Текст книги "Плохо сделано в Китае"

Автор книги: Пол Мидлер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 19 страниц)

Глава 17
«ВЫ МЕНЯ НЕ РАССЛЫШАЛИ»

Благодаря наплыву импортеров со всего мира в Гуанчжоу постоянно появлялись новые рестораны. Оказавшись здесь, русские открывали свои рестораны, итальянцы и французы – свои, так же поступали и выходцы из разных уголков Ближнего Востока. Многие из рестораторов были по совместительству импортерами, и они часто украшали свои заведения товарами, которые производили для них в Китае. Некоторые даже превращали залы ресторанов в своеобразные выставочные павильоны, демонстрировавшие возможности их владельцев.

Многие американцы, утверждавшие, что им нравится есть настоящую китайскую еду в Китае, быстро уставали от новизны незнакомой кухни и начинали искать чего-нибудь более привычного. Обычно уже после нескольких посещений местных ресторанов импортеры начинали наводить справки о возможных альтернативах. Мой новый клиент по имени Даг спросил меня об этом в первый же день своего визита в Китай. Я рассказал ему о новом турецком ресторане, владелец которого, стараясь как можно точнее воссоздать атмосферу Стамбула, построил настоящую каменную печь и одел своих китайских работников в турецкие национальные костюмы.

В ресторане Даг вынул из сумки и разложил на столе несколько магнитов. Его компания занималась производством фурнитуры, и это были фиксаторы, которые устанавливали в дверцах шкафов. Они были самым популярным изделием его компании, их покупали миллионами. Их выпускали в Мичигане, а найти можно было в домах по всей Северной Америке.

– Нам нужны образцы, которые выглядели бы в точности, как эти, – сказал он мне.

Я взял в руки один из магнитов, и решил, что корпус был сделан из алюминия. Даг подтвердил мою догадку. На обратной стороне изделия я обнаружил надпись, выбитую на металле: «Made in USA». [22]22
  Сделано в США. – Прим. пер.


[Закрыть]

– Вы хотите, чтобы на образцах не было этой надписи? – уточнил я.

Он дважды моргнул, глядя на магниты, лежавшие на столе.

– Верно, – ответил он, – лучше ее не делать.

Его отец основал компанию несколько десятилетий назад, чтобы выпускать специализированное оборудование, и я знал из нашего предыдущего разговора, как озабочен был Даг переводом своего производства магнитов в Китай. Они были в числе изделий, все еще выпускавшихся на фабрике в Мичигане.

Мы заговорили об изменениях в сфере производства, и хотя он скоро собирался прекратить самостоятельное производство линейки своих самых популярных изделий, Даг удивил меня, сказав, что не был обеспокоен общими изменениями в своей отрасли.

– Наш бизнес основан на отношениях с клиентами, – сказал он.

Мне постоянно приходилось слышать подобное от импортеров, и я хорошо знал, что его слова значили на самом деле: его компании становилось все труднее соревноваться с конкурентами в цене. Их агенты по продажам начинали говорить клиентам об отношениях, когда понимали, что те вот-вот переметнутся к их соперникам. «Вы не можете нас оставить, – настаивали они, – у нас с вами давние отношения».Правда, в какой-то момент американские компании перестали придавать большое значение личным связям, так же как они перестали интересоваться тем, был ли товар произведен в Соединенных Штатах.

Я спросил у Дага, заметят ли его клиенты отсутствие маркировки на корпусах магнитов. Когда он покрутил головой в ответ, я на мгновение уловил цинизм в его взгляде. Его клиентам важна была низкая цена.

– Качество им тоже важно. Не поймите меня превратно, они должны быть сделаны хорошо.

Было время, когда американские компании предпочитали покупать комплектующие с маркировкой «Made in USA», но на рынке произошли значительные изменения. В какой-то момент цена изделий с маркировкой «сделано в Китае» стала слишком привлекательной. Когда продавец говорил покупателю, что его изделие, произведенное в США, можно купить за 65 центов, покупатель понимал, что его можно найти в другом месте дешевле. Когда за то же изделие просили 65 центов, говоря, что оно сделано в Китае, покупатель знал, что дешевле его купить не удастся.

Даг объяснил мне, что собирается перенести часть своего производства в Китай, чтобы добиться небольшого выигрыша в цене. Я поинтересовался, могла ли фабрика в Мичигане производить комплектующие так же дешево, как это делали в Китае. Даг ответил, что скорее всего – нет.

