта 2003 года президент Джордж Буш отдал приказ о вторжении в Ирак союзнических сил, возглавляемых США. После серии быстрых военных ударов, которые сокрушили правительство Саддама Хуссейна, вторжение перешло в длительную, мучительную и жестокую затяжную войну. Она дорого обошлась Соединенным Штатам, в какой «валюте» ни оценивай – кровь, деньги, престиж и глобальное влияние.

Изначально выдвинутые администрацией Буша оправдания для этой войны – избавить регион от устроенных Саддамом тайных складов «оружия массового поражения» – были развенчаны (это оружие так и не нашли). Впоследствии список оправданий регулярно пересматривали, чтобы включить новые цели: например, искоренить злоупотребления правами человека при Саддаме, прекратить поддержку Ираком Аль-Каиды, обезопасить мировые поставки нефти и утвердить бастион демократии на Ближнем Востоке.

Администрация уводила внимание общества от этих сомнительных и то и дело меняющихся оправданий войны с помощью изобретательной программы сотрудничества со СМИ, которая перенаправляла взгляд общества от более общих обоснований войны к ее будням. Этот результат был ювелирно достигнут изменением задачи, которую представители важнейших в мире новостных агентств ставили себе при освещении конфликта.

«Программа прикомандированных репортеров» во время войны в Ираке была результатом объединенного решения чиновников США и руководителей крупнейших бюро СМИ отправлять репортеров непосредственно в военные части – чтобы они ели, спали и перебазировались вместе с солдатами во время военных операций. На пике этой программы от шестисот до семисот (точные цифры разнятся в зависимости от источника) представителей СМИ имели доступ к боевым действиям, в котором им было отказано американским руководством во время войны в Персидском заливе 1991 года и предшествовавших военных действий в Афганистане.

Военное командование США разработало идею этой программы под управлением чиновников по связям с общественностью администрации Буша в министерстве обороны – отчасти ради лучшего обеспечения безопасности всех заинтересованных сторон, отчасти в качестве пиар-хода.

Для руководителей СМИ преимущества этой программы были очевидными и волнующими. Поскольку их сотрудники работали бок о бок с войсками, они могли передавать своей аудитории переживания боевых действий на таком уровне подробности и актуальности, какой был редко доступен для них прежде. Перспектива берущих за живое видеоматериалов, зрелищных фотографий и захватывающих рассказов очевидцев являла собой сбывшуюся мечту для новостных компаний, которые прежде жили на голодном пайке.

Помимо возможности заглянуть в реальность солдатских будней, статус прикомандированных сотрудников давал репортерам доступ к самим солдатам, а следовательно, и к личным историям этих мужчин и женщин. Такие истории высоко ценятся новостными СМИ за их способность притягивать аудиторию. Одно исследование обнаружило, что прикомандированные репортеры могли включать такие элементы в более чем треть своих статей, в то время как «штатские» репортеры могли делать это лишь в одном проценте своих работ.

Для американских чиновников преимущества этой программы были иными, но не менее привлекательными. Во-первых, под крылом вооруженных защитников риски для сотрудников СМИ в Ираке можно было существенно снизить. Вероятность, что сотни журналистов, пытаясь найти в зоне военных действий сюжеты для статей с захватывающими заголовками, вместо этого окажутся в заложниках, станут жертвами войны или будут нуждаться в спасении, была той головной болью, которой военные желали избежать. Кроме того, личные наблюдения журналистов со всего света (почти 40 процентов командировочных мест были отданы неамериканским новостным агентствам) обеспечивали самим военным бесценную защиту от риска – от возможной дезинформации о войне, исходящей от правительства Саддама.

Как выразился заместитель помощника министра обороны по связям с общественностью Брайан Уитман, прикомандированные репортеры занимали идеальную позицию, чтобы подрывать правдоподобие «того, что могло выносить на публику иракское министерство обороны».

Было и третье, гораздо более серьезное преимущество для вооруженных сил. Поскольку руководителей СМИ так привлекала идея программы прикомандированных репортеров, они шли на уступки, придавая освещению событий уклон, более выгодный для военных, которым было позволено играть определенную роль в подготовке, отборе и (в случае необходимости) увольнении репортеров, а также просматривать их репортажи перед публикацией.

