Текст книги "Плохо сделано в Китае"

Автор книги: Пол Мидлер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 19 страниц)

Сестра сказала, что водитель нездоров.

– Может быть, кто-то из водителей грузовиков? – спросил я.

– Они заняты, – сказала она. – Мы сейчас очень загружены.

На стоянке перед входом я видел два припаркованных грузовика. Обычно кто-нибудь предлагал подбросить меня до города, даже если водители были заняты. Я бывал на фабрике уже много раз, но в тот день для меня впервые не нашлось машины.

Прождав час рядом с фабричной автостоянкой, я отправился искать Сестру. Она была в своем офисе и, казалось, ждала моего возвращения. Она сидела, сложив руки на груди, и смотрела на меня надменно. Я поинтересовался, сможет ли кто-нибудь отвезти меня в гостиницу.

– Мы сделали, как вы просили, – сказала она, – все бутылки заполнены.

Я вышел из фабрики на проселочную дорогу, соединявшую ее с внешним миром, и зашагал по направлению к городу. Увидев меня, несколько рабочих, стоявших перед фабрикой, засмеялись. Они, видимо, приняли меня, одиноко бредущего по безлюдной дороге, за неудачника, приехавшего из провинции в надежде найти работу.

В конце концов, средство передвижения все-таки нашлось. Я остановил проезжавший мимо такси-мотоцикл: транспортное средство жалкого вида, состоявшее из мотоцикла и прикрепленного к его задней части деревянного короба. У этих трехколесных гробов не было окон, и даже местные жители пользовались ими только в самом крайнем случае.

Так или иначе, позиция руководства фабрики была очевидна: «либо вы – на нашей стороне, либо мы создадим вам массу трудностей».

Казалось бы, импортера следовало поощрять за обнаружение недостатков в качестве продукции, но этого почти никогда не происходило. Руководители фабрик считали, что забота о качестве продукции не способствует успеху предприятия, а только мешает повышению прибыльности производства. Стремление добиться повышения качества продукции не только не способствовало моему сближению с руководством предприятия, но напротив, сделало меня изгоем.

Импортеры быстро усваивали, что повышение качества увеличивает их затраты. Всякий раз, когда компания Johnson Carter обнаруживала проблему и просила производителей устранить ее, фабрика перекладывала связанные с этим расходы на нас. Если импортер слишком сильно заботился о качестве продукции, его относили к разряду излишне назойливых и предпочитали ему других, более сговорчивых. Производителям нравились мягкие и покладистые импортеры.

В Китае были другие иностранцы, вроде меня, по поручению импортеров боровшиеся с фабриками за повышение качества продукции. И порой я утешал себя мыслью, что не я один страдал от этих проблем.

Я встречался с одним из таких людей, работавшим с большой сетью поставщиков. Его компания располагалась в Шанхае, но имела офисы в Южном Китае. Я спросил его о проблемах с качеством продукции.

– У нас нет никаких проблем, – ответил он безразличным тоном.

–  Вообщенет проблем?! – переспросил я. В это трудно было поверить – все остальные обычно жаловались на качество. Я поинтересовался, как такое возможно.

– Легко, – сказал он. – У нас на местах работают 90 контролеров качества.

Разумеется, у них не было проблем с качеством продукции, и поэтому они держали целый батальон контролеров.

Положение дел в Китае осложнялось тем, что каждый производитель имел свой собственный отдел контроля качества продукции. Их сотрудники исправно помечали продукцию наклейками «qc passed» или «quality control ok». [14]14
  Пометки, означающие, что изделие прошло контроль качества. – Прим. пер.


[Закрыть]Они очень хорошо справлялись с наклеиванием этих значков, но иностранным фирмам все равно приходилось присылать своих собственных контролеров.

Ничто не указывало на глубинные проблемы в «корпорации „Китай“» более красноречиво, чем огромное количество людей, получавших деньги за выполнение работы, которую владельцы фабрик не могли или не хотели выполнять сами. На глазах возникала целая индустрия сторонних контролеров, располагавшая внушительными армиями наемников, обученных следить за качеством продукции.

Почему китайские производители не могли выполнять эту работу сами? Почему они нуждались в таком тщательном контроле?