– Так вы собираетесь перевезти все свое производство в Китай? – спросил я.

– Нет, мы не можем, – ответил он, явно чувствуя себя неуютно. – Мы не можем ничегоне производить. У нас стоит оборудование.

В бизнес-школе нас учили совсем другому. Деньги, потраченные на строительство фабрики и покупку оборудования, были невосполнимыми расходами, если у вас была возможность производить что-то дешевле за пределами фабрики, значит, так и надо было поступать.

Даг беспокоился о том, как его компания будет выглядеть, если вообще прекратит всякое производство.

– Если мы ничего не будем производить, – сказал он, – мы станем просто брокерами.

Долгие годы его компания конкурировала с поставщиками, привозившими комплектующие из-за границы. У них не было никакого оборудования, они ничего не производили.

Американские производители смотрели на эти компании свысока, объясняя своим клиентам, что те были только посредниками. Впрочем, в последнее время американские компании все чаще добавляли к товарам, выпущенным на их собственном производстве, изделия, произведенные за границей. И чем больше они полагались на экспортное производство, тем более лицемерной выглядела их позиция.

Для нежелания расставаться со своими производственными мощностями у американских производителей была и еще одна веская причина, касавшаяся оценки стоимости компании. Собственные производственные мощности делали компанию более ценной в глазах инвесторов. Импортер же, просто перепродававший комплектующие, в их глазах не владел ничем, кроме списка клиентов и натянутых отношений с поставщиком.

Я спросил у Дага, не переживал ли он за судьбу рабочих на его предприятии. Перенос производства магнитов в Китай приведет к сокращению рабочих мест. Даг стал оправдываться.

– На кону стоит больше, чем потеря нескольких рабочих мест, – сказал он. Для компании было жизненно важно принять самое экономически обоснованное решение. Ему нужно было думать о сотрудниках в отделе продаж и на складах, об офисном персонале.

– Может, мы и потеряем несколько рабочих мест на производстве, но мы возместим эти потери.

Мой интерес к судьбе рабочих на производстве, похоже, задел Дага за живое.

– Вы вообще когда-нибудь работалис членами профсоюзов? – спросил он.

Я ответил, что мне не доводилось.

– Наши рабочие работают по четыре десятичасовые смены в неделю. Выходные у них – три дня подряд. Периодически нам нужно, чтобы несколько человек вышли на работу в пятницу помочь разгрузить партию деталей.

Рассказывая продолжение этой истории, Даг наклонился ко мне поближе. Было видно, что он принимает ее близко к сердцу.

– Однажды Марк, мой исполнительный директор, пошел в служебные помещения, чтобы найти пару человек для работы в пятницу. Понимаешь, они все обожают работать по пятницам из-за сверхурочных.

– Так вот, он туда сходил, выбрал пару человек и вернулся в офис. Через две минуты еще один рабочий приходит к нему в офис и начинает барабанить в дверь. Этот парень заявляет Марку: «А почему это ты меня не выбрал на сверхурочные?» Ну, Марк ему и отвечает: «Я бы выбрал, да когда я проходил мимо твоего рабочего места, ты там спал».

Даг помотал головой, вспоминая об этом, и на его губах заиграла улыбка.

– И знаете, что этот рабочий, член профсоюза, ответил моему директору? Он сказал: «Ну да, я спал. Но ты все равно должен был меня выбрать, говнюк!»

Снова представив себе унижение своего директора, он громко расхохотался, по-прежнему не в силах понять, почему его мичиганские рабочие считали себя вправе требовать всего, что им заблагорассудится.

За время моей работы с импортерами у меня не сложилось впечатления, что они были рады переносу их производства за границу, и Даг, скорее всего, предпочел бы, чтобы ему никогда не пришлось ехать в Китай. Их вынуждали к этому низкие цены на изделия, произведенные в Китае, и, отчасти, ожидания их клиентов. Безответственное поведение их рабочих, защищенных профсоюзами, не столько служило для этих руководителей дополнительным стимулом, сколько помогало преодолеть чувство вины.

Я объяснил Дагу, что хорошо понимаю преимущества свободного рынка, но мне все равно жаль рабочих в Штатах.

– В детстве родители заставляли своих детей доедать всю еду на тарелках, потому что в Китае дети голодали. А что стало с ними теперь? Они выросли, и теперь им говорят, что если они не будут пошевеливаться, в Китае найдутся люди, готовые сделать их работу за них.