На одной научной конференции, состоявшейся через год после вторжения, полковнику Рику Лонгу, руководителю отдела связей со СМИ в Корпусе морской пехоты США, задали вопрос, почему военные ратовали за эту программу. Он дал более чем откровенный ответ:

«Честно говоря, наша работа – выиграть войну. Часть этой задачи – информационные боевые действия. Поэтому мы собираемся предпринять попытку доминировать в информационной среде… В целом нам очень повезло с результатом».

Полковник Лонг и его коллеги имели все поводы для радости. Исследования, анализировавшие репортажи из Ирака того времени, выявили более позитивный взгляд на американских военных в работах, написанных прикомандированными репортерами.

Но это различие в тоне было довольно скромным в сравнении с другим различием между репортажами прикомандированных и неприкомандированных журналистов. Это было различие, которое служило больше целям администрации Буша, чем непосредственно военных. Отчеты прикомандированных репортеров были почти полностью сфокусированы на войсках – на их повседневной деятельности, питании, одежде и припасах, на подготовке к сражениям, на применяемой ими тактике и мужестве. Действительно, 93 процента всех статей, сданных прикомандированными журналистами, были написаны с солдатской точки зрения – а у их неприкомандированных коллег таких статей было менее половины.

И поскольку армейские службы довольно хорошо справлялись с задачами накормить, одеть, экипировать и подготовить солдат, которые по большей части действовали эффективно и мужественно, у военных было что показать тем, кто мог писать об этом репортажи.

Однако в условиях такого углубленного, но при этом суженного освещения событий было утрачено нечто важное: прикомандированные журналисты (чьи репортажи о войне получали во время конфликта беспрецедентный 71 процент площади на первых страницах) почти не писали о более широких политических вопросах, связанных с этим конфликтом, например об обоснованиях войны. (Отсутствие иракского оружия массового поражения упоминалось всего в двух процентах всех статей!) Или о воздействии этой операции на положение и влияние США за границей.

Да и как мы могли ожидать от них чего-то иного? Горящие нетерпением начальники давали репортерам задания рассказывать о том, что в одном анализе называли «частностями конфликта», и частности эти поглощали все их время, энергию и силы.

Вернувшись домой после «службы» в воинских частях, многие из этих «военных корреспондентов» смогли поразмыслить о той ограниченной точке зрения, которую создало для них особое назначение. Но пока они были «в поле», постоянный фокус внимания на солдатах и солдатской жизни задавал им повестку дня для освещения конфликта.

После основательного изучения опубликованных статей того времени новостной аналитик и социолог Эндрю Линднер ярко описал результат: «Прикомандированая журналистика не только представляла большинство всей доступной тогда прессы, но и повелевала вниманием общества».

Подавляющее большинство передовиц о войне никогда не задавалось вопросами «почему», ограничиваясь лишь «кто» и «как», и преобладающее послание СМИ обществу было очевидным: вам следует обращать внимание на процесс ведения войны, а не размышлять о ее обоснованности.

Вывод из исследований, о которых мы говорили в этой главе: вопросы, которым уделяется внимание, приобретают особую важность. Некоторые из упомянутых исследований демонстрируют: если люди не направляют внимание на некую тему, они делают вывод, что это тема сравнительно маловажная.

Не забывая об этих человеческих склонностях, давайте подумаем о последствиях программы прикомандированных репортеров для общественного мнения США в отношении вторжения в Ирак. Репортажи журналистов, занятых в этой программе, представляли яркие рассказы очевидцев о сражениях и эмоционально заряженные «человеческие истории» бойцов, которые СМИ очень любят ставить на первый план, а публика – читать. Этот контент повелевал общественным вниманием и поэтому определял для публики, какие факторы вторжения считать более (и менее) важными – связанные с индивидуальными поступками и результатами сражений или с изначальными обоснованиями и геополитическими целями войны.

Поскольку фронтовые факторы представляли главную сильную сторону войны, в то время как более широкие стратегические вопросы представляли главную ее слабость, результатом программы прикомандированных репортеров было создание впечатления, что центральное место принадлежит главному успеху, а не главной неудаче администрации Буша в иракской кампании. Фокусирующая иллюзия это гарантировала.

Нет оснований предполагать, что это тематически несбалансированное освещение было частью более широкого замысла программы со стороны президентской администрации и военных чиновников, которые были заинтересованы в ней скорее ради традиционных целей информационной войны. Например, для получения большего контроля над отбором, подготовкой и оценкой деятельности репортеров, а также создания из них очевидцев военных действий для противодействия вражеской пропаганде.