На следующий день после того, как мне пришлось добираться до отеля самостоятельно, я ожидал встретить враждебность со стороны Сестры. В действительности все вели себя так, словно ничего не произошло. Не было никакого затаенного недовольства, никто не спешил принести мне извинения, но, в то же время, никто не ждал их и от меня.

Меня всегда удивляла во владельцах фабрик эта способность очень бурно демонстрировать свои эмоции и тут же совершенно забывать об этом, и продолжать как ни в чем не бывало.

Гель для душа был отправлен на той же неделе, и внимание сразу переключилось на другие выполняемые заказы. Казалось, все было в полном порядке, и тут руководство фабрики сделало неожиданное заявление: они больше не будут принимать заказы на гель для душа от компании Johnson Carter.

Сестра пояснила, что они согласны выпускать все остальные наши продукты, но гель для душа, как мы уже успели убедиться, создавал слишком много проблем.

– Они не могут так со мной поступить, – сказал Берни. – Скажи им, что они должнывыпускать наш гель для душа. Передай им, что ятак сказал.

Мысль о том, чтобы производить часть наших товаров в одном месте, а остальные в другом, была просто абсурдной. Если рассматривать одну только транспортировку, это уже было бы слишком неэффективно. Транспортные расходы возросли бы, а производственный график пострадал из-за задержек, вызванных координационными накладками.

Руководство фабрики все-таки одержало верх, и мы вынуждены были умолять их продолжить выпуск геля для душа. В конце концов, Сестра неохотно согласилась, но перед этим твердо выразила надежду, что компания Johnson Carter больше никогда не станет предъявлять претензии по поводу уровня изделия в бутылках.

С этой проблемой сталкивались многие импортеры. Чем активнее они добивались повышения качества продукции, тем сильнее сопротивлялись поставщики.

После случая с гелем для душа наши отношения с руководством фабрики осложнились.

Я спросил у Сестры, когда будет готова следующая партия товара, чтобы я мог проверить ее перед отправкой. Сестра предложила мне приехать в пятницу. Приехав на фабрику утром в назначенный день, я обнаружил, что партия была отправлена два дня назад.

В первый момент я решил, что неправильно понял сказанное, и товар будет отправлен через два дня.

В китайском языке «позавчера» переводится как «день перед» – цяньтянь, а «послезавтра» как «день после» – хоутянь. Говорящий на китайском языке обращен лицом к прошлому, а спиной к будущему и этот непривычный взгляд всегда вызывал путаницу в моей голове.

– Вы послали товар позавчераи даже не подумали сообщить мне об этом?

– Мы не хотели вас беспокоить, – ответила Сестра.

В этой ситуации фабрика оказалась в двойном выигрыше. Товар, который никто не проверял, не могли забраковать, и, кроме того, Сестре удалось продемонстрировать мою несостоятельность.

– Как же ты мог позволить им так поступить с тобой? – спросил меня Берни.

Правда заключалась в том, что эти мелкие фокусы невозможно было предотвратить, но ни один из проделанных ими трюков не был достаточным основанием для того, чтобы всерьез задуматься о смене поставщика.

Когда вы покупаете фрукты, если вас не устраивает то, что вам предлагают в одном магазине, вы идете через дорогу к конкуренту. В экспортном производстве все было устроено не так просто. Налаживание отношений с поставщиком требовало значительных усилий, на то, чтобы сгладить все острые углы, уходило много времени. Экспортное производство было в этом отношении больше похоже на брак: даже если в отношениях возникало напряжение, обычно имело смысл постараться договориться, а не уходить в поисках нового партнера.

Не желая играть в кошки-мышки с руководством фабрики, компания Johnson Carter учредила случайные проверки. Берни считал, что если руководство предприятия пыталось скрыть проблемы, касавшиеся качества продукции, неожиданные инспекции помогут их обнаружить.

Берни объявил, что, как представитель их компании, я буду теперь наносить неожиданные визиты на производство. Я буду приезжать без предупреждения и руководство фабрики должно обеспечить мне доступ на предприятие в любое время.

Это заявление звучало жестко и несколько самоуверенно, и я опасался, что руководство фабрики воспримет его как оскорбление. Эффект оказался совершенно противоположным: Сестру удивило, что мы не проявили подобной бдительности с самого начала.