Первая фабрика, которую мы с Дагом посетили, занималась выпуском металлических ручек, вроде тех, что устанавливают на дверцах кухонных шкафов или на ящиках письменных столов. Представитель компании, с которым я разговаривал, заявил, что сам занимается производством, но во время нашей экскурсии по фабрике оказалось, что он плохо там ориентируется. Даг тоже обратил на это внимание.

Китайские производители охотно пользовались услугами посредников. Если тот настаивал на получении определенного процента или фиксированной суммы, производитель просто поднимал цену соответствующим образом, чтобы компенсировать эти затраты. Импортеры, напротив, предпочитали избегать сотрудничества с посредниками по той же самой причине: их вовлечение приводило к повышению цен.

Теоретически посредники должны были изучить рынок и найти для своего клиента самое выгодное предложение. На практике они чаще всего передавали заказы своим друзьям или родственникам. И поскольку здесь были замешаны личные отношения, каждый раз, когда обнаруживались проблемы с качеством продукции (а это происходило регулярно), посредник вставал на сторону производителя и заявлял: «Руководство фабрики утверждает, что они здесь ни при чем».

Впрочем, если у посредника не было личных связей с производителем, дела обстояли еще хуже. Каждый раз, когда возникали какие-то неувязки, партнеры начинали спорить о том, кому придется брать на себя ответственность за исправление проблемы. Пока они сражались, импортеру оставалось только гадать о причинах многочисленных проволочек.

Производителям было выгодно пользоваться услугами посредников, и потому они позволяли тем делать все необходимое, чтобы добиться получения заказа. Посредники понимали, что импортеры предпочитали иметь дело с производителями напрямую, и поэтому производители часто позволяли своим посредникам делать вид, что те являются владельцами их предприятий.

В Китае столько людей пыталось ввести импортеров в заблуждение, что им приходилось как следует поработать, чтобы разобраться в том, что же на самом деле происходит на том или ином предприятии. Возможно, сделать вид, что вы принимаете все за чистую монету, было бы более учтиво, но что было делать, когда возникали конфликты? Импортер должен был знать, кто дергает за ниточки, кто, в конечном итоге, отвечает за работу предприятия.

Во время экскурсии по фабрике среди прочих нас сопровождал полный мужчина средних лет, которого нам представили как прораба. На большинство наших вопросов, касавшихся предприятия, отвечал именно он. Когда Даг упомянул о предполагаемых объемах заказов, я заметил, что глаза этого «прораба» загорелись ярче, чем у всех остальных.

Пока мы осматривали производство, человек, представившийся нам владельцем фабрики, не отходил от своего «прораба».

Мы с Дагом отстали от них на несколько шагов, и через некоторое время я громко позвал: «Лаобань!» Так на производстве обращались к любому начальнику.

Когда человек, представленный нам, как прораб, повернулся, мы сразу поняли, кто был здесь главным. Поняв, что прокололся, мнимый владелец признался нам, что был в этой сделке просто посредником. На Западе, когда обнаруживался обман, положение становилось настолько неудобным, что одна из сторон часто отказывалась от дальнейших переговоров. В Китае просто признавали небольшое тактическое преимущество, заработанное стороной, разоблачившей надувательство.

Среди нескольких фабрик, которые мы посетили далее, было предприятие, выпускавшее трубы из нержавеющей стали, вроде тех, что устанавливают в шкафах для одежды и ванных комнатах. По словам Дага, это был «продукт массового потребления», и он зарабатывал на нем очень немного. У нас уже был наготове заказ, и мы ехали на фабрику, чтобы убедиться, что там все было в порядке, прежде чем заключить договор с ее руководством.

Фабрика по форме и размерам напоминала футбольное поле, но несмотря на габариты оказалась просто большим металлическим ангаром. Внутри стояло несколько длинных станков, нескончаемым потоком производивших стальные трубы. На одном конце предприятия стальные рулоны укладывали на конвейер, затем их разматывали, плоские полоски сгибали в цилиндры, которые затем закреплялись сварным швом. На противоположном конце фабрики работники получали готовые трубы, разрезали их на части нужной длины и укладывали в аккуратные штабеля.

Осмотрев предприятие, мы направились в главный офис, чтобы подписать производственное соглашение. Даг взглянул на накладную.