Аналогичным образом нет никаких доказательств, что руководители СМИ, которые помогали формировать эту программу, предвидели полный масштаб ее пиар-преимуществ для администрации Буша. Напротив, только в ретроспективе, после того как результаты анализов новостных репортажей начали появляться в научных журналах, стало формироваться это осознание.

Значит, как ни иронично, главный пиар-эффект программы прикомандированных репортеров, похоже, был побочным – и притом скрытым. Он явился неожиданным вторичным результатом решения освещать войну микроскопически, а не макроскопически (Примечание 24).

* * *

Привлечение избирательного внимания к благоприятному типу информации не только помогает принять определенное решение. Как мы поняли, люди не распознавали последствия управления фоновой информацией и склонения их к односторонней оценке. С помощью такого замаскированного влияния методы, призванные направлять внимание, могут быть особенно эффективными в качестве инструментов пре-убеждения. Но для этого существует и иная причина.

Глава 4

Что в фокусе – то и есть причина

Неудивительно, что мы придаем повышенное значение факторам, которые завладевают нашим вниманием. Мы также приписываем им причинность, или каузальность. Поэтому направленное внимание наделяет все, что в фокусе, особой изначальной весомостью. Оно придает ему статус причины, статус ответа на важнейший из человеческих вопросов – «почему?».

Поскольку нам свойственно уделять особое внимание причинным факторам, если мы ловим себя на том, что уделяем пристальное внимание какому-то фактору, то с большей вероятностью начинаем думать о нем как о причине.

Возьмем денежные платежи. Поскольку количество денег – неотъемлемая черта сделок («я заплачу тебе Х, когда ты сделаешь У»), мы склонны делать вывод, что мотивом данного акта был платеж, хотя в действительности им мог быть какой-то другой, менее заметный фактор. Особенно этому предубеждению подвержены экономисты, поскольку денежные аспекты ситуации повелевают их вниманием.

Когда экономист Гарвардской бизнес-школы Феликс Оберхольцер-Ги обращался к людям, стоявшим в очередях в нескольких разных местах, и предлагал им деньги за позволение вклиниться в очередь перед ними, он понимал, что экономически обоснованная модель предсказала бы: чем больше денег он предложит, тем больше людей согласятся на эту сделку. Именно это он и обнаружил: половина людей, которым он предлагал 1 доллар, соглашалась пропустить его вперед; 65 процентов соглашались, если он предлагал 3 доллара; уровень согласия подскочил до 75 и 76 процентов соответственно, когда он предлагал более крупные суммы – 5 и 10 долларов.

Согласно классической экономической теории, которая превращает в священную корову корысть как первопричину человеческого поведения, более крупные суммы убеждали людей согласиться на сделку ради собственного финансового блага. Как мог любой свидетель этой транзакции сомневаться в этом? Причина – денежная выгода, не так ли? Никаких сюрпризов, верно? Действительно верно, если не считать одного дополнения, которое противоречит всей этой логике: почти никто не взял денег.

«Ничего себе, – должно быть, думал про себя Оберххольцер-Ги, – вот странность!» В полученных им данных возник ряд странностей, по крайней мере на взгляд приверженцев идеи о материальной выгоде как главной причине человеческих поступков. Например, хотя более весомый денежный стимул увеличивал шансы человека вклиниться в очередь, он не увеличивал вероятность принятия платежа теми, кто ему уступал. Более выгодные сделки с большей вероятностью побуждали людей пожертвовать своим местом в очереди, но компенсации они не принимали.

Чтобы объяснить свои открытия, Оберхольцер-Ги отступил от явных экономических факторов в сторону скрытого фактора – обязанности помогать нуждающимся, которую ощущали эти люди.

Это ощущение логически вытекает из нормы помощи, которую бихевиористы называют нормой социальной ответственности. Она констатирует, что нам следует помогать нуждающимся в помощи пропорционально степени их потребности.

Многолетние исследования показывают:

чем больше человек нуждается в нашей помощи, тем более обязанными мы чувствуем себя обеспечить ее и тем более виноватыми – если не обеспечиваем и с тем большей вероятностью стараемся помочь.

Если смотреть с этой точки зрения, открытия Оберхольцера-Ги обретают смысл.

Больший финансовый стимул повышал вероятность согласия, несмотря на то что люди не желали получить свою выгоду: бо́льшая сумма денег сигнализировала о более сильной нужде просящего. («Если этот парень готов щедро заплатить за то, чтобы встать в очередь передо мной, должно быть, ему очень нужно побыстрее пройти вперед».) (Примечание 25.)