У Берни был свой, оригинальный подход к организации этих проверок. Он неожиданно объявлял представителям фабрики, что я приеду в определенный день, просто чтобы проверить их реакцию. Если представители не возражали против моего визита, он отменял поездку, считая, что ничего интересного я все равно не увижу.

Напротив, если кто-то на фабрике давал понять, что какие-то дни не очень подходят для визита, я обязательно должен был попасть на фабрику именно в эти дни. Во время одного из таких неподходящих периодов я прилетел в Шаньтоу и прибыл на фабрику только для того, чтобы узнать, что в данный момент производство нашего продукта было остановлено, на складе почти нет готовых изделий, которые можно было бы проверить, а Сестра уехала из города в деловую поездку. Другими словами, это был напрасный визит.

* * *

Объем заказов компании Johnson Carter продолжал расти, когда неожиданно поступили плохие новости: крупный покупатель пожаловался, что наши флаконы были слишком тонкими.

Руководство фабрики втайне изменило настройки пресс-форм, чтобы на каждый флакон уходило меньше пластика. В результате, стоило чуть сжать флакон, и он ломался.

– Это просто пластиковый пакет, черт его подери, – пожаловался Берни.

Его офис в Нью-Йорке провел расследование и пришел к выводу, что флаконы претерпели несколько изменений. Производители постепенно уменьшали количество пластика в течение нескольких месяцев. Первые выпущенные флаконы были прочными, но позже их качество упало настолько, что они стали с трудом справляться со своей задачей. Поскольку никто из нас не заметил этих изменений, руководство фабрики решило пойти еще дальше.

Китайские фабрики часто занимались подобным плавным понижением качества продукции. Они в тайне уменьшали количество используемого материала либо манипулировали качеством ингредиентов. Изменения были постепенными, почти незаметными. Разумеется, они не спрашивали разрешения у импортера и не ставили его в известность о происходящем.

В случае с пластиковыми флаконами компанию Johnson Carter особенно возмущало то обстоятельство, что она купила и официально владела пресс-формами для флаконов, которыми манипулировало руководство фабрики. Уменьшение количества пластика во флаконе увеличивало доходы, но фабрика не собиралась делиться ими с импортером. Все, что доставалось ему, – это повышение риска, связанного с качеством продукции.

Для компании King Chemical производство было игрой. В начале каждого совместного проекта ее владельцы договаривались об условиях сотрудничества, а затем начинали искать способы сэкономить. На вопрос, который Берни задал раньше: «Как фабрике удается предлагать такую низкую цену?» – мы получили хотя бы частичный ответ.

В игре в кошки-мышки, затеянной фабрикой, нашей задачей было обнаружить, как производитель манипулирует продуктом. Если мы находили нарушение, фабрику можно было убедить вернуться к исходной производственной схеме. Если же нам не удавалось разгадать их трюк, сэкономленные деньги доставались производителю. В любом случае, вся ответственность ложилась на наши плечи. Фабрике иногда удавалось выиграть, но она никогда не могла проиграть.

Компания Johnson Carter покупала не готовое изделие, а товар, изготовленный на заказ. Импортер предоставил все сведения, необходимые для производства флаконов, включая образцы. Решение сделать флаконы тоньше было принято руководством фабрики в одностороннем порядке.

Производитель не предъявлял нам ультиматум: если вы не согласитесь платить больше, это отразится на качестве выпускаемых нами изделий. Они просто начали понижать качество продукции и не только не дали нам понять, что поскольку мы платили мало, качество их продукции будет невысоким, но, наоборот, обещали нам, что их продукция будет лучше, чем у любого из их конкурентов. Они сдержали свое обещание, но только при выполнении первой пары заказов, после чего качество стало падать.

Постепенное снижение качества продукции было для производителей в Китае сознательной экономической стратегией. Они осознанно брали на себя риск, поскольку в глубине души знали, что у них есть запасной выход. Если импортер обнаружит манипуляции с качеством и откажется принимать заказ, как вы думаете, куда продадут бракованную партию?

Еще 10 лет назад махинации с качеством были сопряжены с большим риском, поскольку производителю было гораздо сложнее сбыть забракованную партию товара. В последние годы, однако, Китай оказался на пересечении важнейших международных торговых путей.

Если бы мы забраковали большую партию нашего шампуня, можно было найти агентов, которые могли продать товар за границей, на одном из бурно растущих экспортных рынков. Даже домашний рынок развился до такой степени, что покупателей для излишков товара можно было попробовать найти в самом Китае.