– Минуточку, – сказал Даг, – здесь написано 1.99 юаней.

– Нет, это неверно, мы договаривались на 1.9, – отреагировал я.

Руководство фабрики просило 1.9 юаня за фут, что по текущему курсу равнялось примерно 25 центам. Когда я спросил у владельца фабрики, в чем дело, он почесал затылок, наклонил голову и предположил, что это была моя ошибка.

– Ни тин цо лэ, – сказал он. – Вы меня не расслышали. «Один-точка-девять» звучит очень похоже на «один-точка-девять-девять».

Я возразил, что цены на остальные изделия они давали нам с точностью до одной десятой юаня.

Один юань стоил чуть больше десяти центов, потому одна десятая юаня примерно соответствовала одному центу. Даг сказал, что не понимает смысла называть цену с точностью до одной десятой цента.

– Если они хотели получить 1.99 юаня, почему было просто не сказать «два»?

– Я убежден, что они сказали «один-точка-девять».

– У меня в записях тоже стоит 1.9, – сказал Даг. Он расхохотался, пораженный абсурдностью нашей дискуссии. Между 1.9 и 1.99 была разница в 5 %, и это было существенно. Весь его предполагаемый доход от этой сделки составлял чуть больше 10 %.

Меня беспокоило положение Дага, но в то же время я не мог не отметить находчивость этого предпринимателя. Он свел на нет половину прибыли Дага одной лишь фразой: «Вы меня не расслышали».

– Взгляните сюда, – сказал Даг. Он продолжал изучать накладную. Руководство фабрики указало все длины в метрах.

– Я же предупреждал их, что все должно быть в футах.

Десятифутовые трубы, которые мы собирались заказать, были записаны в накладной как трехметровые.

– Мы всегда все измеряем в метрах, – сказал владелец фабрики.

– Но вы называли нам цены за фут.

– Только потому, что вы хотели получить цены за фут.

– Но в накладной стоят метры.

– Мы всегда все измеряем в метрической системе.

Это было совершенно необъяснимо, и я возмутился. Владелец фабрики оправдывался тем, что десять футов – это почти то же самое, что три метра. [23]23
  1 фут = 0.3048 м. Таким образом, 10 футов = 3.048 м. – Ред.


[Закрыть]

– Чабудо, – сказал он, – длина практически такая же.

Мне даже не потребовалось доставать калькулятор, чтобы понять на какой стороне чабудомы окажемся. Разница в длине означала для Дага потерю еще 1.5 % прибыли.

Когда я указал на это обстоятельство владельцу фабрики, он наклонил голову в другую сторону, и снова почесал затылок.

Даг рассчитывал заработать на этой сделке в общей сложности около 10 %. Теперь его доход упал до 3.5 %, и это без учета транспортных расходов на перевозки внутри страны и других мелких затрат. При таких условиях скорее всего компания Дага не заработала бы на этой сделке вообще ничего.

Когда мы сели в такси, Даг сказал мне, что эта поездка была пустой тратой времени. Моим единственным оправданием было то, что я никак не ожидал ничего подобного. Мы связались с несколькими потенциальными поставщиками. Этот был ничем не хуже остальных и назвал привлекательную цену. В итоге мой клиент сказал, что ни в чем не винит меня, но то, как с ним обошлись, меня сильно расстроило.

Межкультурные переговоры должны были помогать налаживать взаимопонимание и уважение друг к другу. В международной торговле и так хватало трудностей, учитывая языковой барьер и подчас огромные расстояния, разделявшие покупателей и продавцов. Мне было стыдно не столько за себя, сколько за то, как повели себя китайцы с моим клиентом. Он был новичком в китайских играх и вел себя гораздо лучше, чем многие из тех, с кем мне приходилось работать. Я был совершенно уверен, что он заслуживал лучшего отношения.

Бытовало мнение, что китайцы практиковали «мягкий» подход к деловым отношениям, хотя я никогда не понимал, что под этим подразумевали. Владельцы предприятий вели себя очень агрессивно и даже немного жестоко. Этот конкретный владелец фабрики обнадежил потенциального клиента, вынудил его прилететь из Соединенных Штатов в Китай, а затем, когда тот уже потратил свои время и деньги, попытался воспользоваться сложившейся ситуацией в своих интересах.