Было бы наивно утверждать, что материальные факторы не влияют мощно на человеческие поступки. И все же я сказал бы: несмотря на их заметность (а следовательно, им уделяется основное внимание), они часто бывают не настолько определяющими, какими кажутся. И наоборот, есть множество других факторов – социальные обязательства, личные ценности, нравственные стандарты, – которые часто бывают более определяющими, чем кажутся, просто в силу того, что не бросаются в глаза.

Деньги, привлекающие внимание в сделках между людьми, не просто кажутся более важными: они также кажутся более каузальными. А воспринимаемая каузальность, особенно когда она приобретается через направленное внимание, много значит для создания влияния. Достаточно много, чтобы объяснять человеческое поведение, которое может варьировать от вызывающего недоумение до откровенно тревожащего.

Пользуясь возможностью

Вспомните о самом знаменитом случае порчи товаров в истории. Осенью 1982 года кто-то заходил в аптеки и супермаркеты Чикаго, впрыскивал в упакованные капсулы с тайленолом цианид, а потом возвращал упаковки на магазинные полки, откуда их впоследствии брали покупатели. Долгой и печальной славе этого случая способствует ряд причин. Во-первых, несколько жителей Чикаго умерли, приняв яд; четверо из них были членами одной семьи. Во-вторых, убийцу так и не нашли, что сделало это преступление неприятно памятным «висяком».

Но этот случай помнят сегодня еще по двум причинам: он привел к принятию важных законодательных актов, обеспечивающих безопасность товаров, и к изменениям в фармацевтической промышленности – созданию противовзломной защиты и типов упаковки, которые уменьшили риск для потребителей.

Вдобавок – благодаря быстрым клиентоориентированным мерам, принятым изготовителем тайленола, фирмой «Джонсон энд Джонсон», которая отозвала из всех магазинов 31 миллион капсул, – этот случай стал хрестоматийным примером правильного подхода к кризисному менеджменту, который до сих пор считается золотым стандартом. (Рекомендованный подход советует компаниям действовать без промедления, полностью информируя и защищая общество – даже ценой существенного ущерба сиюминутным экономическим интересам фирмы.)

Помимо этих выдающихся аспектов был и другой элемент, который остался почти не замеченным, но кажется мне примечательным. В самом начале, когда уже было установлено, что отравления связаны с флаконами тайленола, но до того, как удалось установить масштаб махинаций с лекарством, компания «Джонсон энд Джонсон» опубликовала всеамериканские предостережения с целью избежать дальнейшего ущерба. Одно из таких предостережений советовало потребителям быть особенно бдительными по отношению к некоторым серийным номерам флаконов – номерам, которые определяли, где и когда была изготовлена конкретная партия капсул. Два таких числа получили наибольшую огласку, поскольку они были выявлены первыми: серии 2880 и 1910.

И сразу же – как ни удивительно – жители США, которые участвовали в лотереях, начали делать ставки на эти два числа в беспрецедентных масштабах. В трех штатах – Род-Айленд, Нью-Гэмпшир и Пенсильвания – официальные представители заявили, что им пришлось приостановить ставки на эти числа, поскольку количество сделанных на них ставок превысило «максимальные уровни покрытия обязательств».

Для объяснения этих событий давайте рассмотрим характеристики чисел. Во-первых, они были обычными – ничем не примечательными. Во-вторых, они ассоциировались с трагическим невезением. Более того, они тесно связались в умах американцев с образом смерти от отравления. Однако многие тысячи людей отреагировали на что-то такое в этих числах, что повысило ожидания лотерейного успеха. Что именно? Наш предыдущий анализ предлагает один ответ: в силу окружавшей их публичности они стали фокальными для внимания; а то, что в фокусе, кажется причиной – то есть наделяется способностью провоцировать события.

Последующие результаты лотереи показали, что все люди, которые сочли, что данные числа обеспечат им преимущество над судьбой, были не правы. Но я сомневаюсь, что денежные потери научили их избегать похожих ошибок в будущем.

Склонность полагать, что то, «что в фокусе – то и есть причина», слишком глубоко укоренена, является автоматической и довлеет над многими типами суждений.