Проблемы с качеством возникали все чаще, и появление новых возможностей для сбыта товара играло свою роль. Производители знали, что для неудачной партии, забракованной в результате манипуляций с качеством на предприятии, всегда найдется покупатель, и это способствовало росту количества махинаций на производстве.

В китайском производстве не существовало представления о возмещения убытков или штрафных санкциях за недобросовестные действия, и это, безусловно, вносило свою лепту. Если (или, точнее, когда) производителя ловили на манипуляциях с качеством продукции, единственное, чего от него можно было ожидать, – это повторное производство товара надлежащим образом. Импортеру никогда не возмещали убытки из-за потерянных клиентов или пострадавшей репутации. Единственным наказанием для руководства фабрики, пойманного с ложкой в банке варенья, было требование закрыть банку.

Поскольку компания King Chemical винила своих поставщиков за отдельные случаи снижения качества, Берни предложил встретиться с некоторыми из компаний, поставлявших на фабрику основные ингредиенты. Начать он решил с поставщика, ответственного за поставку флаконов, оказавшихся слишком тонкими.

Руководство фабрики, однако, не спешило организовывать встречу. Они не хотели, чтобы мы получили информацию напрямую от поставщика, поскольку она могла противоречить их собственным утверждениям о структуре себестоимости. Кроме того, субподрядчик мог порекомендовать нам другую фабрику, не хуже, а может быть даже лучше, чем King Chemical.

После многократных запросов руководство фабрики в итоге согласилось устроить встречу для Берни во время его очередного визита.

Мы побывали на фабрике по производству пластиковых флаконов, но уже после визита узнали, что это был лишь отвлекающий маневр. Поставщик, с которым мы встретились, обсуждал с компанией King Chemical возможность поставок флаконов в будущем, но не был поставщиком тех злополучных флаконов, о которых шла речь.

В любом случае, владельцы фабрик часто состояли в сговоре друг с другом, особенно, когда дело касалось иностранных клиентов. Если один предприниматель просил другого о помощи, тот обычно соглашался в расчете получить ответную услугу в дальнейшем.

Берни попытался придержать заказы, пока ему не назовут поставщика флаконов, но потребность в готовых изделиях росла слишком быстро, и, в конце концов, от этого требования пришлось отказаться. Компания Johnson Carter присылала новые заказы, и мы продолжали отправлять все новые изделия, выпускавшиеся на фабрике King Chemical.

Глава 10
СЕМЬ ШАГОВ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ

Из-за большой разницы во времени между Соединенными Штатами и Китаем распорядок дня деловых людей, связанных с экспортным производством, был сильно растянут.

Фабрика King Chemical работала по обычному расписанию: работа начиналась сразу после завтрака и продолжалась до обеда, и я, приехав с визитом, обычно проводил все это время на предприятии. Сотрудники нью-йоркского офиса компании Johnson Carter приходили на работу, когда в Китае было уже довольно поздно, и частенько наш обмен электронными письмами и телефонными звонками затягивался на всю ночь.

Единственным остававшимся мне временем были несколько вечерних часов, когда жители Соединенных Штатов собирались на работу. Я использовал этот небольшой промежуток времени, чтобы хоть немного отоспаться.

Мне все чаще снилось производство, и, порой, закрыв глаза, я снова оказывался на фабрике, только не в роли контроллера, пытающегося добиться выполнения сроков, а в роли рабочего поточной линии. Контроль качества был главной темой моих кошмаров. В них я закрывал флаконы и лепил на них этикетки, а когда обнаруживались ошибки, все улики указывали на меня.

Проснувшись после одного из таких тревожных снов в своем гостиничном номере, я направился в ванную и обнаружил, что туалет неисправен. Это был пятизвездный отель, один из лучших в городе.

– Здесь что, вообще ничегоне работает как положено?

Я долго колебался, прежде чем позвонить на стойку регистрации и пожаловаться, поскольку знал, что пытаться починить что-нибудь в Китае обычно было себе дороже. Я был, однако, приятно удивлен, когда дежурный администратор отеля выразила желание решить эту проблему лично.

Во всем Южном Китае – в отелях и на фабриках – царило стремление немедленно самостоятельно уладить возникающие проблемы, которое совершенно обескураживало. Хотя поломка туалета не была такой уж серьезной проблемой, было отрадно видеть, что сотрудники отеля относятся к ней именно так.