По дороге на следующую фабрику Даг сказал мне, что ему скорее всего все равно придется отдать свой заказ этому предпринимателю. На родине один важный клиент рассчитывал скоро получить от него эту партию труб. Даг сказал, что даже если ему не удастся ничего заработать, важно было оправдать доверие клиента.

Почему же китайские производители не вели себя так же в отношении своих клиентов, почему они вечно пытались извлечь сиюминутную выгоду? Китайские деловые лидеры постоянно проповедовали важность установления серьезных отношений, но почему-то лучше всего их слова понимали иностранцы.

Глава 18
«ЦЕНА РАСТИ!»

Берни признался мне, что не любит ездить в Китай. Хотя ему и приходилось выполнять функции президента собственной компании, по призванию он был агентом по продажам. Для него было гораздо продуктивнее проводить время на встречах с клиентами в Соединенных Штатах. Он говорил, что в течение двухдневной поездки к потенциальному клиенту мог заключить договор, который обеспечил бы фабрику King Chemical работой на несколько недель.

Однако поездки в Китай, отрывавшие его от общения с клиентами, были неизбежны. В этот раз Берни прилетел, чтобы разобраться с ценами на наши изделия. Руководство фабрики попыталось в последнюю минуту повысить цены, и проблема оказалась настолько серьезной, что ставила под угрозу экономическую целесообразность дальнейшего сотрудничества.

На фабрике, в зале для совещаний, Берни выложил на овальный стол большую папку с документами. Он вытряхнул на стол толстую пачку бумаг и взял несколько верхних листков. Это были финансовые отчеты, подготовленные его бухгалтером.

– Сначала я хочу показать ей вот это, – сказал он, развернув бумаги так, чтобы Сестра могла их видеть. – Я хочу, чтобы она поняла, сколько денег мы уже потеряли.

Он подтолкнул отчеты по направлению к Сестре и указал на сумму в скобках [24]24
  В Соединенных Штатах отрицательные величины в финансовых отчетах печатают в скобках. – Прим. пер.


[Закрыть]внизу одной из страниц. Если верить отчету, Берни и его партнеры потеряли в общей сложности чуть меньше двух миллионов долларов.

Берни тут же уточнил, что несмотря на значительность этой суммы, он по-прежнему верит в перспективы дальнейшего сотрудничества. В истории компании Johnson Carter наступил поворотный момент. Берни вел переговоры с новыми очень серьезными клиентами. Это были крупнейшие распространители, и все они были очень заинтересованы в сотрудничестве с Johnson Carter. Но если этих клиентов не удастся заполучить из-за проблем с ценами на продукцию фабрики, компания Берни не сможет послать их заказы на фабрику King Chemical.

– Вместе мы могли бы очень хорошо заработать, – сказал он. – Но для этого нам нужно научиться понимать друг друга и осознать, что все происходящее с одной компанией влияет на другую.

Затем Берни рассказал о компаниях, с которыми вел переговоры. Среди них были Wal-Mart, Colgate-Palmolive, несколько сетей аптек-универсамов и все крупнейшие сети долларовых магазинов в Соединенных Штатах. Я знал, что Берни не преувеличивал, поскольку иногда мне приходилось разговаривать с представителями этих компаний от имени Johnson Carter.

– Через пару лет, – продолжал Берни, – объемы производства нашей продукции сравняются с объемами крупнейших производителей косметических товаров в мире.

Судя по тому, как шли дела, этого вполне можно было ожидать.

Пока Берни говорил, Сестра согласно кивала. Складывалось впечатление, что она с ним согласна, но что-то ее явно отвлекало. Она бросила взгляд на финансовые отчеты, и как раз в тот момент, когда Берни закончил свою короткую речь, протянула руку и прикоснулась к бумагам. Она не могла понять слов, напечатанных на них, да и для того чтобы понять представленные там цифры, у нее не было соответствующей подготовки.

Отчеты были отпечатаны на дорогой, белоснежной бумаге, и, по-видимому, ее привлекал их общий вид. Созданные скорее всего по шаблону, с помощью специальной бухгалтерской программы, они, тем не менее, выглядели очень профессионально.

Компания King Chemical не вела точного бухгалтерского учета, чтобы не показывать управляющим, сотрудникам и местным чиновникам насколько прибыльным было их предприятие. Фабрика выпускала продукцию на миллионы долларов, но вся отчетность была либо нацарапана карандашом, либо вообще хранилась только в голове Сестры.