Унося жизнь

Представьте, что сидите в кафе, наслаждаясь чашечкой кофе. За столиком прямо перед вами мужчина и женщина решают, какой фильм посмотреть этим вечером. Спустя пару минут они выбирают один вариант и уходят в кино. Когда они встают из-за столика, вы замечаете, что за следующим столиком сидит один из ваших друзей. Ваш друг видит вас, подсаживается за ваш столик и делает замечание по поводу разговора ушедшей пары о кино: «В такого рода спорах всегда только один человек все решает, верно?» Вы смеетесь и киваете, потому что тоже обратили на это внимание: хотя мужчина старался быть дипломатичным, явно именно он определил выбор фильма за них обоих.

Однако ваша веселость пропадает, когда ваш друг бросает замечание: «Она так мило щебетала, но на деле просто продолжала давить на него, пока не сделала все по-своему».

Шелли Тейлор, социальный психолог из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA), точно знает, почему вы и ваш друг слышали один и тот же разговор, но пришли к противоположным суждениям насчет того, кто определил его конечный результат. Дело было в случайном факторе рассадки: вы сидели так, чтобы наблюдать разговор через плечо женщины, из-за чего лучше видели мужчину и он казался более важным, в то время как ваш друг занимал противоположный наблюдательный пункт.

Тейлор и ее коллеги провели серию экспериментов, в ходе которых наблюдатели смотрели и слушали диалоги, тщательно прописанные так, чтобы ни один из партнеров не вносил в разговор больший вклад, чем другой. Некоторые участники эксперимента наблюдали разговор с такой точки, которая позволяла им видеть лицо одного партнера через плечо другого, другие наблюдатели видели оба лица сбоку, одинаково. Затем всех наблюдателей попросили оценить, кто обладал большим влиянием в споре, основываясь на тоне, содержании и направлении разговора. Результаты каждый раз повторялись: чье лицо было более видимым, тот и оценивался как более влиятельный участник разговора.

Тейлор рассказала мне забавную и поучительную историю о том, как она впервые убедилась в силе феномена «что в фокусе, то и есть причина». Готовя свое первое исследование, она договорилась с парой помощников прорепетировать диалог, в который для каждого участника обсуждения было важно вносить равный вклад.

Становясь попеременно позади одного, а затем другого собеседника, она обнаружила, что каждый раз критикует человека, к которому стояла лицом, за то, что тот «доминировал в разговоре». Наконец, после нескольких таких критических замечаний, двое коллег Тейлор, наблюдавшие за разговором со стороны, раздраженно перебили ее, уверяя, что, с их точки зрения, ни один из партнеров не казался доминирующим. Тейлор говорит, что именно тогда она поняла, еще не собрав ни единой крупицы данных, что ее эксперимент будет успешным, поскольку репетиция уже дала предсказанный результат – в виде ее собственной реакции.

Наблюдатели неизменно приходили к выводу, что влияющим персонажем был тот, чье лицо оказывалось для них более видимым. Исследователи были поражены, обнаружив, что этот результат возникает в «практически неизменяемой» форме, даже когда тема разговора была лично важна для наблюдателей; даже когда наблюдателей отвлекали исследователи; даже когда наблюдателям приходилось долго ждать, прежде чем оценить собеседников; и даже когда наблюдателям предстояло сообщить свои суждения другим людям. Более того, этот шаблон проявлялся вне зависимости, к какому полу принадлежали наблюдатели и смотрели они разговор «вживую» или в видеозаписи (Примечание 26).

Когда я стал расспрашивать Тейлор об этой последней вариации, она вспомнила, что запись велась в целях контроля над экспериментом. Записывая один и тот же разговор камерой, располагавшейся под разными углами, она могла гарантировать, что вся элементы разговора будут идентичными всякий раз, как она его показывала.

Когда полученные ею результаты были впервые опубликованы, тот факт, что записанные на видео разговоры способны давать эффект «что в фокусе, то и есть причина», не рассматривался как важная грань открытий Тейлор. Но теперь обстоятельства изменились, поскольку определенные типы записанных на видео разговоров часто используются для определения виновности или невиновности подозреваемых в серьезных преступлениях.

Чтобы понять, как и почему это работает, необходимо отклониться от темы и рассмотреть одну страшную вещь: способность следователей добиваться признания от людей, которые не совершали преступлений. К сожалению, это характерно даже для высокоразвитых систем криминального правосудия.

Вынужденные ложные признания не могут не расстраивать нас по двум причинам. Первая касается судебных ошибок, к которым ведут поддельные признания. Вторая – более личная. Это вероятность того, что нас самих могут принудить сознаться в несовершенном преступлении методы следователей, ошибочно убежденных в нашей виновности.