Дежурный администратор поднялась в номер с двумя коллегами – парнем в рабочей одежде и горничной. Все трое стояли в ванной, изучая туалет, пока я ждал в комнате. Они напряженно анализировали ситуацию, словно группа инженеров, пытающихся исправить конструктивный дефект, обнаруженный в обитаемом космическом аппарате, находящемся в открытом космосе.

Из-за двери доносилось их бормотание, и я слышал, как они проверяют сливной рычаг в бачке. Спустя какое-то время они вышли из ванной, и дежурный администратор объявила, что они закончили. Она сказала, что неполадки были устранены.

Дежурный администратор была особенно довольна результатом и просто светилась от гордости. Я поблагодарил ее, мысленно поздравив себя с маленькой победой в борьбе за качество. «Видишь, – сказал я себе – не все здесь безнадежно. Нужно быть терпеливым, верить в успех, и, конечно, немного везения никогда не повредит».

Выходя из номера, дежурный администратор улыбнулась и бросила на меня многозначительный взгляд. Нам не следует забывать о только что оказанной услуге. Между нами как будто установилась теперь некая связь, и этот секрет стал нашим общим достоянием.

Трое сотрудников отеля уже вышли из номера, когда я вдруг почувствовал, как зашевелились волосы у меня на затылке.

Это ощущение обычно возникало, когда я вот-вот должен был о чем-то здорово пожалеть, оно было инстинктивной реакцией, выработавшейся у меня в этой стране. Я попросил их подождать минутку.

– Дэн ися!

Все трое замерли на месте, и я направился в ванную. Дежурный администратор на цыпочках вошла следом за мной.

– В чем дело? – робко поинтересовалась она.

Я подергал рычаг сливного бачка, но ничего не произошло.

– Он не работает, – сказал я.

На ее лице отразилось разочарование и замешательство, как будто она только что сумела отремонтировать туалет, а он взял и решил снова перестать работать. Она изо всех сил сосредоточилась и нажала на сливной рычаг. Из бачка раздалось громкое шипение.

– Видите? – сказала она. – Он работает.

Туалет издал звук, но это не был звук льющейся воды. Было очевидно, что он неисправен, и я ей так и сказал.

Хотя перед нами была одна и та же ситуация, она предпочитала не замечать проблемы. Более того, по-видимому, она надеялась, что я приму ее точку зрения. Складывалось впечатление, что больше всего ее расстраивало мое нежелание согласиться с ее версией происходящего.

Я уже попадал в такие ситуации с китайскими производителями. Мы могли разглядывать коричневую этикетку, которая должна была быть напечатана желтой краской, и при этом владелец фабрики настаивал на том, что она была желтой.

Это напоминало старую историю о дереве в лесу: если дерево упало, но рядом не было никого, кто мог бы это услышать, произвело ли оно вообще какой-нибудь шум при падении? В Китае не только требовался свидетель, если их было как минимум двое, они могли договориться о любой версии происшедшего. Никакого дерева могло вообще не быть, но они могли настаивать на том, что оно было: могучее, великолепное дерево, простоявшее тысячи лет.

Дежурный администратор настаивала на своей версии.

– Но он шумит, – сказала она. – Вы же сами слышали.

Горничная тоже смотрела на меня с надеждой, словно соглашаясь с альтернативной интерпретацией событий и рассчитывая, что я поступлю также. Теперь я находился под двойным давлением.

Мы плавно перешли к следующей стадии переговоров, в которой сотрудники отеля перестали отрицать проблему и начали торговаться. Мы вчетвером принялись выяснять, что такое работающий туалет. Следует ли считать туалет, который только шумит, но ничего не делает, исправным или сломанным? По словам дежурного администратора, у меня были основания утверждать, что туалет неисправен, но мне следовало признать, что он не был полностьюсломан.

Ее мнение было отчасти подкреплено логикой, и спорить с ней было бесполезно.

Для того чтобы сдвинуться с мертвой точки, мне не оставалось ничего другого, как уступить. Я согласился с тем, что туалет был сломан не полностью, и эта уступка похоже удовлетворила ее, по крайней мере, на некоторое время.