Выступление Берни было прелюдией, психологической обработкой перед началом обсуждения ценовой политики фабрики. В частности его беспокоила тенденция руководства предприятия: заявлять о повышении цен только после того, как он договорился с клиентами Johnson Carter о ценах.

Берни обычно требовалось несколько месяцев, чтобы согласовать заказ с крупным распространителем. Нужно было договориться о типе изделий и объемах партии, часто для нового клиента приходилось разрабатывать этикетки. Иногда клиенты просили немного изменить состав изделия. Все решения принимались группой руководителей, а цены согласовывали задолго до того, как поступал сигнал начать производство. Берни всегда уточнял у руководства фабрики цены на продукцию, прежде чем назвать свою цену клиентам, но потом, как только компания Johnson Carter получала заказ от своего клиента, часто всего за несколько дней до перевода денег за выполнение заказа в Китай, руководство фабрики сообщало о небольшом повышении цены.

Поскольку все решения в больших компаниях принимались коллективно, изменить что-либо в утвержденном договоре было практически невозможно. Распространители предполагали, что заключенный договор будет выполнен в точности, так что руководство Johnson Carter не хотело рисковать доверием своих клиентов и пытаться изменить условия договора всего через неделю или две после его заключения.

Разумеется, Сестра отрицала, что это был тактический ход с ее стороны. Она утверждала, что у фабрики не было другого выхода. «Цена расти!» – взволнованно говорила она. Это была одна из немногих английских фраз, которые Сестра сочла необходимым выучить, и она повторяла ее постоянно.

Берни объяснил, что хорошо понимает, что цены могут расти. Но почему руководство фабрики извещало его об этом только после того, как компания Johnson Carter договорилась о цене с King Chemical и получила заказ от своего клиента?

Повышение цены в последнюю минуту переносило часть прибыли от сделки от посредника к производителю, и Берни не верил объяснениям Сестры еще и потому, что слишком часто становился жертвой этого приема. Каждый раз, когда компания Johnson Carter размещала особенно крупный заказ, руководство фабрики делало одно и то же. Оно дожидалось получения заказа, а потом объявляло о повышении цены.

Берни отчаялся найти решение этой проблемы. У него накопилось несколько заказов, которые он не мог отправить в производство из-за внезапного повышения цен руководством King Chemical. Он объяснил мне, что на этой стадии уже не может договориться с покупателем о повышении цены, но также больше не может позволить себе нести потери, связанные с разницей в цене.

В конце долгого дня переговоров в офисе King Chemical Берни пригрозил, что разорвет с фабрикой все деловые отношения. Он озвучил стандартный аргумент, который приводили все американцы, когда понимали, что их обманывают:

– Разве им не ясно, что если они будут так меня кидать, я больше никогда не стану иметь с ними дело?

В нашем случае угрозы были бесполезны. Руководство фабрики так же внезапно повысило цены на ряд изделий перед прошлым визитом Берни, и он тоже возмущался. На повышенных тонах он сообщил руководству предприятия, что больше не вернется на фабрику. Как показало время, он не только вернулся, но и привез с собой еще больше заказов.

Берни рассчитывал на определенную прибыль от каждого заказа, и его выводило из себя поведение руководства фабрики, безнаказанно отбиравшего у него часть доходов. Хотя Берни выполнял свою работу, исправно добиваясь заказов от новых клиентов, в последний момент ему сообщали, что его доля в обшей прибыли будет меньше.

В некоторых областях Китая рыбаки использовали птиц для ловли рыбы. Они перевязывали веревкой шею баклана – птицы, похожей на пеликана – так, чтобы она не могла проглотить пойманную в реке рыбу. Как только рыба попадала в клюв, рыбак вытаскивал птицу на берег за привязанную к лапе веревку.

Этих рыбаков можно было увидеть за работой на реке Ли в окрестностях города Яншо. Когда мне довелось понаблюдать за этим процессом, больше всего меня поразил оптимизм птицы. Она не понимала, что ее используют: сколько бы раз ее ни отпускали в воду, каждый раз добыча доверчивой птицы доставалась рыбакам.

Размышляя о тактике фабрики King Chemical, я понял, что компания Johnson Carter была птицей, а руководство фабрики – рыбаками.

Берни постоянно путешествовал по Соединенным Штатам в поисках новых клиентов, чьи заказы требовали производства в Китае косметических товаров на миллионы долларов. Он рассчитывал получить от этих сделок определенный доход, но как только он собирался насладиться плодами своего труда, появлялось руководство фабрики и пыталось отобрать у него добычу.