Китайские производители использовали тот же прием. Они хотели, чтобы импортер признал, что проблема не так уж серьезна, хотя бы потому, что это усиливало их позицию в споре. Если проблема не была серьезной, ей можно было уделять меньше внимания и тратить на ее решение меньше ресурсов. Это был упреждающий ход. Если все соглашались с незначительностью проблемы, то впоследствии, если от нее отмахнулись или если оказалось, что ее невозможно устранить, это не выглядело большим провалом.

Добившись компромисса, сотрудники отеля, впервые со времени их появления в моем номере, действительно попытались что-то предпринять. На этот раз я услышал звон, сопровождавший снятие керамической крышки бачка, и журчание воды, означавшее, что кто-то пытался проверить работу внутреннего механизма.

Спустя несколько минут они вышли из ванной комнаты, и дежурный администратор призналась, что все осталось без изменений. Она вежливо спросила меня, не соглашусь ли я оставить все, как есть.

Оставить все, как есть?

Это был еще один прием, с которым я уже встречался, благодаря опыту работы с китайскими фабриками. Если на производстве возникала проблема, требовавшая исправления, почти всегда кто-нибудь сначала пытался убедить импортера оставить все, как есть. Просьба всегда носила личный характер, и когда дело касалось меня, китайские партнеры просили меня закрыть глаза на тот или иной просчет «ради наших деловых отношений».

Сделать такую попытку имело смысл в любом случае. Если кто-то указывал вам на проблему, и вам удалось убедить этого человека оставить все как есть, разве это не приводило к такому же результату, как и устранение самой проблемы?

Встретившись с необходимостью решить задачу, западные люди часто задавали смешные вопросы, вроде «Что именно стало причиной этой проблемы?» и «Что мы можем предпринять?»

Просьба смириться с неработающим туалетом означала, что следующий шаг предстоит сделать мне. Ответственность ложилась на мои плечи. Когда меня вежливо попросили отменить заявку на починку туалета, я тут же вспомнил поставщиков, точно так же подходивших к решению проблем с качеством продукции. В обществе, придававшем большое значение вежливости, если кто-то просил вас об одолжении, подразумевалось, что вы поймете и согласитесь.

– В чем, собственно, проблема? – спросил я.

Я задал этот вопрос, надеясь лучше понять, что происходит. В нем не было скрытых обвинений или намеков, но он, по-видимому, запустил не тот механизм в неподходящий момент. Я был совершенно не готов к тому, что произошло дальше.

Тон дежурного администратора мгновенно изменился, и она больше не старалась выбирать выражения.

– Это очень странно, Вам не кажется?

– Что именно?

– Что именно Ваштуалет сломался.

Ее бровь вопросительно изогнулась.

– Что, простите?

– Как Вам известно, у нас в отеле много номеров.

– Ну и что?

– А то, что сломан только Ваш туалет.

Менеджер ждала, пока я осмыслю сказанное, и мне пришлось сдерживать сильное желание закатить глаза.

– Я не ломал ваш туалет, – сказал я.

– Да? Вы уверены?

Она почувствовала свое превосходство, и мне поневоле пришлось оправдываться.

Мы уже потратили на препирательства почти час, и я задумался: «Как же мы к этому пришли?» Менеджер вошла в мой номер с сияющими глазами, готовая лезть из кожи вон, чтобы помочь мне решить проблему. И вот в следующий момент она выпустила коготки, и, похоже, меня теперь могут оштрафовать за порчу гостиничного оборудования.

Культура обслуживания в Китае претерпела сильные изменения, но некоторые привычки изжить было нелегко. Культурная Революция выработала в людях определенные навыки выживания, одним из которых была необходимость любой ценой защитить себя от возможной «потери лица». В ответ на угрозу следовало нанести ответный удар, быстрый и жестокий, и не останавливаться до тех пор, пока источник угрозы не отступит. Если кто-то может создать вам неприятности, необходимо было, во что бы то ни стало, вынудить его отказаться от своих намерений. В Азии везде признают важность «сохранения лица», но нигде больше к этому не относятся с такой агрессией.

То, что дело происходило в пятизвездном отеле, не имело значения. Мы по-прежнему были в Китае, стране с давними культурными традициями, которая совсем недавно пережила период политических потрясений.