Рыбаки, конечно, позволяли баклану съедать часть добычи, обычно самую мелкую рыбу, проходившую сквозь перевязанную шею птицы, поскольку баклан им был нужен живым. Точно так же руководство King Chemical заботилось о том, чтобы не разорить импортера. Они должны были точно знать, сколько прибыли следовало отдать импортеру, чтобы не потерять его, а сколько они могут присвоить с помощью разнообразных маневров.

Повышение цен в последнюю минуту не было новым изобретением. Китайские производители пользовались этим приемом уже достаточно давно. Одним из первых западных журналистов, попавших в Китай после революции Председателя Мао, была австралийская журналистка Лиза Хоббс (Lisa Hobbs). Она приехала в страну в 1965 году и провела много времени в частности на Кантонской ярмарке. Вот как она описала в своей книге «Я побывала в Красном Китае» («I Saw Red China») взаимоотношения китайского правительства с импортерами в те времена:

«Общий подход к ведению дел характеризовало следующее событие: 14 апреля, за день до открытия Кантонской ярмарки, китайское правительство разослало телеграммы своим иностранным покупателям по всему миру, извещая их о повышении всех цен по сравнению с прошлогодними на 20 %».

* * *

По большому счету, Берни не мог ничего изменить. Долгие споры по поводу цен на продукцию приводили к задержкам на производстве, из-за которых компания Johnson Carter страдала гораздо больше, чем фабрика King Chemical.

Руководству фабрики было все равно, поставлять продукцию в марте или в мае. Как и большинство китайских производителей, руководители King Chemical имели доступ к дешевому финансированию, и каждый конкретный заказ был им не так уж важен. Johnson Carter, напротив, была типичной американской компанией. Свободных денег у нее было мало, и Берни постоянно должен был заботиться о том, чтобы его компания приносила доход.

Нужно было покрывать повседневные расходы, да и распространители постоянно давили на руководство Johnson Carter. Как и многие импортеры до него, Берни понял, что получить небольшой доход лучше, чем потерять компанию. Положение остальных импортеров отличалось не сильно, и потому подобного рода игры с ценами в последний момент были широко распространены в Южном Китае.

Руководство фабрик, повышавшее цены в последний момент, никогда не признавалось, что это был целенаправленный маневр или их целью было повышение собственной прибыли. Производители всегда утверждали, что практически ничего не зарабатывают (хотя было совершенно очевидно, что их предприятия стремительно развиваются).

Повышая цены, они всегда винили изменения на рынке, над которыми были не властны.

Повсюду в производственном секторе раздавался хор голосов, повторявших «Цена расти!», а владельцы фабрик утверждали, что они здесь ни при чем, просто цены на сырье постоянно увеличиваются.

Однако цены на сырье не только росли, но иногда и падали, только об этом производители предпочитали помалкивать.

Каждый раз, когда цены на сырье резко подскакивали, они кричали «Цена расти!», но когда цены немного опускались, никто не спешил упомянуть об этом.

Да и внезапные скачки цен на сырье не требовали такой уж немедленной реакции. Большинство производителей держало резерв основных видов сырья, купленного по прежним ценам. Это, впрочем, не мешало им пытаться получить дополнительный доход, когда они узнавали о повышении цен.

Даже если у них не было собственных запасов сырья, у многих производителей имелись договоры с поставщиками, гарантировавшие им фиксированную цену в течение определенного периода.

– Цены на пластик выросли на 200 долларов, – сообщила Сестра.

Берни спросил, сколько фабрика платила за тонну пластика, но Сестра отказалась ответить. Китайские производители не любили делиться подробной информацией о ценах, хотя охотно сообщали, насколько они выросли. Они никогда не говорили, какой была цена раньше или какой она стала, а лишь сообщали, насколько она изменилась.

Они только повторяли: «Цена расти!»

Это было все равно, что спросить, сколько стоит неэтилированный бензин, и услышать в ответ, что он подорожал на 25 центов. В отсутствие остальной информации сведения об изменении цены были бесполезны.

Берни потребовал, чтобы его познакомили с поставщиками ключевых видов сырья. Он хотел лучше разобраться в ценах на сырье и также надеялся понять их общую динамику. Он всего лишь хотел получить общую информацию о рынке сырья.