По опыту я знал, что малейший инцидент в Китае может закончиться серьезными неприятностями, и простыми извинениями ситуацию, вероятно, было не исправить. Мне нужно было вернуть наш разговор в конструктивное русло, а извинения, которые можно было расценить, как проявление слабости, были далеко не лучшим ответом.

– Это ведь пятизвездный отель? – спросил я. Этот вопрос должен был помочь мне выбраться из ямы, которую я себе выкопал.

– Разумеется, – ответила менеджер таким тоном, словно хотела сказать : «Какая наглость!»

Стараясь говорить как можно вежливее, я спросил, считает ли менеджер, что в пятизвездном отеле номера должны быть оснащены исправными туалетами. Это было простое логическое построение, которое нельзя было легко отбросить или исказить. Возможно, ее убедил мой довод, а может быть, она поняла по моему тону, что я не стараюсь сознательно ей навредить.

Поведение дежурного администратора снова изменилось – как будто опять переключили телевизионный канал – на этот раз она повела себя как маленькая девочка, просившая у меня прощения. Она перечислила мне несколько возможных объяснений неисправности туалета. Все они были надуманы, и никак не были связаны друг с другом. Наименее правдоподобное состояло в том, что поскольку мой номер располагался на самом верхнем этаже, давления в трубах не хватало для исправной работы туалета.

По существу, мне предлагали выбрать любое понравившееся объяснение. На фабриках со мной происходило совершенно то же самое.

Когда качество падало, мы получали гору извинений и хитросплетение отговорок. Во всем были виноваты поставщики. Ответственность несла компания грузовых перевозок. Это был промах одного из рабочих («но вам нет необходимости беседовать с ним лично, его только что уволили»).

Длинный перечень оправданий был просто еще одним этапом процесса разрешения проблемы. Его не стоило воспринимать всерьез, так же как и обвинения в мой адрес, которые тоже не означали, что вину действительно хотят переложить на мои плечи. В Китае процесс устранения проблемы не был прямолинейным. Нужно было следовать установившимся традициям, запастись терпением и верой в успех, и дать тем, кто вызвался решить проблему, шанс прийти к решению своим путем.

Мой клиент из Германии жаловался, что его поставщики совершенно не умели прямо обсуждать сложившуюся ситуацию.

Они бесконечно ходили вокруг да около, в разрешении любой ситуации они никогда не делали ничего schnell. [15]15
  Быстро (нем.). – Прим. пер.


[Закрыть]

Возможно, Китай модернизировался, может быть однажды он даже станет лидером мировой экономики, но научиться добиваться здесь определенного результата было по-прежнему непросто. Иностранные компании, надеявшиеся добиться чего-то на этом растущем рынке, должны были четко понимать, насколько культурные пережитки сдерживали экономическое развитие.

Эпопея с туалетом подходила к концу. Дежурный администратор выглядела разочарованной, да и я был тоже по-своему огорчен. Китай был полон обещаний и разочарований, и я был огорчен не столько дежурным администратором, пытавшейся, но не сумевшей починить туалет, сколько общей системой, которая была безнадежно испорчена. В итоге никто из нас так и не узнал, что же произошло с туалетом. Мы не нашли ни одной зацепки и расставались, не имея представления о том, что делать дальше.

Выходя, дежурный администратор поинтересовалась, нет ли у меня каких-нибудь пожеланий. Она, вероятно, считала, что сейчас клиенту было уместно попросить о чем-нибудь, своего рода компенсации, например, о снижении платы за номер. Я ответил ей, что мне ничего не нужно. Она спросила, не хочу ли я поменять номер. Я ответил, что в этом не было необходимости, поскольку до выходных оставалось всего два дня. Она извинилась с выражением отчаяния на лице и сказала, что ей пора идти. Она пояснила, что было уже довольно поздно. Я ответил, что все понимаю.

Перед тем как уйти она остановилась у двери и еле слышным голосом сказала, что завтра все может измениться к лучшему. У отеля был инженер, который ремонтировал туалеты и прочее оборудование. Он отвечал за работу водопровода во всем отеле. Инженер сам пришел бы в мой номер и починил бы мой туалет, но в этот день он был выходной.

Это была последняя стадия процесса решения проблемы. По причинам, не поддающимся логическому объяснению, она наступила ближе к концу. Настал момент, когда небеса открылись и сквозь тучи засияло солнце… И истина освободит вас!..